第二章人力资源管理模式比较.docx

1、第二章人力资源管理模式比较第二章 人力资源管理模式比较【教学目的】美国模式和日本模式是人力资源管理中的典型。通过两种不同模式的分析与对比，可以为我们的人力资源管理得到些许启示，并从中看到新国际竞争条件下人力资源管理模式的新的前景。【教学要求】通过学习，要掌握美国模式和日本模式各自的优缺点，同时，对形成这两种模式的原因背景也要有一定的了解。【学习方法】注意汲取他人经验的同时，要结合我国的人力资源管理实践，以使学习具有针对性。第一节人力资源管理中的美国模式一.美国企业人力资源管理模式的产生美国人力资源管理制度的产生，有其深刻的历史原因。1.现代企业制度产生的技术和市场条件资本主义生产方式的产生，始

2、于18世纪英国的工业革命。第一代资本主义企业的技术基础，是机器动力代替人力和畜力。而这一时期企业制度的基本形式，是家庭所有和经营的家庭资本主义企业。家庭资本主义企业的规模一般都比较小，除了纺织等少数行业之外，多数产业的服务对象都是地方性的市场，比如小屠宰房为当地提供肉食需要，小炼钢铁炉为当地提供钢铁工具的需要。这种家庭式的资本主义生产方式，也是美国早期资本主义企业的主要形式。这种家庭式的小规模的生产方式，是受当时的交通和技术条件的制约而形成的。1800年，从纽约出发，需要一天时间才能到新泽西州的北部，5天才能达到300多公里外的首都华盛顿。内陆旅行更不方便。那时，从纽约出发，需要一周半才能到达

3、匹兹堡，两周才能到达克利弗兰，6周才能到达芝加哥。直到1830年，从纽约出发，仍需3周才能到达芝加哥，6周以上才能到达威斯康星北部或以西的广大地区。在这样的交通和技术条件下，很能想象会形成统一的全国性的食品、钢铁和其他很多市场。因为肉类和制成食品在长途贩运后很可能腐败，而钢铁的重量则会使其长途运输的成本非常昂贵。从19世纪中期起，技术上的两大革命性进步使得美国的国内市场几乎是在一夜之间就由地方性的、受交通条件所制约的小市场变成了全国性的统一的大市场。这两大革命之一，就是铁路的大发展。同时，由于电报的使用，使通讯进入了电讯的时代，人们可以随时掌握全国各地市场发展的新情况。从1830年到1857年

4、短短的20多年时间里，从纽约到芝加哥的旅行时间从3周缩短为两天不到。3周之内，人们已经可以从纽约直达西海岸的加利福尼亚了。2.巨型企业的产生及技术特征。随着交通和通讯条件的大大改善，全国统一的大市场形成，家庭式的资本主义生产方式已经不再能满足市场的需要。一大批有见识的企业家们认识到，技术的发展为通过巨型企业从事大规模生产来赚钱，提供了绝好的历史机会。这样，在从19世纪80年代起至20世纪头20年的几十年里，一大批现代化巨型企业就在美国应运而生。美国钢铁公司，新泽西美孚石油公司，通用、福特和克来斯特三大汽车公司，美国电话与电报公司，以及其他很多我们熟悉的美国企业，都是在这个时候产生的。这些公司中

5、的少数由于种种原因，今天已经不复存在。比如新泽西美孚石油公司1911年被美国最高法院根据反垄断法命令解散，分解成埃克森等多家公司。美国钢铁公司在70年代由于缺乏竞争力宣告破产。但那时成立的很多巨型企业，今天仍是美国乃至世界经济中举足轻重的力量。这些巨型企业的产生，使美国在西方资本主义世界里，率先从传统的家庭资本主义经济转变为现代化大企业为特征的现代资本主义。随美国之后，德国也在第一次世界大战前完成了这一转变。而英国直至第二次大战后，法国直至本世纪60年代才完成这一转变。从技术上来看，巨型企业的形成和随之而来的现代化大生产，并不是传统的家庭资本主义生产的简单外延、相加和扩大。相反，这些现代化大企

