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1、夸大了绩效考核0夸大了绩效考核篇一：浅谈绩效考核中的常见心理效应误区浅谈绩效考核中的常见心理效应误区摘要：员工的绩效考核一直是困扰企业的一个重要问题,在绩效考核的实践中,国内企业经常陷入一些常见的心理效应误区，使得绩效考核在很多时候不合理、不客观、不公正。如何才能使绩效考核达到客观、公正、合理，进而提升员工自身绩效，是很多企业面临的问题。对于这些问题的解决必要要从企业的人力资源管角度的出发，夯实企业基础管理，提高考核人员自身素质，做到因事论事，同时强化考核的执行力。只有这样才能推进真正有效的考核,为企业的持续发展服务。关键词：绩效考核；心理效应；误区一、引言绩效考核又叫绩效评估，简单地讲就是对

2、员工“业绩”、“效率”的测量和评定,是针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价的过程。管理学上对绩效考核的定义是：用一套既定的标准就员工在某个时期内的岗位工作表现和工作结果作出评估，并将结果反馈给员工，从而促进员工绩效的过程。从上面的定义中我们可以看出，绩效考核不仅是一个系统的过程，而且还是一个双向的过程，绩效考核的最终目的不是为了晋升，也不是为了加薪，而是找出员工在工作中的不足，进而提高员工自身绩效。鉴于绩效考核的重要性，绩效考核成为了现代企业人力资源管理的重要内容,也是企业强有力的管理手段之一。科学、合理的绩效

3、考核能准确评定每位员工对组织的贡献及不足,能有效地激励员工,改善员工的行为,调动员工的积极性,从而使其努力取得更好的绩效,为企业创造更大的价值。在我国,很多企业都引入了绩效管理的理念,建立了相应的绩效考核体系,对管理水平的提升起到了重要的作用,但同时,由于各种原因,在员工的绩效考核上仍然存在不少的误区,使绩效考核在很多时候达不到客观、公正、合理，直接影响了绩效考核效力的提升。本文从心理效应角度，分析了绩效考核中常见的几大心理误区，并相应提出了对策，希望能够对企业在绩效考核过程中做到考核的公正、合理和客观提供一些见解，促进员工行为，最终提高企业绩效，促进企业的长远发展。二、文献查阅通过文献查阅，

4、作者发现在以往的研究中存在很多关于绩效管理中存在误区的文章，但细细看来这些文章均大同小异，所述内容几乎没有什么差别。而关于绩效考评中存在的心理误区，虽然在绩效管理中存在着这方面的一些知识，但是作者还没有看到有谁对这方面做比较系统的研究。因此，总结绩效考核中存在的一些心理误区，以使考核者了解总结在绩效考核中存在的一些误区，以使绩效考核能够达到客观、公正、合理，似乎很有必要。三、常见的心理效应误区1、首因效应首因效应也叫首次效应、优先效应或第一印象效应。它是指当人们第一次与某物或某人相接触时会留下深刻印象，个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用。第一印象

5、作用最强，持续的时间也长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。在绩效考核中，首因效应是指考核者由于对被考核者第一印象不佳或很好，以至于在以后的绩效评价中对他的评价偏低或偏高。常见的“以貌取人”就是此效应的最好说明。其实，不管是在绩效考核还是在人际交往或者其他方面，首因效应效应是广为存在的，特别是在人际交往过程中，首因效应尤其突出。首因效应的产生常常与个体的社会经历、社交经验的丰富程度有关。因此，如何在绩效考核中避免此效应的产生可以从考核者的社会经历和社交经验角度加以控制。2、近因效应近因效应是指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象。这种现象是由于近因

