《服装批发成功转型品牌的私秘策划方案》doc.docx

1、服装批发成功转型品牌的私秘策划方案doc中国的服装企业起码有 90都是依靠批发市场得到发展壮 大的，前店后厂的经营模式也曾经非常流行。广州白马/十三 行/站西/红棉/沙河、深圳海燕/东洋/南洋、虎门富民、辽宁西 柳服装市场，沈阳五爱服装市场、株洲智超等这些服装批发 市场在中国服装产业的发展史上起到了举足轻重的作用。 但对于那些依靠批发起家，又想进一步做大的服装企业 来说，转型是必然的。不过，转型并非说起来那么简单。很 多企业受下面一些因素影响，在转型的路上徘徊不定，颇费 踌躇* c8 D0 |$ A0 / 8 I3 i1、批发销售中，给客户铺货产生了大量的应收帐款， 担心转型后货款无法收回。

2、2、转型受到众多老客户的抵制企业担心因此失去市 场。 3、对运作品牌缺乏经验信心不足。 4、公司在产品研发、生产等方面无法跟上品牌要求。p2 q* ? + U( 4 _( R/ m/ P)5、缺乏企业做品牌发展需要的有效人才。% y, t0 ) C# k! n遭遇转型困惑的企业并不在少数，笔者在作品牌咨询的 时候与众多中小品牌企业老板谈到，起码需要做好以下一些 基础工作，才能让企业由批发向品牌成功过渡。 一、企业老板要树立足够的决心和魄力4 ?&n8 2 h6 J# o H5 M , c; _4 ; _. |- N&O% 老板是企业的舵手，毫无疑问，转型最终决定的因素是 来自企业老板。9 o0

3、 5 N1 E 4 A- W8 w老板必须先树立起自己的品牌经营理念，才能去引导自 己的客户和员工，必须经常进行洗脑，抛开以往做批发的一 些思维习惯。 在转型的初期，企业的市场销售一般都会下滑，甚至下 滑幅度很厉害。作为老板，你必须有足够的决心和信心挺过 这道关口，切不可因此动摇而导致前功尽弃。4 B, X0 o 5 &! 对于该调整撤换的客户，作为老板，你必须要有坚定的 决心进行处理，坚决支持你的副总经理以及营销总监的行 动，抛弃一些私人的感情成分，关键时刻，甚至你可能还得 牺牲你的大客户，放弃眼前唾手可得的利益。 5 / E ?/ Ov. o 5 n M还有，作为老板，你得对品牌的宏图进行

4、长远规划和设 想。 二、科学地规划产品 转型前，请先问问自己，你的产品生产质量是否已经过 硬？你的企业是否具有独立的开发能力 7 你的公司是否拥有 好的服装设计师？批发时代对产品的要求是讲究一个量，讲 求物美价廉。批发出去以后一般也不需要什么承诺和售后服 务， 几个畅销款式就能帮你打出一番天下。 如果转型做品牌， 你必须对原有的产品的 结构进行调整，品牌品类必须尽可 能的丰富，能满足同类消费者不同的需求。在品牌时代，你 必须对你的每一件产品负责。你的产品一定需要有畅销的红 花，还可能需要有绿叶来点缀。当然，你更要清楚，你公司的强项是什么产品，是男装 还是女装还是裤子或者童装？你的品牌的产品一定

5、要有重 点。这也有利于在竞争激烈的市场环境中脱颖而出。 三、规范的价格体系2 F- J) B) l! _! 3 n T p* i6 4 E * I8 d$ L 4 , g1 m做品牌必须要有维持运作品牌的足够的利润，你必然要 提高你的产品价格，这是你操作品牌的首要步骤。# G, R O) W; N6 y 0 G Y: y价格是品牌的最直接的信号，直接决定了你的消费群体 定位。批发时代，产品销售价格是由零售商说了算，但在品 牌时代，你的专卖店里和专柜里的产品价格必须是一个统一 的体系。) i- H6 |4 V6 dC$ P7 y 5 v服装界目前比较流行的是厂家制定全国统一的产品零售价 格，然后

