人力资源管理师二级考前复习资料.docx

1、人力资源管理师二级考前复习资料第一章1. 常见的部门组合方式及应注意的问题P21-22（简答）（1）常见的组合方式以工作和任务为中心的部门组合方式内容：包括直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式，适用于规模较小的企业以成果为中心的部门组合方式内容：包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式，一般在大型企业中采用。以关系为中心的部门组合方式内容：包括多维立体组织模式，流程型和网络型组织结构等。（2）在选择适合的部门结构模式之后，进行具体的职能或业务部门设计时，还应当解决好以下四个方面的问题：企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。部门的责

2、权利必须对应一致，执行和监督机构应当分设。机构和人员应当精简。 2.企业组织结构诊断的基本内容和程序P25-26（简答）（1）组织结构调查本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。发挥企业内部三个系统的作用：即指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用；调整好四个层面的关系：即决策层、管理层、执行层和操作层之间的分工与协作关系；遵循三项基本原则：以系统为主，以功能为辅的原则。以效率为主，以结构为辅的原则。以工作为主，层次为辅的原则。（2）组织结构的分析主要分析三方面：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变。

3、哪些是决定企业经营的关键性职能，明确后应置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别。（3）组织决策分析在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：决策影响的时间；决策对各职能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。（4）组织关系分析分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系；要求别人给予何种配合和服务；它应对别的单位提供什么协作和服务。 3.企业各类人员计划编制P52-53（简答）（1）人员配置计划主要内容应包括，企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。（2）人员需求计划预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计划的形成

4、必须参考人员配置计划。（3）人员供给计划人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。（4）人员培训计划培训计划中包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核等内容。（5）人力资源费用计划人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本，提高投入产出比。（6）人力资源政策调整计划人力资源政策调整计划的目的是确保人力资源工作主动地适应企业发展的需要。其任务是明确计划期内人力资源政策的方向、范围、步骤及方式等。（7）对风险进行评估并提出对策风险分析与策略的制定就是通过风险识别、估计、监控等一系列的活动来防范风险的发生。 4.人力资源需求预测的内容及局限性P55-56（简答）

5、内容（1）企业人力资源需求预测企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。（2）企业人力资源存量与增量预测企业人力资源存量与增量预测是对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。（3）企业人力资源结构预测当社会总的人力资源结构和经济结构发生变化时，就会引起企业人力资源结构的变化，进行人力资源结构预测，可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。（4）企业特种人力资源预测对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性，能使企业通过一些特殊手段

6、与方法，加快开发和培养特殊的人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。人力资源预测的局限性（1）环境可能与预期的情况不同人力资源并非完全严谨的科学，企业的生存环境充满了复杂性和不确定性。因此企业要有思想准备，制定应急计划，以防止危急事件的出现。（2）企业内部的抵制人力资源规划体系的引入可能会改变企业中不同群体之间的利益分配关系，招致企业内部的反对倾向，妨碍规划的实施，在大企业尤为如此。（3）预测的代价高昂预测需要投入大量的人力、物力、财力，而人力资源的收益很难评估，尤其是人力资源的潜在收益往往容易被低估，不可能把这个量化并用于企业人力资源规划。人力资源规划是昂贵的。（4）知识水平的限制人力

7、资源预测和规划都是相当复杂的工作。它要求预测者具有高度的想象力、分析能力和独创性，管理者必须探求不断提高其预测能力的方式。 5.制度规范的类型P98（简答）（1）企业基本制度企业基本制度是企业的“宪法”。它是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。企业基本制度主要包括企业的法律财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。它规定了企业所有者、经营管理人员、企业组织成员各自的权利、义务和相互关系；确定了财产的所有关系和分配方式；制约着企业活动的范围和性质。（2）管理制度管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的