6、效应的作用。前后信息间隔时间越长，近因效应越明显。原因在于前面的信息在记忆中逐渐模糊，从而使近期信息在短时记忆中更为突出。绩效考核中，被考核者可能一向表现平庸，但在临近考核期做了一份让主管非常满意的事情，会导致主管在评分时依据这一事件掩盖其长期的碌碌无为，使评分偏高；同时，被考核者最近的一次失误也可能使几个月的优秀表现付之东流，最后的评分比相应的要低。3、从众效应从众效应，也称乐对花车效应，是指当个体受到群体的影响（引导或施加的压力），会怀疑并改变自己的观点、判断和行为，朝着与群体大多数人一致的方向变化。也就是指：个体受到群体的影响而怀疑、改变自己的观点、判断和行为等，以和他人保持一致。也就是

7、通常人们所说的“随大流”。一般说来，群体成员的行为，通常具有跟从群体的倾向。当他发现自己的行为和意见与群体不一致，或与群体中大多数人有分歧时，会感受到一种压力，这促使他趋向于与群体一致的现象，叫做从众行为。在考评中，这个部门经理觉得自己部门里头有一个人特别好，想给他打高分，但是这个人偏偏在外头人际关系不怎么样，所以外界的人都说这人不行。这时候经理明明知道他完成了任务指标，非常优秀，超过了所有的人，但是不敢给他高分。这就是绩效考核中存在的从众效应。4、晕轮效应晕轮效应指人们对他人的认知判断首先主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。如果认知对象被标明是“好”的

8、，他就会被“好”的光圈笼罩着，并被赋予一切好的品质；如果认知对象被标明是“坏”的，他就会被“坏”的光环笼罩着，他所有的品质都会被认为是坏的。晕轮效应是在人际相互作用过程中形成的一种夸大的社会现象。常表现在一个人对另一个人的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对对方的真实品质，有时候晕轮效应会对人际关系产生积极作用，比如你对人诚恳，那么即便你能力较差，别人对你也会非常信任，因为对方只看见你的诚恳。而晕轮效应的最大弊端就在于以偏概全。在绩效考核中，晕轮效应主要表现在主管对下属的某人绩效要素（比如“与他人相处的能力”）的评价较高或较低，会导致他对此人的其他绩效要素（如“工作质量”）的评价也较高或较低

9、，即“一好百好，一差百差”。5、趋中效应趋中效应是错误地将被考评者划为接近平均或中等水平，以避免即使有正当根据的过高或过低考评时的一种错误。当趋中效应发生时，所有员工均以平均或接近平均的得分结束考评，进而不能辨别谁是最佳或最差的工作者。趋中效应子啊绩效考核中主要表现为由于缺乏责任和勇气，害怕引起矛盾和冲突，尽管员工的实际绩效差别很大，但主管往往将考核成绩集中在平均水平，没有真正区别出好中差。还有就是由于缺乏绩效评价的相关事实和依据，考核者在绩效评价中不敢拉开档次，考核结果集中于中间或两头。很显然，这种做法根本不能实现绩效考核的目的，更不可能提高员工和企业的绩效。6、拟己效应即“以己度人”现象，

10、主管将自己与员工相比较，与自己相似的员工在绩效考核中不由自主的打出高分；与自己共同点少的员工，在考核中则给分较低。比如主管认为自己的进取心很强，在考核他人时就可能会更多的寻找进取心这个特点，而那些表现出这个特点的人则会受益，而没有变现出这个特点的人就会吃亏。又如主管对于会计感兴趣可能会高估一个实际上太过于注重细节的员工，而低估另一个拥有宏观管理素质的员工。7、个性效应不同的主管一般有不同的个性，由于主管个性的不同，在绩效考核中可能会对被考核者的要求也不不一样。比如，有的主管个性比较宽厚，对下属的要求就相对比较宽松，在绩效考核中评分可能就较高；反之，对下属要求比较苛刻和严格的主管，会使得评分比较

11、低。假如，小张和小李为不同的主管做同样的工作，他们取得了绝对相同的工作绩效，如果小张的上司个性比较宽厚，有偏松倾向，而小李的上司对下属要求严格，有偏紧倾向，那么他们的绩效评估结果可能会完全不同。8、情感效应情感效应又叫情绪效应，所谓情绪效应是指一个人的情绪状态可以影响到对某一个人今后的评价。尤其是在第一印象形成过程中，主体的情绪状态更具有十分重要的作用，第一次接触时主体的喜怒哀乐对于对方关系的建立或是对于对方的评价，可以产生不可思议的差异。与此同时，交往双方可以产生“情绪传染”的心理效果。主体情绪不正常，也可以引起对方不良态度的反映，就影响良好人际关系的建立。因此，管理者在对被管理者做思想政治

