ERP的核心理念精髓透彻.docx

1、ERP的核心理念精髓透彻ERP核心理念 作者:rankg 在讨论这个问题之前，首先我想就一个普遍的误解做一个解释说明,那就是，现在在很多情况下,一提到ERP这三个字母，大多数人想到的就是SAP,就是RACE,就是PEOLO，就是QAD，JE,甚至用友,金蝶等，也就是说,大多数情况下，人们想到的就是一套软件。是的,说到EP，人们第一时间想到的是ER软件，这也没有什么大惊小怪的,因为,现在几乎每个公司都在实施所谓的EP软件，几乎每个应用软件公司都说自己的软件是RP软件,这难免使人们片面的认为，RP就是一套软件而已。那到底是什么呢？首先它是一种企业管理的理念、原理和方法，这是我们首先要认识到的。 R

2、P的理念，原理和方法是现代企业经营管理的基本或本质的原理和方法，对这套基本的管理理念，原理和方法的认识深浅,也直接影响到管理人员企业管理实践的效率和效果;其次，ER才是一套企业管理应用软件，而这种ERP应用软件,是集成了E的核心理念，原理和方法以及先进企业的管理实践的一套应用软件。再次，我们也要看到,正是信息技术的发展和进步，推动了ERP理念,原理和方法的发展，没有信息技术的进步，ERP理念，原理和方法,只可能停留在空想阶段。 还要说明一点的就是,对P软件的摸索和学习，可以体会和学习到RP的一些管理方法，而这种通过摸索ERP软件来学习R管理方法的学习方式,实践证明,虽然有一定做作用，比如，可以

3、使一些业务知识结构化和模块化,但实际上并不一定是最有效率和效果的;真正学习RP管理的方法,应该是先对企业管理及企业业务及财务有一定的了解，掌握ERP的基本理念，原理和方法，然后再进行ERP软件的摸索和学习,这样才可迅速掌握ERP软件的功能,同时,对EP的管理理念和方法有更深入的理解。要搞明白的是,ER理念,原理和方法是核心，而ER软件从本质上来说，只是工具，它可以帮助大家理解管理的方法,但工具毕竟只是工具，只是实现目标的手段，目标和实施目标的手段不要搞混，手段可以多样化，但目标只有一个，就是掌握ER的理念,原理和方法。 好，让我们回到主题上来，既然我们已经理解了，RP不光是一套软件，而是企业管

4、理的理念，原理和方法,那我们应该如何理解ERP的这套理念，原理和方法呢？方法体现原理,原理体现理念,也就是说,理念派生很多原理,同时,原理演伸的方法就更多了,对于原理和方法,我们可以在以后的时间里,和大家一起探讨,我们今天要讨论的是EP的核心理念是什么，在了解和掌握了核心理念的基础上,再来学习原理和方法,就比较容易了。 那我们讲了这么多,到底P的核心理念是什么呢？是四个字：计划！平衡！这里的计划，包括战略规划,销售与运营计划,主生产计划,物料需求计划，能力计划及采购计划,同时,还包括公司的经营预算,资本预算以及最后的现金预算等。这里的平衡,包括企业内部环境与企业外部环境的平衡，战略和战术的平衡

5、，外部市场需求和企业能力的平衡,业务运行与资金供给的平衡等。实际上,计划和平衡，反映了一切事物的普遍规律，对于企业管理和个人成长也不例外。有变化才要计划，有不均衡才要平衡，正是因为变化和不均衡是这个世界的本质，那么，计划和平衡才是应付这个世界以求得生存和发展的本质。让我们先来看一看计划。一提到计划，必然有人会想到变化。我们这个世界到处都是变化,而且变化的速度越来越快。 那到底是因为有变化才要有计划呢，还是因为有变化,才不需要计划，这是个问题，这个问题常常困惑着大家,使大家对计划爱恨交加,不知道应该对计划是爱，还应该对计划是恨，总之是想说爱你不容易！在这里,我不想强迫大家对计划是爱还是恨,只是想