6、以稳定的折扣供应给代理商和加盟商。但一些企业 在商场专柜的价格政策可能会根据市场有些浮动。 四、构筑健康的渠道 批发和做品牌的渠道是完全不同的两个概念，转型做品 牌意味着你可能要放弃你原来的许多客户，甚至包括帮你一 起打下江山的那些大客户，你也得向他们挥舞你手中的改革 大刀。当然，你也可以让你的批发大户们转换思维，跟你的 新的经营思路合拍。 但经验告诉我们， 这样做有一定的难度， 很多代理商的思维已经养成了批发定式。 还有，你得规划你的主要销售渠道将是专卖店还是商场 专柜，或者是采用两种终端相结合的形式，还是准备走顶级1 ) x. f, | ) A) q# O! M x- 路线。你需要针对不同

7、的终端采用不同的渠道战略。你得确 定你的渠道招商模式，是采用特许加盟还是分公司制还是采 用代理制度等。- C/ i e9 w8 j7 x% h- h转型初期的渠道往往是最不稳定的，各种矛盾可能会发 生剧烈的冲突，请务必呵护好你的襁褓中的婴儿。 五、打造完整的品牌运作体系 现在你是做品牌了，不再是服装家庭生产作坊，起码你 需要有一套齐全的终端专卖店、专柜的形象系统、有统一的 卖场风格；进一步，你起码需要有一套完整的平面 VI 视觉 系统，你需要有一定的媒体的广告来宣扬提升你的品牌；你 可能还要请专业的广告公司为你的品牌进行重新包装定位， 要赋予产品更多的文化内涵和附加值；你要让人感受并接受 你的

8、品牌个性，你要给品牌一句有感染力的琅琅上口的广告 语；你需要制作精美的产品画册形象画册，还可以聘请适合 你产品风格的形象代言人。如果没有这些工作，你的客户和 消费者可能都无从认可并记住你的品牌。 六、提升企业内部管理体系+ r+ b+ ! D- N- C- | * y $ E. C1 U! M 7 C% S h批发时代，企业可能只需要有足够的生产能力就够了， 企业的大客户会不断订货，服务好大客户也就等于服务好了 全国市场，企业的营销管理通常有两三个人就够了，企业老 板能集董事长总经理于一身又可以兼当销售总监生产总监， 还可以让自己的老婆来当设计总监和财务总监。但企业想做大，要向品牌迈进，企业就

9、得建立起完善的管理体系，就得 抛开企业以往的家族观念，就得引入各类专业人才；比如起 码必须得有自己的品控部营销部策划部设计部或品牌部等 等，来保证一个品牌的健康和长远的发展。比如还可能要引 入 ISO 管理、引入 ERP 流程、引入电脑远程控制管理、引进 咨询顾问公司等等，这些都将为你的企业品牌健康成长打下 基础。5 e2 be G# _ : g, _陈浩：奥里森马登(国际)品牌管理咨询机构管理顾问、终端 管理专家。为国内多家品牌服装企业提供了培训和内部管理 经营策划服务。竞争优势&S) F3 Y2 _! F中国目前的服装企业正面临着从批发转型做品牌的阶段？ 为什么要实现做品牌， 而不是像从前

10、一样做大客户， 大流通， 大批发的模式呢？自特许经营模式在中国推广开来，麦当 劳，肯德基进入中国以这种方式赢得了巨大的成功，而像服 装品牌早期有金利来，杉杉，雅戈尔，波司登等在消费者心 中建立了名牌印象，后来有意丹奴品牌展开特许经营模式， 把服装行业引入到了一个新的经营境界，引导了众多品牌的 经营理念。另一方面，由于中国的各行各业都在轰轰烈烈的 运用这种模式来招商及管理，充分证明了在中国市场上这种 经营模式的可行性，成效性。但是，毕竟特许经营，加盟等 形式初次在中国实践，并无太多经验可参考，且中国的经济不能够同美国等发达国家相提并论，所以大多数的企业都是 在摸索着如何经营。在这样一个从批发转型

11、做品牌的过程 中，一个个的企业成功了，一个个的企业又失败了，这是什 么原因呢？ 我想从以下几个方面来说明一下目前一些服装品牌向 品牌化发展过程的一些问题；市场研究与定位，产品开发及 生产，招商政策的制定，渠道设计与管控。 市场研究与定位： 市场研究与定位： 现在大多数的企业受计划经济的影响，崇尚高利润，并 不是以消费者为中心，认为只要把产品生产出来就能卖出 去。于是产生了一系列的问题：8 Q% z% R a5 W7 Q未做详细的市场分析，究竞现在市场竞争的状况怎样， 如果界入到这场竞争中，我们将以什么来取胜？我们在哪些 方面有优势，在哪些方面处于劣势？竞争品牌的价格，质量 情况如何？他们的营销