12、工作时，一定要注意到被管理者的情绪，双方在平等和睦的气氛中交淡，这样才能收到良好的管理效果。在绩效考核中，情感效应主要体现在，当考评者对某人有成见时，无论他做什么事情，都觉得有挑剔之处，考核评分偏低；当对某人报有好感时，无论他做什么事请，都觉得符合要求，考核评分偏高。四、解决思路1、对于首因效应。首因效应的产生常常与个体的社会经历、社交经验的丰富程度有关。如果个体的社会经历丰富、社会阅历深厚、社会知识充实，则会将首因效应的作用控制在最低限度；另外，通过学习，在理智的层面上认识首因效应，明确首因效应获得的评价，一般都只是在依据对象的一些表面的非本质的特征基础上而做出的评价，这种评价应当在以后的进

13、一步交往认知中不断地予以修正完善，也就是说，第一印象并不是无法改变，并不是难以改变的。因此，如何在绩效考核中避免此效应的产生可以从考核者的社会经历和社交经验角度加以控制。2、对于近因效应。由于考核人只依据临近期的表现进行评价，而不是从整体上考察整个考核周期内的表现，使得考核结果出现“月晕效应”。因此，要避免近因效应的产生，在绩效考核中应该采用关键事件法。3、对于从众效应。由于从众效应是指在考评中，这个部门经理觉得自己部门里头有一个人特别好，想给他打高分，但是这个人偏偏在外头人际关系不怎么样，所以外界的人都说这人不行。这时候经理明明知道他完成了任务指标，非常优秀，超过了所有的人，但是不敢给他高分

14、。对于此，考评者应该明确考核目的，严格按照考核要求进行考核。同时应该有自己的立场，不因附和别人而违背自己的意愿。4、对于晕轮效应。对于克服晕轮效应，可以几个注意：第一、考核者应该注意“投射倾向”；第二、注意“第一印象”；第三、注意“刻板印象”；第四、避免“以貌取人”；第五、避免“循环证实”。在绩效考核中可以采用工作日志和关键事件，用事实来说话。5、对于趋中效应。趋中效应指在绩效评价中不敢拉开档次，考核结果集中于中间或两头，其原因在于缺乏绩效评价的相关事实和依据。因此在绩效考核中可以采用强制分布或者说正态分布曲线。6、对于拟己效应。由于绩效评价中，出现因为性格或者经历和考核者相似的地方，而对被考

15、核者存有好感，影响考核的客观性。因此在考核中可以采用关键事件法来记录员工的工作情况，避免在考核时受到此效应的影响。7、对于个性效应。在个性效应中，由于不同主管个性会影响对员工工作绩效的客观评价，因此，如何让主管真正明确考核的目的是解决此效应的影响的方法之一。同时，在绩效考核中采用强制分布法，在一定程度上也考研达到此目的。8、对于情感效应。由于在绩效考核中，情感效应主要体现在，当考评者对某人有成见时，无论他做什么事情，都觉得有挑剔之处，考核评分偏低；当对某人报有好感时，无论他做什么事请，都觉得符合要求，考核评分偏高。因此要避免此效应的影响，在考核中中可以采用多人考核机制，比如360全面考评机制等

16、，综合考核员工绩效。五、结论在绩效考核中，确实存在着诸多心理效应误区，前面文章中所提到的只是心理效应误区中的几个。对于文章中所谈到的心理效应误区解决的思路针对的是文章出现的八个心理效应误区。这几个解决的思路由于是分别针对不同误区，因此来说是比较理想化的。在现实的企业绩效管理中，由于环境复杂，可能出现一个或者几个，或者是出现几个有着解决思路有些冲突的心理效应误区，此时，需要考核者要联系实际情况，变通的适用这些解决思路，不能“照葫芦画瓢”。本文作者希望同构此篇文章能为绩效管理者在绩效考核中提供一些思路，以促进员工绩效，企业绩效的提高。参考文献:1陈薇关于绩效管理的几个再认识经营管理，20XX2兰炜