8、制度。管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范，是用来约束集体性活动和行为的规范，主要针对集体而非个人。例如各部门、各层次的职权责任和相互间的配合协调关系；各项专业管理规定（人事、财务、业务）；信息沟通，命令服从关系等方面的制度。（3）技术规范技术规范是涉及某些技术标准，技术规程的规定。它反映生产和流通规程中客观事物的内在技术要求，科学性和规律性强，在经济活动中必须严格遵守。主要有技术标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求、使用保养维修规定等。（4）业务规范业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事务所制定的作业处理规定。业务规范所规定的对象均具有可重

9、复性特点。业务规范的程序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。业务规范大都有技术背景，它以经验为基础，是升华了的工作程序和处理办法，如安全规范、服务规范、业务规程、操作规范等。（5）行为规范如个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪表规范等。个人行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。 6.制度具体人力资源管理管理的程序P106-107 （简答）（1）概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。（2）对负责本项人力资源管理的机构设置、职责

10、范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。 （3）明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。（4）说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明。（5）详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限（如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等）。（6）对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。（

11、7）对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的、规章制度（如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等）的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定。（8）对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。（9）对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。（10）对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。 第二章1.测评标准体系构建的步骤P124-127（简答）（1）明确测评的客体与目的（2）确定测评的项目或参考因素：工作目标因素分析法；工作内容因素分析法；工作行为特征分析法（3）确定素质测评标准体

12、系的结构（4）筛选与表述测评指标（5）确定测评指标权重：德尔菲法；主观经验法；层次分析法（6）规定测评指标的计量方法（7）试测或完善素质测评标准体系 2.笔试设计与应用的步骤，存在的问题及主要对策P143-144（简答）笔试设计与应用的基本步骤（1）成立考务小组具体包括计划的制订、试题的编制、考务的组织等项工作。（2）制订笔试计划 计划的具体内容主要包括：笔试目的和科目确定，试题的设计，试卷的审定、印制与保管。笔试的组织与安排。笔试试卷的装订、收存以及阅卷的组织与管理。笔试的经费预算与效果预测。（3）设计笔试试题（4）监控笔试过程存在问题及主要对策笔试存在的问题例如，重知识而轻能力，重结果而轻

13、过程，重识记而轻应用等等。这些弊端并非来自笔试测验形式本身，而是主要源于笔试测验中试题的编制水平。必须加强以下几个方面的建设，才能保证笔试试题的针对性与科学性。（1）建立笔试命题的研究团队。（2）针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析。（3）根据岗位的级别与分类，实施针对性命题。（4）实施专家试卷整合与审核制度。3.面试中常见的问题P158-159（简答）（1）面试目的不明确。（2）面试标准不具体。（3）面试缺乏系统性。（4）面试问题设计不合理（2种情况）。直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题多项选择式的问题（5）面试考官的偏见第一印象对比效应晕轮效应与我相似心理录用压力

14、 4.无领导小组讨论题目设计的一般流程P190-192（简答）（1）选择题目类型首先结合所招聘岗位的特点及该岗位直接上级领导的建议，选择本次无领导小组讨论的题目类型。（2）编写试题初稿题目类型确定后，开始收集材料、案例，尽可能多地占有相关信息。然后进行初稿的编写。（3）进行试题复查初稿设计出来后，应该采用多种方式，通过各种渠道，对试题进行复查。（4）聘请专家审查在进行试测之前，应该把方案提请有关专家进行初审复查，尽量消除题目设计中常识性的错误，减少试测的次数。在某些情况下可能还会得到更好的建议，便于及时修改。（5）组织进行试测初稿送请专家审阅之后，还需要进入一个关键步骤试测，试测的效果直接关系