12、渠道是如何运作的，是以走专卖，还 是走流通？目前，类似我们品牌风格的产品在市场中的排名 如何，为什么会有这样的排名，那些好的品牌他们的可取点 是什么我们品牌适合的区域市场、消费人群在哪里，那 么我们要根据这些市场做出什么样的动作？如何让产品适 合全国市场销售？ 然而一般都是盲目设计、生产，并没有考虑市场上的接 受程度，及设计生产出来的产品投放到市场后将面临一个什么样的竞争局势。 等到问题一出现， 想挽回时往往为时已晚。 所以，企业要充分了解自己的优劣势，把市场细分化， 我们的产品将定位在什么样的档次及价格？趋向什么样的 风格？保证什么样的品质？适应什么样的人群及年龄？拟 订什么样的售后服务方式

13、等等。从年龄跨度，合理的价格及 折扣率（以适合发展商场，专卖店的比率） ，实现滚动式开 发，产品多元化等来实现自已的竞争优势同时弥补一些弱 势。a7 b* a2 A0 g3 h% v现在是一个整合营销的时代，而产品是市场的基础，是 最重要的环节，产品有卖点，且卖点独特。这些就是市场中 的一把利剑，能够帮助你在市场中取得胜利。 产品开发及生产： 产品开发及生产： 现在很多服装企业在招商及市场拓展方面能够做得非 常好， 但是后续的产品跟不上， 造成在销售旺季的销量流失， 渠道中的经销商忠诚度下降，客户处于一种流失的状态，这 些都是因为厂家不能提供良好的货源保证而引起的。很多服 装品牌在进入市场运作

14、期间，投入很大的营销力量及制定了 具有吸引力的招商政策来建立市场网络，在全国各地都开设 了形象店，专卖店，但是不能实现产品滚动式开发，销售终 端的产品不能处于一种流动的状态，很多的老顾客过来只能 看到原来的一些款式， 久而久之失去了兴趣， 造成客户流失。 这些都因为产品未能跟上的原因。众多企业在开发市场前没$ Q4 b4 p , W w* 3 j有充分预计需要多大的生产力度来配合市场，事先没有做好 产品生产的准备，如面料采购，找配套工厂生产等等。所以， 一个品牌想要市场推广的好，产品显得尤其关键。 招商政策的制定： 招商政策的制定： 招商前的工作是首先分析自己的市场目标是什么？. D! / M

15、% H- F是要达到专卖店，规范化，制度化等长期目标还是只是 想短期内扩大产品销量？是最终要做名牌还是做一般的品 牌？ 以前还从事批发，现在刚从批发想转型做品牌，如何既 稳定以前的客户网络和销售业绩，同时又能规范化市场。! x ; V4 k# O 9 ! s) N现在的服装企业大都采用二级经销制，即厂家省代 理经销商，真正实现厂家专卖店的品牌不太多，很 多品牌想一步实现目标，刚学会走路就想跳，一转型就想实 现自己控制终端专卖。于是斩断以前所有的批发环节， 直接走专卖，最终因为步伐太快而失败。 究其原因，关键的一点是终端网点不够，流通速度和流 通量不够大，销售回款不足以维持整个品牌的支出费用（开

16、 发部，营销部，产品成本，物流等） 那么一般从批发转型做品牌有两种做法是比较适合的：&J, r+ b- K- _+ P: x; O# $ 1、继续保持以前的批发渠道，但是一定要规划（一个 地级市放置几家客户， 县级市放置几家， 具体收多少保证金， 拿货的折扣是多少，窜货的处理办法，形象的要求） ，这样才能做到不乱价， 同时对重点城市重点突破， 做出样版效应。 做加盟商享受不同的折扣和支持（地区专营，较低的折扣和 较高的换货率，发展会员，统一促销发放促销品等）并且提 供总公司的直接培训和指导。X% h% U 2 m* l) Y2、继续保持批发的品牌，同时开发一个专门做专卖的 品牌，利用这个销售网