6、强调一个企业管理的事实,那就是企业是一个系统，各部分之间存在着密切的联系，牵一发而动全身,是什么将各个部分联系起来，也就是,什么是那个一“发”，那就是计划。因此，无论你是对计划是爱,还是恨,计划对企业管理是必要的,是必不可少的。 既然计划这么重要，应该爱才是啊，为什么要恨它呢，恨在哪里呢？主要是由于计划在实际企业管理过程中,没有起到应有的作用；主要是恨在两方面,一方面是计划出台的速度慢,计划没有变化快，当计划出台时,情况早就不一样了;另方面是计划没有弹性，计划一出台,长期不变，也就是计划本身没有变化。这真还有点对计划的讽刺意味!计划是用来应付变化的,可它本身还要有变化,有点意思！ 我们来看一看

7、ERP是如何诠释计划的。这个得从ERP产生的历史说起了，具体的RP发展历，我们可以等到下次有机会再说,这里我们只是做一个简单的回顾，以便从中找到EP中计划管理的思想根源。话说在上个世纪三十年代以前，人们是很少去考虑计划这个问题时,后来由于经常出现一个矛盾现象，就是一方面为了确保生产不至于缺料断货，人们常常多备库存，这样会导致企业成本增加,而另一方面,人们又想提高资金的利用率,加快资金的周转，这样，客观上就要求减少库存的积压。 如何解决这一对矛盾呢。于是人们开始想办法了。在上个世纪三四十年代，人们普遍运用的一种方法就是再定货点法,但这个方法有很大的缺点,就是只考虑了单个物料,没有考虑物料之间的相

8、互联系，其实,企业中各个物料之间是有一定的配比关系的，比如：一个汽车底盘，一定配四个轮子，如果库存里只有三个轮子，或者有五个轮子而一个汽车底盘也没有,这样就是库存结构不合理，造成库存的积压。同时，这个方法还有几个不切实际的假设，那就是假设物料的消耗率和采购提前期是不变的。 正是由于这个原因，再定货点法没有真正解决人们生产过程中遇到的矛盾。后来到了上个世纪六十年代左右，当时BM公司有个工程博士,对产品的结构，也就是生产上常提到的BOM表，进行了深入的研究,提出了两个概念,就是独立需求物料和相关需求物料这两个概念，以及一个设想，就是将产品OM表放到时间轴上，通过考虑独立需求物料和相关需求物料的加工

9、提前期及采购提前期,计算出不同时间段上，各个物料的需求量和采购量，这样，就可以合理的安排不同时间段内各个物料的生产量和采购量，从而一方面确保了生产的稳定性,减少了缺料断货现象,另一方面优化了企业的库存结构,降低了库存量，减少了资金的占用。 这样，看似解决了我们刚才提出的一对矛盾问题，但人们在企业管理的过程中，又有一个新的问题出现了。那就是,经常会出现当订单很多时，产能安排不好,有些订单要提前交货的,却被安排到较晚生产,造成客户极大的不满足和抱怨，有的订单不那么急，但却早早的被生产出来,放在仓库里,造成库存的积压,为什么会产生这种问题,如何来解决这个问题呢？人们又一次陷入思索中。 到了上个世纪七

10、十年代，人们发现，之所以产生这个新的问题,是因为没有考虑到企业自身的生产能力的问题,就是说,我们搞清楚了在每个时间段里要生产加工多少物料，但没有搞清楚在这个时间段里，企业是不是有这么大的生产加工能力，将这些物料生产加工出来,也就是物料需求和加工能力之间没有进行配比和平衡。 这种需求和能力之间的平衡，不仅要在较长的时间段内（如一个月，一个季度)进行平衡和配比，而且要在较短的时间段内(如半个月，一天)取得平衡和配比,这种可以对不同的订单,区分出优先级别，以方便合理的安排不同订单的生产和能力的调整。通过需求和能力的平衡和配比，基本上解决了生产订单排产等问题。 由于这个时候，在生产过程中,综合考虑了需

11、求和能力因素，通过调节能力，最大限度的满足生产订单需求,同时，在生产能力无法继续调节的情况下，通过调节生产订单需求，使得需求和能力达到了平衡和协调,形成了一个管理和信息的闭环,因此，这个时期的管理方法，我们叫闭环的物料需求计划,而将没有考虑能力的需求计划，我们叫开环的物料需求计划。 二、在本文的第一部分中，我们在探讨P中计划的思想根源时,谈到了RP的发展,谈到了再定货点法,开环的物料需求计划（MP),闭环的物料需求计划(MP)，下面，我们接着上文,继续来谈EP的发展，从中探求ERP中计划的思想轨迹。话说在上个世纪七十年代，闭环的物料需求计划(MP）在考虑了需求和能力的基础上,基本解决了生产排产

