问题解决之8D培训.ppt

1、李 斌20201010年8 8月 目 录 1、基本知识、朮语和定义2、PDCA和过程方法的回顾3、8D的主要内容4、执行8D的注意事项5、8D 相互的逻辑关系6、执行8D的有益之处常犯的一些误解常犯的一些误解:M实施实施CAR(corrective action request)=CA(纠正措施纠正措施)M对问题而言对问题而言,只要能反应迅速就行了只要能反应迅速就行了M 对对CAR应由应由QA部门负全责部门负全责M 在规定时间内在规定时间内,只要问题没有再发生只要问题没有再发生,CA就是有效的就是有效的为什么为什么?学完本课程学完本课程,您就可以知道您就可以知道 基本知识基本知识CAR(cor

2、rective action request)(纠正行动的一个闭环纠正行动的一个闭环)4 真正的根本原因真正的根本原因4 采取纠正行动采取纠正行动4 采取预防措施采取预防措施4 监视采取行动后的效果监视采取行动后的效果 基本知识基本知识 应用应用SMART原则来满足客户的要求原则来满足客户的要求SMARTPECIFICEASURABLECHIEVABLEELEVANTIMEBOUND时时间间性性相相关关性性可可达达性性度度量量性性特特定定性性注1：区分缺陷与不合格的概念是重要的，这是因为其中有法律内涵，特别是与产品责任问题有关。因此，朮语“缺陷”应慎用。注2：顾客希望的预期用途可能受供方信息的

3、内容的影响，如所提供的操作或维护说明。未满足与预期或规定用途有关的要求。未满足与预期或规定用途有关的要求。注1：纠正可连同纠正措施（3.6.5）。注2：返工（3.6.7）或降级（3.6.8）可作为纠正的示例。为消除已发现的不合格（为消除已发现的不合格（3.6.2）所采取的措施）所采取的措施注1：一个不合格可以有若干个原因。注2：采取纠正措施是为了防止再发生，而采取预防措施（3.6.4）是为了防止发生。注3：纠正（3.6.6）和纠正措施是有区别的。为消除已发现的不合格（为消除已发现的不合格（3.6.2）或其它）或其它不期望情况的原因所采取的措施。不期望情况的原因所采取的措施。注1：一个潜在的不合

4、格可以有若干个原因。注2：采取预防措施是为了防止发生，而采取纠正措施（3.6.5）是为了防止再发生。为消除潜在不合格（为消除潜在不合格（3.6.2）或其它潜在不期）或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施望情况的原因所采取的措施P-D-C-AP-D-C-A 计划计划Plan-Plan-实行实行Do-Do-检查检查Check-Check-行动行动ActionAction 是课题达成型是课题达成型QCQC改善历程改善历程 是一种对新的作业标准不断挑战是一种对新的作业标准不断挑战,修正修正,并并以更新的标准替代的过程以更新的标准替代的过程;四个步骤是一体的四个步骤是一体的,连续的连续的.由相同人或团由

5、相同人或团队所负责队所负责,否则常会导致无法衔接否则常会导致无法衔接 改善行动要有改善行动要有“有效性有效性”验证验证 7.效果維持8.反省及今後計劃6.效果確認3.方策擬定2.課題明確化與目標設定1.主題選定4.最適策追究5.最適策實施P管理人員D作業人員A管理人員C檢驗人員PDCAPDCA与与8 8D D8 8D D：8 DISCIPLINES8 DISCIPLINES n8D:8 Disciplines of Problem Solving解決問題的8個步驟 n8D 是解決問題一種工具，通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，並提出永久解決及改善的方法n8D比改善行動報告(Correctiv