6、业，都是通过大规模投资，形成资本密集的生产，取得规模经济。所谓规模经济是指企业经营较大时，在给定技术状况下投入要素的效率会提高，从而成本降低。产生规模经济的原因在于专业化利益和要素的不可分割性。一个巨型钢铁厂，并不是几百家或几千家小钢铁厂把它们的下炼钢炉放在一起，简单相加而成，而是要通过投入巨资来建大高炉。一座高炉，一条生产线，动辄就是几百万上千万美元。美国钢铁公司在本世纪初成为全世界第一家资产总额超过10亿美元的企业，当时是作为特大新闻来报道的。当然，通过这种大规模投资形成的生产能力，也是惊人的。美国汽车产量，1890年为4000辆，1910年增加到18.7万辆，20年中增加了40多倍；19

7、18年达到120万辆。8年中又增加了5倍多。美国的粗钢产量，1870年为180万吨，1890年达到了1460万吨，增加了7倍多。这种依靠巨额固定资产投资形成的生产能力，最重要的技术特征，就是规模经济的效果非常突出。在相当大的产量范围内，产量越大，单位产品的平均成本就越低。其原因很简单。固定成本是不随产量的变化而变化的，因而产品的单位固定成本是固定总成本除以总产量： 单位产品平均固定成本=固定总成本/总产量产量越大，单位固定成本越小。假定产品的边际可变成本是常数，也就是说，单位产品的平均可变成本是一个常数，那么，单位产品的平均总成本就是：单位产品平均总成本=单位产品平均固定成本+单位产品平均可变

8、成本由于产品的平均成本随着产量的增加而下降，单位产品平均总成本会随产量的增加而下降。而单位平均成本的下降，则可以使企业的竞争力增强，市场规模进一步扩大，为企业创造更多的赢利机会。3.企业中的利益冲突和分配问题。在一个企业的内部和外部，有着各种各样的人，他们追求不同的目标函数也就是使自己的利益最大化。这些不同利益的人，在企业经营的方法和利益的分配上，存在着各种各样的矛盾。投资者中的股东追求的是最大利润，为此承担一定的风险也在所不惜。而投资者中的债权人则主要关心企业还本付息的能力，希望企业的经营更加稳健一些。工人到企业工作，追求的是高工资和就业稳定。一个企业的上游企业希望该企业能出高价购买其产品，

9、下游企业希望该企业能以低价售予其产品。政府和公众则希望企业既能提供就业、税源，又不要污染环境。这些有着不同利益的各方，围绕企业活动的内容和经营的收益，通过他们之间的力量对比和在谈判中的“讨价还价”，来确定他们之间的分配关系。在这种讨价还价的关系中，任何一方要竭力避免的，就是使自己的命运被另外一方掌握，即被另外一方“套牢”（hold-up），这是由于资产的专用性所引起的。比如说，如果一家电厂依赖一家煤矿供应动力，电厂投资后，煤矿就可以谎称由于生产成本比预计的要高，除非提高单位煤价，否则无法按合同供煤。碰到这种情况，电厂如果没有别的供煤来源，就会非常头疼。即使以诉诸法律相威胁，煤矿也可能以破产威胁

10、相回报。如果煤矿破产，对所有债务和合同都不再承担责任，电厂不但追不回损失，而且生产会完全停顿，电厂的投资者们的投资就会化为乌有。与其这样，也许同意煤矿的提价条件更加合算。从这个电厂与煤矿的供煤的例子中我们可以看到，电厂被煤矿“套牢”的主要原因，是电厂只依赖一家煤矿供煤。没有这家煤矿的煤，电厂的价值就要大打折扣。出现这种情况，我们通常说电厂被“套牢”在与这家煤矿的关系之中了。如果电厂很容易从市场上再找到别的供煤来源，而不是被套牢在与一家煤矿的关系之中，那么这家煤矿就无法锁住这家电厂，随便以提价相威胁。现代资本主义的技术特征，是通过大规模投资形成巨大生产能力和规模经济，来降低单位产品成本，增加市场

11、份额进而增加赢利。但恰恰是这种大规模的投资形成的巨大生产能力，使一家企业很容易处于被各方面“套牢”的地位。巨大的生产能力形成后，每星期、每天甚至每小时产量的停工停产，损失都是巨大的。这种损失不仅来自产品产量的下降因而单位成本的上升，而且可能来自机器设备由于缺乏正常的使用和保养发生的损坏。从外部来说，上游企业看到下游企业容易被人“套牢”的弱点，就可能利用自己在谈判中的有利地位，要求提价供货。下游企业看到上游企业容易被人“套牢”的弱点，就会要求降价买货。从内容来说，企业在形成规模经济以后，也很可能被工人“套牢”。工人可以以停工、怠工或离职相威胁，要求增加工资，企业由于对设备的安全和生产效益的考虑，