15、到题目设计的成败。（6）反馈、修改和完善试测结束后，工作员工要收集试测结果及反馈信息，并对其进行分析。主要是以下三方面的意见：参与者的意见；测评者的意见；统计分析的结果 5.五种重要的人员比例关系P201（简答）（1）生产人员与非生产人员的比例关系。（2）生产人员内部的各种比例关系。具体包括以下三种比例关系：合理安排基本工与辅助工的比例关系。合理安排各工种、岗位之间的比例关系。合理安排不同专业技能水平员工的比例关系。（3）企业男女两性员工的比例关系。（4）技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系。企业在正确处理好生产人员比例关系同时，还应当处理好以下三种关系：技术与管理人员在企业全员中的比

16、例关系。技术人员内部各专业人员的比例关系。如，科研、设计、工艺、情报、检测等专业技术人员之间的比例关系。管理人员内部的比例关系。如，初、中、高级管理人员，从事计划、经营、生产、技术、信息、人事、劳动、财会、审计、统计、物流等各类管理人员的比例关系。（5）其他的比例关系，如：企业中青年、老年员工的比例关系。从事后勤保障的服务人员（如卫生、门卫、消防、绿化、餐饮等人员）与企业全员的比例关系。 6.人力资源个体与整体配置的方法P203（简答）（1）劳动定额配置法。劳动定额是指在一定生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳动消耗量所预先规定的限额。（2）企业定

17、员配置法。企业定员亦称人员编制、劳动定员。它是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员配置法包括五种具体的方法：（1）按劳动效率定员法。（2）按设备定员法。（3）按岗位定员法。（4）按比例定员法。（5）按组织机构、职责范围和业务分工定员法。（3）岗位分析配置法。除了上述三种传统的员工个体与整体配置的方法之外，还出现了一系列人力资源的新型配置方法。例如，基于员工素质测评的人力资源配置法，基于岗位胜任特征模型的人力资源配置法，以及将上述多种方法有机结合在一起的人力资源综合配置法。P131素质测评结果的分析 第三章1.以

18、战略为导向的企业员工培训需求分析P216-218（综合分析）培训需求分析是培训管理工作的第一环。传统的培训需求分析包括组织分析、任务分析和人员分析，而以战略为导向的培训需求分析，还包括企业战略分析和员工职业生涯分析。（1）企业战略分析战略对培训需求的影响主要表现在对培训的类型、数量，以及培训所需要的资金、培训者所需要的时间等产生的影响。（2）组织分析培训的组织分析要求企业从战略发展高度预测企业未来的技术、销售市场及组织结构可能发生什么变化，对人力资源的数量和质量的需求状况会是什么样的状态，从而确定适应企业发展需要的员工能力。（3）任务分析任务分析通过确定重要的任务以及需要具备知识、技能、行为方

19、式等，以帮助员工胜任本职岗位的工作任务。任务分析一般分四个步骤：根据组织的经营目标和部门职责选择有代表性的工作岗位。根据该工作岗位的说明书列出初步的任务及完成这些任务所需要的知识、技能和能力清单。工作任务和所需技能的确认包括：反复观察员工的工作过程，特别是操作性、重复性较强的工作，以确认工作说明书中的工作任务、工作技能要求是否符合实际；与有经验的员工、离休人员、部门主管以及制定工作说明书的部门负责人进行访谈，以对工作任务和所需技能进行进一步确认；向专家或组织顾问委员会再次求证，以确定任务的执行频率，完成每一项任务所需的时间、质量标准，以及完成任务所需的技能要求和规范的操作程序等为该工作岗位制定

20、针对培训需要分析的任务分析表，包括已经量化的指标，如工作量要素、工作质量要求、工作技能要求、工作操作规范等内容。（4）人员分析人员分析是指将员工现实的工作能力与达到业绩标准的素质要求进行比较，发现两者之间是否存在差距。确定培训人员；明确员工差距；确定培训内容。（5）员工职业生涯分析职业生涯设计是指组织或个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定个人一生在事业发展上的战略设想与规划安排。 2. 年度培训计划设计的基本程序P223-224（综合分析）（1）前期准备。本阶段工作自上而下启动，主要工作包括：上年度培训总结、本年度计划制订工作、培训年度