6、e Action Report)更加地嚴謹 3)如何发掘问题?掌握“问题”之要领 1)什么是“问题”?问题是实际与理想之间的差距实际与理想之间的差距(Gap).2)什么是问题的型态?1.异常性问题(s 太大)2.结构性问题(Xbar 太低)把问题视作一座冰山(使用工具:5Why,亲和图法,关连图法)先提升制程水准(Xbar)，还是降低异常(s )变异很小,但却不准确 准确,但变异却很大 0 10 20 30 40 50 60Cpk=0.816Cpk=0.852-6 4 14243444546474把问题想象成一座冰山把问题想象成一座冰山現在現在看得到的,可感覺,可測量 問題緊急處理一次因(近因

7、)治標對策(暫時)n 次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去過去現象5 5 Why 1HWhy 1H 工具工具丰田生产方式:“反复提出五次为什幺”垂直式思考,针对问题一层又一层地深入通常第一个答案不会是真正的答案 5 Why 可以找出真正的原因，找原因用5Why+想方法用1How简单的案子可能4W,3W或2W即找出根本原因（root cause）,但复杂的或许要5Why,6 Why,7Why最后要加1H,How to fix it.5 Why 範例:為何停機n問1:為什麼機器停了?n答1:因為機器超載,保險絲燒斷了5 Why 範例:為何停機n問1:為

8、什麼機器停了?n問2:為什麼機器會超載?n答1:因為機器超載,保險絲燒斷了n答2:因為軸承的潤滑不足5 Why 範例:為何停機n問1:為什麼機器停了?n問2:為什麼機器會超載?n問3:為什麼軸承會潤滑不足?n答1:因為機器超載,保險絲燒斷了n答2:因為軸承的潤滑不足n答3:因為潤滑幫浦失靈了5 Why 範例:為何停機n問1:為什麼機器停了?n問2:為什麼機器會超載?n問3:為什麼軸承會潤滑不足?n問4:為什麼潤滑幫浦會失靈?n答1:因為機器超載,保險絲燒斷了n答2:因為軸承的潤滑不足n答3:因為潤滑幫浦失靈了n答4:因為幫浦的輪軸耗損了5 Why 範例:為何停機n問1:為什麼機器停了?n問2:

9、為什麼機器會超載?n問3:為什麼軸承會潤滑不足?n問4:為什麼潤滑幫浦會失靈?n問5:為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?n答1:因為機器超載,保險絲燒斷了n答2:因為軸承的潤滑不足n答3:因為潤滑幫浦失靈了n答4:因為幫浦的輪軸耗損了n答5:因為雜質跑到裡面去了5 Why 的分佈層次現在現在看得到的,可感覺,可測量 問題緊急處理一次因(近因)治標對策(暫時)n 次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去過去現象改善行動防呆設計為什麼機器停了?為什麼機器會超載?為什麼軸承會潤滑不足?為什麼潤滑幫浦會失靈?為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?5 Why&關連圖ON HOL

10、D LOT 太多工程師未作處置Hold Yield太高不合理客戶Releasegood Hold reject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙沒時間處理PC/MFG滿載排不上線測試工程師待客戶指示產品待重測L/B,P/C,TesterHander 問題 工程師出差受訓或請假工程師不知有Hold Lot工程師忘記有Hold Lot工程師未被通知系統通知到別的工程師平面度不佳關聯圖解析平面度不佳關聯圖解析平面度平面度良率不佳良率不佳人員疏失設備問題方法缺失BUY OFF檢查動作不確實職前訓練不足疏忽規格認識不夠Loading 過多加班精神不佳模具異常產品定位不良機台操作不熟悉

11、材料問題TRAY 設計不良QA未執行分散抽樣打帶動作不確實工作不專心熬夜磨損Rework產品未確實checkD2D2:ESTABLISH THE TEAM(:ESTABLISH THE TEAM(成立小組成立小組)n1.讓客戶認為我們非常地重視他們所反應的問題n2.強制組合不同部門的相關人員以有效解決客戶所反應的問題n3.8D要求要有成員的職稱及聯絡分機n4.所有成員共同承擔責任及後果,但不要單兵作業,也不要寫 Paperwork最高指导员(CHAMPION)一般为主管阶层,对小组的进度有 监督,支持及决策决定权力.指导员(LEADER)-负责协调,活动进行的引导,汇整小组的意见及决策并呈报,