12、会在谈判中处于非常不利的地位。作为投资者，从理性的行为出发预期到这个问题，就会感到投资的风险太大，无利可图。因此，如果企业的分配关系中这种投资者被工人“套牢”的问题得不到解决，就不会有人愿意把钱拿出来作投资，急剧膨胀了的市场所提供的新的赚钱机会就很难实现。4.劳动组织和人事管理设计。因为在当时新的市场条件下，尽快形成规模经济是决定企业成败的关键所在，而投资者肯把钱拿出来，企业有财力购买大型设备，又是形成规模经济的关键所在。所以，这一时期企业在管理设计上，必须回答好如何保障投资者利益的问题。美国企业在上世纪末本世纪初对来自被上下游企业“套牢”的威胁的回答，是实行“保护性扩张”，垂直兼并，即上游企

13、业把容易套牢自己的下游企业或下游企业把容易套牢自己的上游企业买下来。比如，钢铁企业把铁矿场买下来，炼油企业把油田买下来。保证铁矿石和石油的稳定供应。食品加工企业把冷冻车、冷冻仓库甚至铁路都买下来，以保证销售渠道的可靠性。在企业内部，企业也必须解决好如何尽量减少工人“套牢”企业的威胁。为了尽量减少单个或少数工人可能给企业造成的损失，美国企业在劳动组织和人事管理的设计上，非常强调分工。当时考虑的重点之所以是在单个工人身上，是因为当时美国经济仍处在从农业社会向工业社会，从小企业经济向大企业经济转换的过程中，工会的力量尚未形成。工人对企业有不满，除了离开企业，另谋高就，或在小范围内怠工罢工以外，别的抗

14、争手段不多。精细严密的分工可以减少工人“套牢”企业的威胁，原因之一是它可以使每个工人的工作内容尽量简化。工作内容充分简化后，就变得任何人都很容易胜任。这时，如果某个工人由于不满或其他原因不愿或不能工作，企业很容易从劳动力市场上另外找人来取而代之。精细严密的分工可以减少工人“套牢”企业的威胁；原因之二是大大简化了的工作内容比较容易用文字明确地写下来，使之规范化和制度化，最大限度地摆脱经验型管理方式的限制。在经验型的管理方式下，人们对工作环境、内容和程序的熟悉主要是通过时间，“熬年头”获得的。生产和管理中的很多经验和关键技巧，都装在老工人的脑袋里。一旦这些人离去，就会把他们掌握的知识和技巧带走，影

15、响生产，给企业造成损失。规范化和制度化的管理方式，可以使这种损失尽量减少。新工人进来，可以“照章办事”，“照本子办事”，很快掌握生产内容和程序，进入工作状态。在美国现代企业的历史上，雇主用新工人来代替罢工工人的例子是不胜枚举的。如麦道飞机制造公司的军用飞机部门的机械工在1996年7月罢工时，总裁兰尼斯（Herbert J.Lanese）所出了强硬反应，用短期培训的新工人将罢工的“熟练工”全部替代掉了。除了高度的分工以外，美国的企业管理还注意在每一个重要的生产环节，都使产品保持有一定的库存。这样，无论是由于某种技术原因还是工人认为的原因，造成某个环节生产中断，该环节以下的生产仍可以以来库存继续进

16、行一至两个星期，甚至更长的时间。劳动内部的简化和规范化、制度化，以及通过库存来保证生产的连续性，大大降低了普通工人“套牢”企业，在利益分配上讨价还价的能力。但从另外一方面看，简化了的生产内容使企业对工人的素质要求不高。同时，工人对企业生产过程的了解集中在一点，可以说是“只见树木，不见森林”。这两个因素，使得工人在生产中应变和自我协调的能力较差。因此，管理人员的专业化和素质在美国企业中就显得非常重要。他们的权力也相应膨胀。我们在下面经理人员的报酬一章中会看到，这种对经理人员的依赖和相应的经理人员的权力的膨胀，反映到分配关系上，就是经理人员的巨额收入。鉴于美国企业中管理人员的专业化和绝对权力，以及