17、络开展招商工作，这样既能维持以前 的利润，同时又能发展一个新的品牌，拥有一批较稳定的客 户群体。0 W# S/ J: ?7 j5 T3 D/ K 2 ( t8 |&a那么，我们如何制定招商政策呢？5 6 S; W% F% g$ E- , J/ P1、调查市场上其他品牌的招商政策，调查各地各商场 的扣点情况，给客户一个充足的利润空间，鼓励客户进入到 大商场内经营。; U9 b3 u5 2 , 2 O! c7 R2、对省代理商实行低折扣，买断制。并初步约束向下 发展的折扣，以便市场能够以最高的利润空间向下铺开网 络，调动起终端的积极性，并且给进入商场提供了一定的利 润空间。 3、采取订货制，款到发

18、货，把公司的运营风险降到最 低。 订货时采取公司指导性订货（地区容量，订货数量） ，并通 过 1、2、3 步骤，确定客户对订货的信心。 4、终端支持：现在大部分厂家在招商政策上承诺的对 零售终端的支持大部分都不能实现，这是什么原因？第一，往下支持的政策到省代理商处会出现脱节的情况，到了这一 环节就执行不下去了，这跟省代理商的客户群体的结构，素 质有关。 第二，部分终端的经营意识跟不上，以拿散货为主，无 品牌操作观念。 第三，客户网络没有形成专卖结构，往下执行支持时需 要对市场投入大量的人力物力。&|# i# B cc; o) l所以要营造有竞争力的招商政策，就要把支持精细化到 终端，真正意义上

19、的给予终端支持，其它品牌还未能做到的 事情，我们要比他们先做到，在服装经销商网络中树立品牌 形象，因为这些人都是众多品牌要争取的对象，我们要在他 们之间形成口碑效应。 渠道设计与管控6 T( h# Y- G; d6 Y一般渠道中会存在的几个问题： 1. 走出去的意识不够， 代理商以一种守株待兔的模式经 营，市场开发力量薄弱。 2. 虽然有些代理商知道市场需要开拓才能够有收获的 道理，但是人才缺泛，即使招聘了人员，但得不到专业的培 训，在业务水平上未能有效的提高，无法对市场下线线客户 有支持，从而形成自己独特的竞争优势，使得整个市场进度 不尽人意。 3. 代理商下属的客户质量不高，有实力的不多，

20、多数以拿散货为主，此种客户现在成了代理商最头疼的客户，既占 了区域市场又不能起来销量，且每次过来换货的频率很多。+ E0 b- J) l0 M. 4 d4. 代理商对下属的客户形成不了领导局面， 对于整个市 场缺乏全盘的规划和管理。不能调整客户结构，充分发挥换 血的功能，对经销商制定标准，对市场力度不够的经销商要 果断换人，最终要形成有批有品牌经营意识的有实力的稳定 客户群。3 P0 B; a0 O- C6 * G6 R5. 区域划分不明确，对下线客户没有实施标准和要求， 对下线客户没有任何的压力，造成经销商各自为政的局面， 窜货， 哄抬物价等现象时有发生。 要明白有压力才会有动力， 要确定首

21、批货量和后期补货标准，给经销商一种“货卖堆山” 的效应。 6. 管理水平未能跟上时代的步伐， 公司工作人员的素质 和责任感不强，专业程度不够，造成内部的管理混乱，总感 觉到没有一个可以帮得上手的人，凡事总要亲力亲为。造成 精力分散未能集中在开发市场这方面。g4 e8 Q) % V* 5 Y4 l7. 由于现在的代理商着重于批发这个环节， 忽视了自营 店的发展。所以就没有对外的样版窗口，而下属客户退回来 的货品会直接成为代理商的库存，给代理商造成很大的压 力。7 H8 a4 d : B2 p0 T7 u5 e) h8. 有些代理商容易产生满足心理，积极性不高。往下铺 货的工作完成后沾沾自喜，无备

22、货意识，没有想到主动给公司返单来满足下线客户对货品需求，而造成对市场的销量下 降。: r9 U/ 2 I( F/ w, K) F1 2 V9. 由于市场品牌意识增强， 许多的品牌主动下市场开发 客户，并且大部分有实力的客户找准了一个品牌后就会专心 在家经营，来到批发市场的机会就会很小，因为坐在家里会 有人专门为其服务。来到批发市场的客户往往都是那些拎手 袋的散客。+ w1 A- b% T8 h 10. 对季节，天气的把握火候不到位，终端促销活动不 能给出有效的指引。* C$ m8 x* Z% M 2 a3 s8 9 x大部分的代理商在批发市场的档口费用非常贵，他们都 想告别档口式经营，争取做到