12、混乱的问题，但是不幸的是,又有一个问题接踵而至,那就是,企业知道要生产什么东西,并知道了什么时候生产,同时，也知道了是否有能力去生产这些东西,那问题是，生产出来了这些东西后,是否会给企业带来效益呢,是亏了还是盈了呢？盈了盈多少,亏了亏多少，如何知道这个呢？ 这可是个大问题,要不然,事情干得再好再快,不赚钱谁干？于是，人们又开始想这个问题了。为了解决这个问题,到了上个世纪八十年代，人们将视线范围扩展到财务会计上,将财务会计同企业内部供应链结合起来考虑,看看内部供应链各环节运行之后，在财务上是如何表现的,对企业整体经营状况有哪些影响。就这样,将财务会计考虑进来,同时，通过对业务运行方案的模拟,得出

13、不同方案的财务结果,从而进行有效的财务及业务的经营决策,并在业务运行过程中，通过对业务运行的财务影响的掌控,进而控制和调整业务运行,实现整个企业内部运营和管理的有序和协调。 这个阶段在RP的发展历史上,叫做制造资源计划(MPR）,大家可以看到，物料需求计划也叫M，但此M不同与彼RP,两个MRP虽然在英文缩写上是一样的，但一个是物料需求计划,一个是制造资源计划,为了加以区别，人们在制造资源计划M后加了一个“”，于是，制造资源计划就叫MR了。大家可以看到，制造资源计划只解决了企业内部的主要矛盾问题，没有涉及到企业内部更深层次的一些问题. 如，质量如何控制,人力资源如何管理等,更重要的是,没有涉及到

14、企业外部的问题,比如,如何加强与供应商的联系和协作，建立战略合作关系,降低采购成本;如何加强与客户的交流和沟通，更有效和快速的满足客户的需求,提高客户的满意度，如何加强与合作伙伴的联系，共同进行业务的开拓并降低业务运行成本等等。这些也都是MR之后,等待人们思考和解决的问题。那么，人们如何来解决这个问题呢?最后，在上个世纪九十年代,ERP的概念被人们提出来了。 ER主要是在MRP的基础上,将企业管理的其他诸多方面考虑进来,更重要的是，将管理视野从企业内部,扩展到企业外部，通过加强企业同客户，企业同供应商,企业同各种合作伙伴的联系和协作,使企业及企业所在的外部供应链的运行效率提高，运行成本降低,使

15、企业同其他利益相关者得到双赢或多赢。以上就是我们对EP发展历史的简单回顾,通过这个简单的回顾,我们可以认识到这么几个事实,那就是，EP概念不是突然被提出来的,而是经历了一个历史演变过程,在这个过程中，信息技术对整个过程的推动,起到了决定性的作用,如果没有信息技术的进步以及与企业管理思想的结合,企业管理目前还可能处在空想的状况，各种好的想法无法到得落实。在认识了这个基本事实的基础上，我们进一步的可以认识到，在RP经历的一系统演进和发展过程中，计划是贯通于其中的,都是以计划为轴线来发展和演进的,只是在不同的发展阶段,计划的对象，计划的范围,计划的内容，计划的层次在不断扩大或扩展。好的,让我们来简单

16、总结一下，计划的对象,计划的范围，内容和层次，是如何在这个过程中不段演进的。在再定货点阶段，只考虑单个物料,没有考虑物料间的联系，也即,没有考虑库存的结构的合理性，与生产过程对物料的需求脱节。 这个阶段从严格意义上来说，谈不上有什么计划的概念，或者说，计划的对象只是单个物料，范围仅限于库存环节,谈不上什么计划的内容和计划的层次。到了开环的物料需求计划阶段，库存物料管理考虑到生产过程对物料的需求,将物料分为独立需求物料和相关需求物料，同时按时间段将这种需求细分，从而分清了需求的优先级，使生产的有序化及库存结构的优化成为可能，这里,只是一种可能,而不是一定。为什么？ 因为,在这个时期，计划的对象变