17、他们的巨额收入，人们通常把美国当成“经理资本主义”的典型代表不是没有道理的。以上种种措施，在最大限度保证投资者的利益的同时，也使普通工人的利益毫无保障。普通工人不但危机时期面临失业的威胁，工作和收入没有保证，在繁荣和和企业效益改善的时候，也未必能分到应得的一份。这一点不仅在本世纪初美国现代企业制度刚刚产生时是如此，今天总的来说仍然是如此。比如，在美国经济1990-1991年的衰退后长达数年的增长时期里，美国企业的劳动生产率和总的经营效益大大提高，投资者和管理阶层的收入都相应大大增加，而同期普通工人的收入却几乎没有增加。普通工人对这种状况当然是非常不满并想极力改变的。他们认识到个人力量是有限的，

18、就把组织工会，形成有组织的斗争力量当成争取自身利益的主要手段。所以美国大型的跨企业和跨行业的工会，从一开始，就是为了与资方作斗争而产生的。而在雇主一方，则把工会看成对自己利益的最大威胁，不遗余力地要打击工会的力量。这样，美国现代资本主义企业制度下对抗性的劳资关系，主要就表现在围绕组织工会的权利和通过工会进行劳资谈判的斗争上。二.美国模式的基本特点我们这里所说的美国模式，是在上世纪末本世纪初形成的，本世纪80年代以前在美国企业中占主导地位的那种人力资源管理模式。80年代以来，随着形式的变化，越来越多的美国企业已经开始对传统的模式进行修改，在人力资源的管理上引进新的内容。尽管如此，到现在为止，历史

19、上形成的美国模式的主要特点仍然没有改变。美国模式的基本特点是，它注重市场调节，制度化管理，劳资之间的关系是对抗性的。1.发达的劳动力市场在调节人力资源分配中具有显著的作用。美国的劳动力市场非常发达，对分配社会上的劳动力资源，起着极为关键的作用。美国企业中的人力资源管理，对市场的依赖性很强。从雇主一方来说，无论是经理、勤杂、秘书、研究人员或生产工人，需要什么样的人，就到市场上登广告，通过规范的筛选、招聘程序，聘用什么样的人。或者通过有目标的市场竞争，把自己需要的人从别的企业“挖”过来。不需要的人，则几乎是毫不留情地予以解雇，由市场重新安排其就业和去向。从劳动者一方来说，从在学校学习，选择专业起，

20、就要注意劳动力市场的需要和将来的就业机会结合起来。就业以后，员工如果对自己的兴趣和特长有新发现，或者兴趣和特长有变化，或者发现了新的更理想的就业机会，也会拂袖而去，毫不犹豫地另谋高就。市场对这种变换工作的员工，不但不予歧视，反而认为能在这种流动中找到更好工作的员工是“市场价值”很高的优秀员工。在这样的企业中，雇主和员工是直截了当和相当短期的市场买卖关系。雇主对劳动者的服务付给合理的报酬，除此之外没有更多的义务。反过来，员工对企业也没有太多忠诚可言。在这种以短期市场买卖关系为核心的就业关系下，职工的流动性很大，企业职工队伍的稳定性相对较差。表2-1中的数字比较美日企业中职工队伍的稳定性，可以说明

21、这个问题。从表2-1中可以看到，美国企业中职工队伍的稳定性比日本企业要差得多。25-34岁的男工组里，美国企业中2/3左右的职工在现企业的就业时间在5年以下，而日本企业中相应的数字是1/3不到；美国企业中只有10%左右或更少的人在现企业就业超过10年，而日本企业中在现企业就业10年以上者不到41%，在日本企业中接近3/4。由于日本企业对女工的歧视比较严重，日本女工就业的稳定性比男工要差得多。但和美国女工比，日本女工就业的稳定性仍然要高。另外，经济合作与发展组织1986年的一份报告，也证实日本和美国企业就业稳定性的差别（OECD，“Flexibility in the Labor Market”

22、，1986）。根据这份报告，日本企业中的职工，70%在本企业就业时间超过10年，而相应的数字，美国是37%，英国是39%，意大利是46%，德国是53%，法国是58%。职工就业的稳定性，日本最高，美国最低，欧洲国家居中。表2-1 不同就业时间长度职工在美日企业中所占比重（%） 就业时间长度 0-5年 5-10年 10年以上 25-34岁男工 美国 1963 62.2 26.9 10.8 1973 68.6 23.9 7.5 日本 1982 29.2 32.9 38.035-44岁男工 美国 1963 38.9 20.5 40.7 1973 41.8 22.7 35.4 日本 1982 12.4

