如何破解跨部门沟通的难题.docx

1、如何破解跨部门沟通的难题2015-12-04柳亚涛德鲁克学院现在越来越多的工作需要跨部门协作才能完成，跨部门沟通不良经常让我们耗费很大精力却难以达到预期的效果，甚至彼此反目成仇，冤冤相报，两败俱伤。你认为火烧眉毛的事情，在其它部门看来，不是“无关紧要”就是“太忙没时间”；好不容易组织个跨部门的会议，结果大家扯皮推诿、相互挑刺、相互攻击最终不欢而散。造成跨部门沟通不良的主要原因有组织和个人两个层面。个人沟通方式上的问题只是次要原因，组织的分工与考核机制才是跨部门沟通不良的主要原因。从组织层面解决跨部门沟通问题 本位主义是跨部门沟通中大家谈得最多的问题，也是造成沟通不良的最根本原因。很多组织的领导

2、者在批判下属本位主义的同时并没有意识到，造成本位主义的根源恰恰正在领导自身。职能制是目前最普遍的分工形式。它的优势是能够充分发挥各个专业的专业知识，“让专业的人干专业的事”，缺点是“铁路警察、各管一段”，每个部门都不对最终结果负责，很容易使部门以完成自身的任务为目的，以自己专业上的专业标准来评判自己的工作，刷“存在感”。不幸的是，很多企业中的绩效考核偏向于“从专业进行考核”而非“从工作整体进行考核”、偏向于测量员工“做了什么”而非“取得了什么成果”。如果再加上很多领导青睐“听话的人”、喜欢“让自己满意而非让客户满意”的人，领导间的争权夺利与势力纷争立即“殃及池鱼”。在这样的体制与环境下，又怎么

3、能不“本位主义”、不“从自己的利益出发”呢！ 分工的目的是为了合作。分工的有效性体现在对合作者以及整体结果的贡献上。用管理大师德鲁克先生的话来说，“成果永远存在于组织的外部”医院的成果体现在病人身上，学校的成果体现在学生身上，企业的成果体现在客户身上。同样，我们每个人、每个部门的工作成果并不在我们自身，而是在那些使用我们工作输出的人的身上。因此，组织要破除“本位主义”这个跨部门沟通的根本障碍，必须建立以“成果和贡献”为核心的分工方式、考核机制与组织文化。 首先是理念问题，即公司管理层和部门的一把手对所属部门工作成果（价值）的定义。曾经有一位大型制造业负责工会的领导经过仔细思考，认为工会工作的价

4、值是“提高员工归属感与责任感”上。因此工会部门的工作成果并非组织了多少次活动、拍了多少照片，而是“员工流失率的降低”以及“员工参与决策的程度”上。这样的定位使得工会的工作真正得到了员工和企业各个部门的广泛支持，很快就取得了不凡的成就。同样地，质量部门的工作成果并非“保证质量管理体系被严格执行”而是“通过质量管理体系给最终客户创造什么样的价值”以及“合作部门能够出质量管理工作中得到多少改进的建议”上。同样地，对财务部门来说，记录账目只是工作本身，能够为管理层和业务部门提供哪些经营决策方面的信息才是工作的成果。其次，理念不会自动转化为行动。IBM的前总裁郭士纳有句名言“考核什么就得到什么”。如果我

5、们需要加强部门与团队间的协作，就要更多地从“合作”、从“整体结果”的角度进行考核而非专业。然而尽管我们可以很容易地描述和证明自己“做了什么”，却很难回答“这些工作的价值”或者“成果是什么”，至于“用量化的标准证明这种成果或价值”则更加难上加难。事实上这需要公司管理层要组织各部门领导坐下来，用工作中的实际情况而非个人关系对部门将的合作进行反馈和评估。没错，这种方式更模糊、更主观、效率更低；然而越是重要的问题越不是靠效率来解决的。最后，自组织的分工形式。自组织打破了组织的边界、部门的边界，个人或者部门的存在将不再是“理所当然”而源自于“被需要”、“有价值”；互联网的出现使组织分工可以通过网络自主进