17、成了相互联系的独立需求物料和相关需求物料,计划的范围从原来的只考虑库存环节,转变为将库存和生产结合起来考虑，虽然人们已经认识到,库存的目的是为了生产（或是销售),如果不是为了这个目的，库存是没有任何意义的,物料库存的多少及时间，要反映生产的对物料的需求多少和时间，库存结构的合理性，反映了生产管理的水平，但是，如果不考虑生产能力的状况，生产不可能有序化，生产不可能有序化,库存结构的合理性也只是一种可能或巧合了。 这个时期的计划，只有物料需求计划,注意，是需求计划,但计划开始分出层次，主生产计划和物料需求计划两个层次，这两个层次,计划的对象是不一样的,主生产计划的计划对象是独立需求计划,而物料需求

18、计划的对象是相关需求计划。这里,我们可以发现,到开环的物料需求计划阶段，计划的概念开始发芽,计划也开始分出层次，同时，不同的层次,计划的对象也开始分开。三、在第二部分,我们谈到了ER的概念不是管理人员的突发奇想，而是经历了漫长的管理实践及管理理念的发展过程,其中，计划的概念在这个过程中,始终贯穿其中，计划的范围，对象,内容和层次也在这个发展过程中不断的演进。我们总结了再定货点法及开环物料需求计划的一些计划特点。 在这一部分,我们继续总结这些计划特点。在开环的物料需求计划阶段,计划的概念开始发芽,计划也开始分出层次,同时，不同的层次,计划的对象也开始分开。如果说,这一阶段，在计划的内容上没有什么

19、大的突破的话,而到了闭环的物料需求计划阶段，计划的内容的增加,使得闭环的物料需求计划从本质上区别于开环的物料需求计划。在闭环的物料需求计划阶段，计划由原来的只有需求计划，增加了能力计划,而增加的这种能力计划，具体体现在计划的两个层次上,一个是主生产计划层次上,在这个层次上，能力计划表现为粗能力计划,就是只考虑关键的生产能力，看一看在关键的生产能力及较长的时间范围内,需求与能力是否平衡;另一个就是物料需求计划层次上,在这个层次上,能力计划表现为细能力计划，就是在主生产计划层次已经考虑了关键生产能力的基础上，再进一步对全部的生产能力进行考查，看一看在全部的生产能力及较短的时间范围内，需求与能力是否

20、平衡。(关于如果不平衡,如何进行调节，我们将在后面在谈ERP中的平衡的概念时,再和大家一起来探讨。） 同时,在这里，我们还必须认识到,由于计划的内容增加了,因此,计划的对象也相应的增加了,需求计划的计划对象是物料,而能力计划的计划对象是能力，而在这个阶段,计划又是分两个层次的,需求计划和能力计划在这两个层次上，具体表现又是不一样的，在主生产计划层次,需求计划对象表现为独立需求物料,而能力计划对象在这个层次具体表现为粗能力;而在物料需求计划层次，需求计划对象具体表现为非独立需求物料,而能力计划对象在这个层次具体表现为细能力。为了更好的理解,我们可以画一个矩阵,纵轴是计划的层次,分成主生产计划层次

21、和物料需求计划层次,横轴是计划的内容,分为需求计划和能力计划,这样,就可以分成四个部分,每个部分，计划的具体对象是不同的。到了制造资源计划阶段，首先是计划的范围开始从企业内部供应链环节，扩展到企业财务会计，计划的内容也从销售，生产,库存与采购计划，扩展到财务预算，将业务的计划转变成财务的预算,将计划数字化和显性化，以便于企业管理人员对业务进行更好的控制与评价。在这个阶段，计划的对象也在原来只有物料和能力的基础上，增加了资金及与企业制造相关的其他主要的资源。计划的层次也从两个层次,即主生产计划和物料需求计划，扩展到三个层次,即销售运营规划，主生产计划及物料需求计划。 在企业资源计划阶段，即E阶段