23、12.7 74.925-34岁女工 美国 1963 74.8 16.1 9.1 1973 77.7 17.3 4.9 日本 1982 50.5 30.5 19.035-44岁女工 美国 1963 60.7 19.7 19.4 1973 62.5 20.0 17.4 日本 1982 40.5 21.0 38.52.人力资源管理的制度化和人才提拔上的“快车道”。美国企业的管理，制度化的程度很高。这个特点在人力资源管理上，体现为分工明确，责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有明文的规定。比如，美国一家汽车制造厂中蓝领工人的工种，有电工、机械工、清洁工、搬运工等等，总计达数百种之多。而同样制造汽车的

24、日本企业中蓝领工人的工种不过分为“熟练工”、“半熟练工”和“粗工”等两三种。美国企业对每一个工种工作的个人素质和技术要求、工作责任都有明文规定，而在日本企业中这些往往都是一种约定俗成的“理解”。在美国企业中，谁在什么位置或干什么工种，谁就做什么，不同位置和工种的人互相是不能随便交叉使用和“侵权”的。在这样明确和精细的分工条件下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须执行。专业化和制度化加上注重市场调节的管理机制，使企业在招聘和提拔职工时，都有较大的回旋余地。职工进入一个企业的“口岸”可以是多个，而不必像日本企业那样，只能从最下层进入，逐级提拔。比如说，

25、在美国企业中，有管理学硕士学位的人，一般可以直接进入管理阶层。受教育较多的人，在进入企业时的位置通常比同时进入该企业的受教育较少的人的位置要高。企业的高层领导，既可以像日本企业那样，从企业内部提拔，也可以从在别的企业工作卓有成效者中选拔。新职工只要能在工作中作出成绩，证明自己的能力，就可能很快得到提拔，而不必像在日本企业中那样论资排辈地“熬年头”。这种受过较高教育而直接进入管理阶层，或因为工作中有建树而得到快速提拔者，俗称是走了“快车道”。3.对抗性的劳资关系。美国企业中的劳资关系是对抗性的。这种对抗性的关系表现在管理者一方认为管理上自己的事，至于工人的劳动贡献，已经用工资补偿了，工人应该不再

26、有别的要求，不应该参加管理，也无权过问企业的经营情况。企业的管理者利用自己信息上的优势，总是想办法尽量压低工资。工人则觉得自己不参加管理，不了解企业的经营情况，企业为了增加利润，总是想办法压低工资，自己劳动的成果，大部分都被企业拿去了。与此同时，因为不参加管理，对自己的命运无法控制。企业需要时，自己才能就业获取收入，危机来了，市场不景气，自己就会被一脚踢开，连基本的生活来源都没有保障。由于这些原因，工人对企业完全不信任，对管理者们怀着敌对的情绪，认为只有组织工会，通过斗争才能保障自己的权利。只有通过罢工或者用罢工作威胁，给企业造成足够的损失，才能迫使企业让步，给自己增加工资和提供就业保障。众所

27、周知，企业生产的目的，是追求利润最大化。在给定的产出下，工资越高，利润就越小。所以工人们认为企业在尽量压低工资，不是没有道理的。但是，从另一方面来看，工人一旦组织起跨企业甚至跨行业的大型工会，凭借工会的强大力量和罢工的威胁与资方谈判，其目标也不仅仅是得到自己应该得到的与“公平劳动”相一致的“公平工资”，而是尽量多要。从就业的角度来说，工人也不仅仅是要求合理的稳定性，而是要求尽量稳定有时甚至要求绝对稳定。这样，从资方的角度来看，工人组织工会，要求增加工资，保障就业，是其贪得无厌的表现，是通过其政治力量来侵犯企业根据市场规律经营的自主权。因此，企业及其管理者认为，不能随便向工人和工会让步，而要尽量