6、行，不再需要“管理者”发号施令。虽然目前这种自组织的形式主要存在于新兴的互联网领域，然而正像历史上“官僚制”取代“家族制”、“职能制”取代“官僚制”一样， “自组织”对“职能制”的替代是大势所趋。 以上几点，治国者不可不察。从个人层面解决跨部门沟通问题 除了组织层面以外，我们每个人的经历、表达方式、沟通方式的不同也会对跨部门的沟通合作带来不同的影响。以下几个方面的改进将会有助于我们提高个人的跨部门沟通效果。一、假设对方的动机是正向的 不论工作还是生活中，很多人身上都有一种非常有趣的模式：用正面动机评价自己、用负面动机评价别人。比如我们做错了事情，我们在内心里会说“哎呀，其实我的出发点是好的，结

7、果不理想我很遗憾，下次注意”；可是当别人出错或者冒犯了我们的时候，最经常的评价方式是“我不管你是怎么想的，结果不好你还想找借口吗！”；甚至“他肯定是故意的%#2&.” 心理学上讲人的大脑关注什么就会放大什么；一旦假设对方的动机是负面的，接下来潜意识会促使我们的大脑搜集、加工“与负面动机有关的证据”，我们就会真的“看到”更多负面的东西，即所谓“预言的自我实现”；更有趣的事情是，我们的这种“负面假定”会影响到沟通的另一方，一旦对方也进入这种“负面假定”模式，“战争”也就难以避免了。跨部门战争中没有赢家，结果必然是双输。熟悉博弈论的朋友一定知道“囚徒困境”，造成“囚徒困境”的原因恰恰在于双方在一开始

8、会假设“对方会做出最不利于自己的行动”。这是人的天性，因为我们生下来就要学会生存，避免风险。 幸好跨部门沟通不是在监狱里，不是见不着面的两个囚犯，我们可以沟通。那么，从“假设对方是正面动机”去组织我们的语言吧。工作中，谈话的开头可以是“我知道你是很愿意支持我们的工作的”或者“尽管有很多难处可是您也很想把工作做好”；生活中，面对父母或爱人，我们首先要表达的是“爸爸、妈妈，我知道您特别关心我、您说的这些都是为我好”而不是“行了行了，别唠叨了”；其实这种方式我们一直都会。孩子不小心把杯子碰到了地上，有经验的妈妈会说“我知道你是想帮妈妈干活”；我们给领导提建议的时候，总会先说“我知道您这么做是为了我们

9、大家好” 什么叫对事不对人？首先要肯定对方的动机。二、复述对方的观点无论是否赞同 每一个人只要用心体察就会不难发现，当我们认为对方没有听到我们的观点之前，我们的注意力往往在于持续表达自己的观点，而非倾听或讨论。通过复述对方的观点，首先可以使对方确认“我在听你说”、以及“我听到了你说的内容”，在表达尊重的同时使谈话走向实质性的沟通和讨论。其次，我们都知道“因文害意”的概念。我们使用语言文字表达自己的意图，可是不同的人会选择不同的词语。很多沟通中的问题争论到最后发现其实大家的观点没有什么差异，只是使用的“字眼”不同、表达的方式不同罢了。复述对方观点的第二个作用就是可以尽早地降低表达形式不同给沟通带

10、来的影响。三、时刻注意建立共同目标（利益） 双赢的前提是合作的双方拥有共同目标（利益）。因此，跨部门沟通最忌讳仅从自己的工作出发，认为“对方配合是应该的”。善于沟通的职场人一定在跨部门沟通前做足功课，在审视自身有哪些需求的同时，了解合作部门的工作情况，包括合作部门眼下的工作状态、公司对合作部门的要求、以及对方部门期望在哪些维度做出成绩等等，找到两个部门之间的若干结合点；然后，在沟通的时候，试着从这些结合点出发进行表达，观察对方的反应，将合作的前景建立在共同的愿景上。四、经常用具体的例子向对方提出表扬 没有人不希望得到公司或者别人的肯定，可是我们上一次得到合作部门的表扬是在什么时候呢？我们都知道表扬的力量远大于批评。有人说“你希望对方向哪个方向发展就要有意识地在那个方向上表扬对方”。表扬的关键是要具体、要客观，要有真实的现象或者例子，诸如“他们在XXX、XXX事情上的做法对我们取得的成绩提供了很大的支持和帮助”，否则就容易陷入“虚伪或者浮夸”。表扬本身并不难，难