21、计划制订动员会（宣传年度计划项目进程等）、面对各机构或部门的宣传鼓动等。（2）培训调查与分析研究。本阶段要求召开统一培训会议来推动，主要工作包括：内部访谈与收集信息、现况分析与策略思考、机制评价、资源评估、培训计划分解、公司高层培训工作意见等。（3）年度培训计划的制订。本阶段采用自下而上方法，初步形成年度培训计划。其基本步骤如下：培训部门分析组织层面的培训需求，作为年度培训计划的方向。具体手段是根据人力资源战略进行培训运作计划分解。各部门或下属机构根据自身需求情况制订初步的部门级年度培训开发计划，这个计划体现员工培训需求和部门培训需求两个层次。主要手段有员工访谈调查、直线经理考核及改进意见采集

22、等。培训部门负责综合所有年度培训计划，并进行评价论证与协调；对计划序列重新排列项目组合，平衡内外训练资源，编拟培训经费预算，并最后进行效益预估与潜在问题分析；最后得出公司年度培训计划。各个部门或机构应当根据公司通过的年度培训计划，对本部门或机构的年度培训计划做修改，并提交培训管理部门进行备案。（4）年度培训计划的审批以及开展。培训管理部门整合年度培训计划，遵从一定流程，获得审批后，下发各部门或机构进行传导，并督促其完成年度培训计划的二次修订。 3.培训计划的实施与管理P234（综合分析）（1）明确实施培训计划的基本思路第一步要明确“到哪里去”；其次明确“我现在何处”；然后选择“哪条道路是通往目

23、的地的最佳选择”。（2）确立培训计划的监督检查指标常见的培训计划监督检查的项目和指标包括： 时间安排合理性；培训进度安排合理性； 培训内容前后一致性；培训顾问邀请可行性； 培训资金投入状况； 培训场所距离适合度；人员分工明确性与合理性；培训评估的合理量化标准； (培训所需工具资料准备全面性；训形式说明具体程度；对培训对象的接待安妥善程度；培训实施安排与培训计划进度一致性；对培训实施过程突发问题的防范措施；对培训的纪律要求适当性；培训管理者支援程度。（3）计划实施全过程的评估与管控采用上述监督指标，通过对培训计划实施前、实施中、实施后的全程评估，使培训需求分析更准确，培训计划更符合实际，培训资源

24、分配更合理。 4.培训课程体系的设计定位P244-246（综合分析）在实施培训课程设计的时候，首要的任务是给所要设计的培训课程进行定位。（1）培训课程的类别培训课程应达到的全部目标分为三个领域：认知领域：由知识掌握、理解与智力发展诸目标组成。情感领域：由兴趣、态度、价值观和正确判断力、适应性的发展诸目标组成。精神运动领域由各种技能和运动技能诸目标组成。以培训目标为中心，课程设计应当遵循一种系统反馈矫正的目标程序，这一过程可以概括为：目标定向实施教学-形成性测试-反馈矫正-平行性测试。（2）培训课程性质与任务层次 现代培训按其性质分为五个层次，即知识培训、技能培训、思维培训、观念培训、心理培训。

25、知识培训知识更新。知识培训仍然是最基本的培训类型。课程设计相对也比较容易。技能培训能力补充。课程设计的主要目标是要解决“会”的问题。这类培训目前正是培训实践的热点。思维培训思维变革。其主要任务是使参训者固有的思维定式得以创新，课程设计的主要目的是要解决“创”的问题。观念培训-观念转变。其主要任务是使参训者持有的与外界环境不适应的观念得到改变。课程设计的主要目标是要解决“适”的问题。心理培训潜能开发。其主要任务是开发参训者的潜能。课程设计的主要目标是要解决“悟”的问题。 （3）培训课程系列的编排新员工培训课程。应主要体现在企业概况认识、企业文化、企业管理制度、工作岗位职能等方面。老员工的培训，则