12、尽量不要深入某部份细节,以免迷失方向.一般成员(MEMBERS)-各部门相关人员,对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见,(例:P.E,Q.A,M.E,MFG等相关人员)小组人数以4-10人为佳.成员包括成员包括:客户的产品在公司是24小时不分例假日连续生产的 不能提供暂时管制措施,就得将产品Hold住或停止生产 D3 必需在连续24小时内提供给客户(含例假日)常使用加大样本抽样,增加自主检查条数,当站或检验站100%全检为何要有D3?D4:Define and Verify the Root Cause(原因分析及證實)n8D 要求要去除干扰因素后,验证原因是否会造成相同结果n以鱼骨图

13、为架构,用脑力激荡的方式找出可能的原因(POTENTIAL ROOT CAUSES)n以5WHY 深入追踪直到分析出真正原因(ROOT CAUSE)n尽可能以实际仿真的方式+数据图表验证真正的原因.魚骨圖 問題的 果MATERIAL(因 1)因 2ENVIRON-MENT(因 1)因 2MAN(因 1)MACHINE(因 1)METHOD(因 1)因 2因 2因 2因 2因 3因 3因 3因 45Why+關連圖ON HOLD LOT 太多工程師未作處置Hold Yield太高不合理客戶Releasegood Hold reject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙沒時間處理

14、PC/MFG滿載排不上線測試工程師待客戶指示產品待重測L/B,P/C,TesterHander 問題 工程師出差受訓或請假工程師不知有Hold Lot工程師忘記有Hold Lot工程師未被通知系統通知到別的工程師层别法,例:降低异常工时 n要看變異,好好從層別開始(問題解決效率化)品質待料整修 Document Document早班中班CategoryEffectCategory品質待料以統計手法解析之.永久改善行动的对策拟定及确认.对策拟定的步骤有:1.说明思考解决的问题.2.决定思考完成的时间:决定一期间完成.3.提出改善的构想:应用5W2H的方法(WHEN,WHAT,WHY,WHO,WH

15、ERE,HOW,HOW MUCH)4.整理改善对策方案,详细考虑各方案优缺点,再予过虑,评价,建立共识以决定最佳方案.5.以上对策方案,直呈请主管核定后据以实施.永久改善行动的对策实施与效果确认*请勿以此步确认D3的有效性 具体实施方案完成后,即须按决定的方案去实施每项改善案,并尽量以分工合作的方式在限定的期限内完成.在每一项的对策展开中,还是要依PDCA的旋转,须收集数据随时掌握实施动态,确认每一对策的效果,假如效果不佳时,亦可修定对策,再重新执行.将之标准化,并纳入FMEA.效果確認需比較改善前後效果確認需比較改善前後n方法有:n1.推移圖n2.柏拉圖n3.管制圖n4.雷達圖n以SPC驗証

16、效果的顯著與不顯著 指文件更新指文件更新要有以下两种文件和培训 1.实际作业规范.程序及制程来避免此问题及其它相关问再发生,2.并将之纳入品质作业操作系统及推广,如:FMEA或General Rule文件 3.修正管理系统 针对现有的作业或系统做修正 另寻解决对策所替换的系统Q.C.C v.s 8DD2:問題描述 (PROBLEM DESCRIPTION)D4:要因分析及確認 (DEFINE AND VERIFY ROOT CAUSE)D5:永久改善行動的擬定 (CHOOSE AND VERIFY PERMANENT CORRECTIVE ACTION)D1:成立小組 (USE TEAM APPROACH)D3:暫時性防堵對策(DEVELOP INTERIM CONTAINMENT ACTIONS)6.目標設定9.對策實施 10.效果確認 11.標準化12.工作檢討D7:避免再發生 (PREVENT RECURRENCE)D8:完成 (RECOGNIZE TEAM&INDIVUAL CONTRIBUTION)1.圈的組成2.主題選定3.活動計劃5.現狀把握4.工作分配8.對策擬定7.要