22、,计划的范围和内容也从只关注企业内部业务供应链及资金链，扩展到企业外部，将企业外部相关的资源全部考虑进来，同时,将企业的销售运营规划,主生产计划及物料需求计划同企业长期的发展战略相结合，用企业发展的战略来指导企业的销售运营规划、主生产计划及物料需求计划的制定,并在计划的执行过程中，以经营预算,资本预算及财务现金预算组成的全面预算加以控制,协调和评价,以提高企业及企业所在产业链的运作效率和效果。在这个阶段,之所以叫企业资源计划,是将企业所控制的全部资源都纳入计划的范围，无论是企业内部的，还是企业外部的。 在此,我想补充说明一下，就是现在很多人认为，如果一个所谓的E软件没有MP模块，或没有生产管理

23、模块，就不叫ERP软件，我个人认为，这是不对的, 因为从ERP思想的本质上来讲,虽然ERP的概念的发展是起源于对生产环节及生产管理问题的思考，但ER的理念和管理思想,已经不只局限于提高生产企业的管理效率和效果，而是扩展到所有类型的企业,这是一个质上的变化,是一个管理思想和理念在质上的飞跃，每个企业,或各个类型的企业，由于其处的环境不同，其特点也是不同的，这些不同,具体的表现就是，这些企业在管理方法上的不同,但其管理理念和管理思想应该是一样的,就是计划和平衡，只要是可以将企业的资源综合考虑并加以计划,并可以灵活的调整这些计划,以提高企业效率和效果的这样的软件，就是ER软件,而不局限于是否有MR模

24、块或生产管理模块。 因为一个重要的标准就是，该软件是否运用了ERP的理念和思想,即,计划和平衡的思想，P软件只是具体实现这一理念和思想的现实工具而已，也无论这些软件应用于哪一类行业或企业。好的,刚才扯远了,现在让我们拉回来，继续刚才的计划的话题聊。计划的范围，从库存环节,扩展到生产环节，再扩展到销售与采购环节,再到将财务会计考虑进来，扩展到企业内部全部运作环节，最后突破企业内部的范围，将计划的范围扩展到企业外部的供应链及利益相关者组成的网络,这是企业资源计划在计划的范围上的扩展和演变。 计划的内容，也从需求计划，扩展到能力计划，再扩展有财务计划及全面预算。而计划的对象也从单个的物料,扩展到相互

25、联系的全部物料,再扩展到企业生产能力及企业内部供应链的主要资源,最后扩展到企业外部供应链上资源、对这些资源的协调能力以及资金供应能力。计划的层次从由主生产计划和物料需求计划组成的两层计划，扩展到由战略规划，销售与运营规划，主生产计划及物料需求计划组成的四层计划。如果将车间控制计划也考虑进来，就组成了企业计划管理的五个层次。 以上就是我和大家聊的关于EP中计划的演进过程，大家可以从这个过程中看到，无论计划的范围,内容,对象和层次如何演变,ERP所说的计划,只是“一个”计划。所谓一个计划，就是这个计划是一个整体,只是在不同的层次上,考虑的时间长短不同，粗细程度不同,呈现出一个从宏观到微观，从长期到

26、短期，从战略到战术的一个渐进明细的,相互关联和互动的计划体系。关于RP中的计划概念,我们就聊到这里。 我们可以看到，EP的核心是计划,而计划的核心,就是要平衡,也就是说，不同的计划层次之间要有平衡,同一个层次中,计划的内容也要平衡，如,战略和销售运营规划，销售运营规划与主生产计划,主生产计划与物料需求计划之间，要有平衡和协调，而在同一个层次上，需求计划与能力计划也要平衡和协调，这样形成的计划,才是可以执行的,否则，计划没有任何意义。那么，我们如何来认识ERP中关于平衡这个概念呢？ 四、在本文的前三部分,我们谈了EP的计划概念，对EP以计划为发展轴心的历史，作了一个简要的回顾,并在这个过程中,对

27、E中的计划作了简单的诠释。 我们在本文的前几部分中曾提到，在ER中，有五个层次的计划,分别是,战略,销售与运营规划，主生产计划，物料需求计划及车间控制计划，其中车间控制计划实际上是前四个层次计划的执行反馈部分,从严格的意义上来说，应该执行层面，因此,我们将重点放在前四个层次的计划上，即,战略,销售与运营规划,主生产计划与物料需求计划。 首先我想再次强调的是，这些计划实际上是一个计划在不同层次上的表现，相互之间有着不可分割的联系,都是源于战略，即,销售与运营规划是战略的细化,而主生产计划是销售与运营规划的细化,物料需求计划则是主生产计划的细化，这样就形成了一个从战略到战术，从粗到细,从宏观到微观