26、应着重于引导他们的自我指导式学习，强化他们的学习能力。生产人员培训课程。除了人际关系和创新能力方面的培训以外，主要侧重的是技术能力的培训，这类培训通常称为岗位练兵，主要根据岗位技能分析所确定的培训需求来制订培训计划的内容，各技术岗位的要求不同，所培训的内容也不同。新产品开发人员培训课程。应注重培养新产品开发人员以顾客为导向的思想理念，注重开发和培养他们的创新思维和能力以及加深相应的产品专业知识。管理人员培训课程。可以按照岗位职责和管理者在企业管理中所处的层次来确定。对其他业务人员的培训。主要是指对企业的销售人员和其他服务人员的培训。除上述课程外，对以上各类人员通常还应进行企业文化、商务礼仪、团

27、队精神等方面的教育与培训。 5.培训课程编制的主要任务P247-248及编排培训课程的关键点P250（综合分析）（1）前期的组织准备工作。应由企业培训主管部门组织培训师、各职能部门培训管理人员以及部分员工组成课题小组负责培训课程的开发工作。该工作小组应承担并完成以下工作任务：设定培训课程的目标；收集课程设计所需要的数据材料；制订课程设计的工作计划等。（2）信息和资料的收集。充分挖掘与课程开发相关的各类信息资源，识别可利用的、有价值的信息，并有效利用。（3）培训课程模块设计。包括：课程内容设计、课程教材设计、教学模式设计、培训活动设计、课程实施设计以及课程评估设计等。（4）课程的演练与试验。针对

28、新开设的培训课程作一次全程演练，应安排相关专家、学员代表等进行评价。（5）信息反馈与课程修订。应根据专家意见或学员反馈信息，对课程适时调整。课程设计的任务是构建一门课程的形式与结构。课程设计的程序可分为课程决策、课程设计、课程改进和课程评价四个部分，其顺序是先有决策，然后再根据决策进行设计，经多方征询意见后再修正，最后得到标准的课程安排。（1）课程的选择应与培训目标一致。（2）应设计有固定与机动两种形式的课程。（3）照顾学员中大多数人的需求，课程设计尽量提供使各种学员感兴趣的课程。（4）可操作性强。（5）课程设计要密切联系企业与员工实际。（6）课程的讲师要慎重选择。 6.培训课程内容大纲P24

29、9（综合分析）包括：（1）教学资源。提供给学员、教师和考官的课程资料和表格，包括印刷资料或电子资料，以及得到资料的前提条件等。（2）资料结构。描述构成课程的每个部分。（3）课程目标和绩效目标。说明课程的目标，并列出课程所有绩效目标。（4）教学顺序和活动。描述课程题目的次序，并对每个课题做简短的概念性描述。（5）内容。描述每个内容片断，包含课程结构的所有层次。（6）交付时间。课程交付的时间表。 7.培训资源有哪些，培训教师有何选聘标准P260培训中使用的印刷材料有：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南和测验试卷。培训教师的选聘标准：（1）具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；（2）对

30、培训内容所涉及的问题应有实际工作经验；（3）具备培训授课经验和技巧；（4）能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具；（5）具有良好的交流和沟通能力；（6）具有引导学员自我学习的能力；（7）善于在课堂上发现问题并解决问题；（8）积累与培训内容有关的案例与资料；（9）掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题；（10）拥有培训热情与教学愿望。是培训评估的一项重要工作内容。 第四章1.绩效考评指标体系的设计方法P325（综合分析）（1）要素图示法绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。（2）问卷调查法根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，详细采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体指标，并进行初步筛选。用简洁精练的语言或计算公式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，作出准确的界定。根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。设计调查问卷。发放调查问卷。回收调查问卷。 （3）个案研究法个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。可分为典型人物研究和典型资料研究两种形式。选择典型人物和资料时，既可选择成功的典型人物和资料，也可选择