23、公 化经营，无须批发档口（节省开资） ，无须终日配散货（节 省人力） 。 11. 窜货问题。目前常见的窜货现象有两种：一是不畅 销地区向畅销地区窜货；二是畅销地区以低价向新市场或正 在启动市场窜货，导致新市场或正在启动的市场一片混乱。 T c5 a% O/ i; n! b. H- v12. 渠道网络成员仿佛永远难以喂饱。渠道网络成员随 意向企业伸手，不断增加的各种费用及要求，大大增加企业 营销成本及经营风险。; R! p6 uM% _1 U9 v13. 渠道网络成员忠诚度下降。各企业渠道网络成员均 有流失，会泄露许多机密文件，还会给企业造成巨大的经济 损失。 y # L- Q+ 2 4 l:

24、F7 K14. 信用度在恶化。这是目前渠道网络较突出的问题， 给企业经营造成了极大风险。 15. 部分经销商“利”字当头，不注重长期战略性伙伴关 系的建立。 16. 渠道网络成员经营管理及营销素质普遍偏低，缺乏 敬业精神。 17. 渠道网络成员普遍缺乏品牌整合营销策划意识，不 进行市场调查，不制定相关营销战略、计划等，产品销量一 下滑就抱怨厂家。 18. 大户的问题日趋严重，厂，商双方均担心不已。这 些大经销商，他们又霸占了过大的市场区域，同时不能精耕 细作，二级市场将会被竞争者蚕食干净，越来越落后于竞争 者。 19. 渠道网络状态多样、复杂，混乱，造成企业在市场 计划执行，推广，监察，反馈等

25、方面的盲目性，难以形成真 正意义上的住处共享，利益共享的营销网络。 20. 渠道级数长，一般是三级，有的多达四级，已严重 影响了信息流，物流，现金流。 21. 营销网点单一，以商场和专营店为主，网点形象模 糊，网点推广无序，混乱。0 s D4 T0 g! f- eB22. 营销网络成员不均衡，销售推力强，营销策划等系 统拉力严重不足。23. 不注重网面的布局，产品覆盖率较高而渗透率严重 不足。 24. 网流不清晰，产品最终走势如何，是通过什么渠道 方式流向用户的。 25. 对网络成员的选择上还显得较为粗糙，也缺乏相应 明确和系统化的标准，使得在经销商的选取和划分上呈现一 定程度上的混乱，一方面

26、在经销商和代表区域的选择与划分 上随意性比较大，分布不均匀，有的区域可以是整个华北而 有的只局限于某个地级城市，另一方面，在经销商的选择上 只的资本销量的要求，而没有整体的规划和系统的招商程 序。 26. 在网络成员的撤换和增减上，由于没有事前制定的考核 标准和程序，显得随意性较大。% p9 r&2 D 1 x/ B可以看出网络整体格局显得有些混乱，网员中经销商与 经销商之间的相互联系几乎没有，相互之间的权利与义务也 不明显，网员之间也只是一个个相互独立的个体，没有形成 利益，效益共享的强有力整体。5 h# E 3 o, x&F/ $ p所以设计销售渠道时，要根据自己以前的经营模式及目 前面临

27、的问题来设计。如果你现在缺乏的是销售网络，且要 追求一定的速度，那么建议从省代理商入手，以较低的产品 折扣和独特的产品风格来吸引对方，对省代理商的要求要严 格把关，利用他的销售网络来推广自己的产品。同时最大力度的配合省代理商做好业务员招聘， 培训， 拓展市场的工作， 把我品牌以最快的速度和最大的力度全力推广。1 K- i ! v/ O 9 T很多发展策略要因地制宜，要天时，地利，人和等多方 面协调，根据公司的实力，销售网络的实际情况，公司的现 实情况制定出最适合公司此时的销售策略。 做品牌是一个系统复杂的过程，尤其对于批发转型做品牌专 卖的企业更加需要小心谨慎；在转型前要做好统一布署和计 划，