28、削弱和打击工会的力量。4.刚性工资。日本工人的收入，25%左右是根据企业经营状况得到的红利。而在美国企业中，工人收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。根据企业经营情况发放的红利在日本企业中占着很大的比重，使日本企业的劳动力成本具有很大的弹性，成为日本企业竞争中的一个优势。经济不景气时，企业的利润下降，工人的收入会自动随着减少，产品的劳动力成本下降。这时，产品的价格也可以相应下降，使其竞争力增强。相反，经济繁荣时，企业盈利增加，工人的收入也会相应增加，正好可以补偿工人经济繁荣时增加工作量而多付出的代价。工资成本的灵活性使日本企业无需大批解雇工人也能比较容易地渡过经济不景气难关。这样

29、，从经验上，我们就观察到日本企业在经济周期不同阶段就业的相对稳定。日本企业所享有的劳动成本的灵活性，美国企业是无法得到的。危机时期，美国企业很难说服工人减少工资，帮助企业渡过难关。之所以如此，其原因至少有三：由于管理者和工人之间存在企业经营情况信息的不对称，工人在被告知企业经营状况不佳时，很难核实印证，加之工人存在那种资方总是在想办法找借口压低工资的基本想法，因此往往采取“宁可信其无，不可信其有”的态度，不与资方合作。美国工人工资的增加，都是通过斗争辛苦得来的。经济不景气时减下去，很难相信经济繁荣时企业会自动再把它加回来。与其下次再去斗争得来，不如现在就不放弃。美国的劳动力市场发达，工人的流动

30、性比较大。这家企业跨掉了，还可以到别的企业去就业。在谋求重新就业时，新雇主常常会以某人在前面一家企业就业期间工资的变化，来判断这个人的能力。在前面一家企业就业期间工资增加越快越多，会被认为越有能力。反之，如果上次就业期间工资有所下降，会被认为是没有能力或怀疑是犯了错误。因为在美国企业中工人的就业没有保障，工人接受减工资后再失业，不但现在遭受损失，将来再就业时还会处于不利的地位，遭受第二次损失。所以，从失业和再就业的角度考虑，工人也是不愿意在工资上作让步来帮助企业渡过难关的。工人不愿意在经济不景气时降低工资，使企业在危机时无法通过降低工资来降低劳动力成本，保证就业。企业别无他法，只能通过解雇工人

31、来降低劳动力成本和消除剩余生产能力。这种做法反过来又证明工人对资方的不信任是对的。这样，劳资双方都采取不合作的态度，互相利用，恶性循环的结果，就是存在于美国企业中的工资刚性和就业的不稳定性。因此，美国企业中的就业水平与经济周期是密切相关的。而在日本，就业虽然在长期里有一定的变动趋势，在短时期内却是相当稳定的。第二节 人力资源管理中的日本模式一.日本企业人力资源管理模式的产生1.早期日本企业中的人力资源管理日本企业人力资源管理模式的独特性及其在日本战后经济恢复和高速发展时期的巨大作用，引起了人们对这种管理模式的极大兴趣。很多人提出要学习日本企业的管理模式。而要学习日本模式，人们首先要弄清楚的问题

32、是，日本模式产生的原因和条件是什么？很多日本和西方的学者认为，日本模式是日本传统文化的产物。他们指出，日本文化历来强调合作和团体主义精神。这种精神运用到企业管理之中，就是日本的企业管理模式。对日本模式的这种解释，有两个政策上的含义。一是日本模式是别人，尤其是强调个人主义的西方社会学不了的；二是由于千百年来形成的文化的自身的稳定性，日本模式在日本是很难改变的。我们当然不能完全否认文化对企业管理模式形成所起的作用。但是，如果过分强调文化的作用，则否认了资本主义企业中基本的利益分配关系，即企业活动所产生的收益如何分配的问题。实际上，无论一个民族的传统文化是什么，都改变不了这样的事实：资本家投资的目的是资本的增值和赢利；工人到企业就业和工作的目的是增加收入，改善自己的生活条件。劳资双方是合作还是对抗，取决于双方对自身利益的权衡。事实上，在自明治维新至第二次世界大战结束前的长时期里，日本企业里的劳资关系也是很不和谐的。雇主和员工之间是简单、短期的劳动力买卖关系。雇主对工人提供的福利和劳动保证很少，工人也工作懒散。关于这一点，当时的日本人和外国人都有记载。一位上世纪末到美国东海岸学习现代纺织技术的大名的客僚，在美国逗留的5年期间里，往家里写了150多封信。在