28、的一个计划体系；而战略是源于哪里？源于对外部市场与内部环境的分析。我们都明白,计划是为了执行、控制及评价的，首先要可行，即可执行，那么,如何来确保这个源于战略的计划体系是可以执行的呢? 这就是我们在本文接下来要继续和大家一起来探讨的“平衡”的概念。 平衡这个词，大家应该非常熟悉。但至少我听到这个词时,是非常激动和感动的。因为，我们在前面也提到了，这个世界的两大属性就是变化和不均衡，正是由于变化，才要进行计划,而正是由于不均衡,才要进行平衡。平衡的处事原则，应该说是我们老祖宗留给我们的一个非常宝贵财富和智慧结晶,中庸代表着中华文化之最高境界，也代表着中华民族对这个世界认识的最高智慧，“不偏之谓中

29、;不易之谓庸。”中者，天下之正道。 庸者，天下之定理。而以中庸为代表的中国古代智慧,却越来越被很多的人误解和漠视,真是让人难免有些痛心和伤感。而正是这些朴实的智慧，代表着管理这个世界的最高智慧和生存法则，在这个智慧之下，企业管理显得如此的渺小。其实，中庸的一个核心概念，可以简单的理解为平衡。平衡的原则是解决一切事务的关键 因为，不均衡是产生一切冲突的根源。而要正确的理解平衡，就要认识到，平衡是个动态的概念,从平衡的标准来讲，没有一个绝对的标准，会因地，因时而变化,也即,时空变化，平衡的标准也变化；从平衡的状态来看,平衡是动平衡，而不是静平衡。从总体上来说,平衡是我们每天要面对的工作或问题。工作

30、和生活要平衡;事业和家庭要平衡；处于乱世中，心态要平衡;做项目,各个项目干系人的利益要平衡 凡此种种,无不让我们对老祖宗的智慧而折服。 那么,平衡又是如何表现在企业管理中的呢,让我们回到前段讲到的四个主要的计划层次,战略,销售与运营规划,主生产计划和物料需求计划,我们也提到,这些计划是在不同层次从粗到细的分解过程，在这个过程中，如何来确保计划分解之后是可行的？ 这是个问题,要解决这个问题,我们就要在计划的各个层次上进行平衡，先对战略层次的计划进行平衡,然后对销售与运营规划层次进行平衡,接着是主生产计划层次，最后是物料需求计划层次，上一层次没有平衡,不应该也不可能对下一层次的计划进行平衡，企图这

31、样去做,只可能增加计划在执行过程中的混乱,使计划变得不可执行,使计划变得不可信，不要小看这一点，人们在计划的执行过程中出现的问题，大多源于此，即，上层计划还没有平衡，就去进行下一个层次的计划。 说了这么多平衡,那么,对什么东西进行平衡呢?对计划啊，呵呵，是的,是对计划,但是一个计划如何实现平衡，当然不行，至少要两个。在R中,或者说,在企业管理中,表现为需求计划与能力计划的平衡,也即,每一个层次，都要进行需求计划和能力计划的平衡，当上一层次的需求计划和能力计划平衡后,再进行下一层次的需求计划和能力计划的平衡。因此,我们会发现，各个层次都会有需求计划和能力计划，只是在各个层次上,需求计划和能力计划的表现形式是不一样的。那么,到底表现得如何不一样呢？ 五、关于这个主题,已经很久没有写下去了,本来还想过一段时间再继续下去,但总感觉有些事情没有完成，心里总是不太舒服,今天有一些时间,那就把它完成了吧，一方面可以就这个主题，给自己和大家一个交待，另一方面可以方便开始另外的一些主题。在前面的部分中,我们谈到企业管理中计划的四个层次，分别是战略层,销售与运营层，主生产计划层及物料需求计划层，在企业管理中，这四个层次只是同一个计划在不同层次上由粗到细的分解形式。要再次强调一点的就是，在企业里,只有