28、尽量减少风险；愿国内服装企业越走越好！&1 f5 B/ J&z2 J# . A) t6 G2 g m! M2 8 gT$ k- |% p+ m( z! V批发转型服装企业如何应对品牌定位策划？ 批发转型服装企业如何应对品牌定位策划？: U7 f* b; A: FZ在中国的服装产业发展过程中，批发型贸易方式成为了中 国在市场 市场开放初期服装产品快速进入消费市场的主要模 市场 式，也是中国消费市场在物质需求时代最为关键的货品获 取渠道。随着中国市场经济的发展，消费群体在经济收入 及消费品味方式上的提高，品牌型消费逐步成为日常服饰 消费的主流。因而在近年的品牌化潮流中原有的批发型服 装企业也在逐步

29、的进行经营改制，由原有的批发型经营模 式向品牌型经营过渡，然而在此过程中受各种条件的制约， 往往成功的企业少之又少，是什么原因导致了这种现象的 发生呢？在本篇文章中，笔者将从批发型向品牌型过渡过程中的品牌定位及选择方式上进行问题的阐述。W$ ( Y8 W 8 O2 F 3 N 5 j品牌的初期创建往往被称之为“品牌孵化”，即是通过种 种创建方案及管理方式使品牌能够快速成长，并能够为市 场所接受以至在最短时间内使品牌实现盈利状态。而在品 牌的孵化过程中，品牌的定位是品牌何去何从的关键，也 是品牌在市场中寻找差异性及塑造品牌的个性化魅力过 程。因而，也可以说，服装企业在从批发型向品牌型过渡 的过程

30、中，品牌的定位将成为品牌是否成功的主要因素。那么，市场调研所要确定的品牌完整定位体系应该包括如下 几个项目：1、品牌的产品属性定位；在确定品牌上市 上市之前， 上市 品牌的产品性性定位是确定品牌在市场营销 市场营销领域中的主导。 市场营销 首先，我们将现有市场中主要服装产品的属类进行划分，他 们包括：?商务正装系列商务正装系列包括在正式商务活动 及高级商务会晤期间所穿着的商务服装，包括如西装(套 装)、燕尾服（宴会装）等类型的服装系列。此类服装的市 场需求量小，而价值较高。 ?高级时装系列高级时装也被人称之为“明星服装”，因为 这类服装往往价格高昂，诸如各类时尚晚宴及高级典礼之中 进行穿着。此

31、系列服装以奢侈、豪华为设计特点，大多以纯 个性化（即个人订制）订购为经营模式。?商务休闲系列商务休闲系列是近几年国际消费市场中越来 越推崇的着装方式，即能够在一般的商务场合进行着装，也 可以更加放松的享受工作，因此，也越来越受到多数人的喜 爱。 ?周末休闲系列在周末休闲的服装系列中，还可进行细分， 以现今市场中所出现的休闲类型大致可分为：大众休闲（如 佐丹奴、班尼路等）、运动休闲（如李宁的专业运动休闲、 Lacoste 的网球休闲、Wolsey 的高尔夫 高尔夫休闲等）、时尚休闲 高尔夫 （如 ONLY、VEROMODA 等）、户外休闲（如 PaulShark 的海 洋休闲、JEEP 的野外休

32、闲等）等。虽着休闲品牌领域的竞争 者越来越多，各个品牌开始将原有品牌的着装领域进行延 伸，并将一些具体的生活或娱乐概念符之其上，使之更为形 象也更加容易被消费者所接受。 品牌的产品属性定位是品牌定位的基础，其后若干项目均会 以品牌的产品属性进行内容设置，因此，也可以说品牌的产 品属性决定了品牌的创建方向。 2、品牌的名称设置；批发型服装企业的转型过程中，往往 最为不注重的即是品牌的名称设置。在原有的批发型经营过 程中，批发型品牌仅是渠道上下游之间对某一货品来源处的 称谓，因此，也我们也称之为渠道品牌或信誉品牌。而在转 型后，品牌所面对的除了渠道合作伙伴之外，更为主要的受众群体则是零售消费客户。所以在进行品牌名称设置之时应 着力考虑消费群体对品牌的接受能力，以及消费群体能否快 速、有效的对品牌名称产生记忆。在进行品牌的名称设置之 时，不外乎三个方向：?具有民族特色的