17、.谈企业员工绩效考核的误区及改进策略.兰州石化职业技术学院学报，20XX（12）.3敬德久.绩效管理常见误区浅议.科技情报开发与经济.20XX.4魏洪华.企业绩效管理中的误区与对策分析.管理,20XX.篇二：20XX年年度总结及绩效考核通知20XX年年度总结及绩效考核通知一、目的：以公司经营战略和年度经营目标为指导，为了有效地总结和评价20XX年各项工作的完成情况，积极地实现绩效改进，促进上下级沟通，推动员工的能力改善与提升，并合理地进行奖优罚劣。二、范围：截止20XX年12月31日已转正的员工参加此次考核，试用期内、非劳动合同制的人员不参与本次考核。三、考核期限：20XX年1月1日-20XX

18、年12月31日四、原则：1、考核从结果和过程两个大的方面进行。结果关注业务目标，过程关注行为目标。2、简单、明确、公正、合理、可操作性强。3、让员工付出与回报成正比，树立标杆员工，倡导公司的企业文化。五、年终绩效考核的构成：1、工作总结?部门经理级（含）以下员工进行年度工作总结，在部门内部开展年度总结会议；?总监助理级（含）以上员工进行年度总结报告。2、年终考核?直接主管/部门经理负责考核，必要时可以采取360考核（上级、下属、同级）作补充；?人力资源部负责核查与投诉受理；?公司领导负责必要的公正性审核。六、进度安排：七、考核内容与权重注：员工的KPi和重点工作任务的权重，部门可根据员工岗位职

19、责及实际工作内容确定。八、考核等级和分布：九、考核者与被考核者的职责1、考核者的职权：（1）不徇私情，力求评价严格、公平、公正、客观；（2）以工作中的具体事实为依据，不轻信偏听，注重对被考核者实际工作的观察和评价；（3）部门经理应适当拉开部门内部优劣差距，避免凭总体印象，夸大或缩小被考核者的成果、态度以及工作中表现出来的能力。对部门员工进行正态分布，达到激励优秀、带动落后者的目的。（4）公司总经理、公司绩效管理委员会对员工最终考核分数有绝对的调整权。2、被考核者的职责：（1）理解组织与上级的绩效期望，明确自己的绩效目标与责任，如实反映自己在考核期工作中的表现；（2）与主管讨论考评与本人自评的差

20、距，并制定/改进实施行动计划；（3）适时反馈绩效进度信息，虚心接受上级的反馈、辅导意见；（4）认真完成绩效结果总结并提出发展建议。十、结果应用：1、为员工职位变动、薪酬调整等人力资源决策提供依据；2、作为参选年度评优的依据；3、为制定培训计划和员工职业发展规划提供参考；4、其他与之相关的公司奖惩规定。十一、注意事项：1、本次考核的考核人与被考核人按照目前的公司架构的各级部门设置进行确定。2、各一级部门请指定一对接人汇总个人总结和绩效考核表，请于20XX年12月20日17:30前汇总个人总结，统一由对接人邮件发送给总经办；请于20XX年12月27日17:30前汇总绩效考核表，统一由对接人邮件发送给人力资源部。3、20XX年12月31日当天及以前试用期到期的员工都需参加20XX年度绩效考核；仍处于试用期的部门管理人员，由该同事的上一级领导对该部门同事进行考评，考评结果需参考该试用期部门管理人员的意见。4、20XX年度，非因组织架构图调整变更的员工，变更部门在两个及以下的员工，填写两张绩效考核表，分别和变更前后的直属上级确认标准并进行考核；变更部门在两个以上的员工，直属上级参