江苏斯达组织诊断暨改善报告.ppt

1、江苏斯达组织诊断江苏斯达组织诊断暨改善暨改善报告报告白国豪第1页纲要纲要一、公司组织的初步分析诊断公司组织的初步分析诊断二、二、组织的演化、发展三、组织动态运营的分析诊断四、营运中心自主改善步骤五、对职能部门的期望11/3/2022第2页组织是企业的肌体，企业组织的设置必须考虑多个方面的影响组织是企业的肌体，企业组织的设置必须考虑多个方面的影响因素因素组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。组织组织结构结构设置设置组织战略目标技术技术组织规组织规模模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性随着组织管理技术

2、复杂性等因素的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响组织环境组织环境人员与人员与文化文化11/3/2022第3页总体而言，企业的组织是环境变化和企业自身发展两重因素影总体而言，企业的组织是环境变化和企业自身发展两重因素影响的结果。响的结果。创业发展成熟环境稳定客户单一企业发展阶段企业发展阶段组织简单业务单一环境复杂性环境复杂性环境复杂客户单一环境复杂客户多样组织复杂业务多样11/3/2022第4页同时，组

3、织对于企业的战略起到支撑作用，对企业的资源使用同时，组织对于企业的战略起到支撑作用，对企业的资源使用起到制约作用，直接决定企业的整体运作效率。起到制约作用，直接决定企业的整体运作效率。机会威胁不确定性资源可获得性高层管理者优点弱点特色能力领导方式过去业绩战略管理战略管理结构形式信息技术和控制系统生产技术人力资源政策组织文化组织间联系资源效率目标达到利益相关者外部环境外部环境内部环境内部环境决定使命及战略目标选择经营目标，竞争性战略组织设计组织设计有效性结构有效性结构11/3/2022第5页江苏斯达运营诊断的总体结论江苏斯达运营诊断的总体结论江苏斯达公司组江苏斯达公司组织的分析诊断织的分析诊断公

4、司的整体组织运营机制，正经历着从单一业务的小企业组织构架向多业务的中型企业组织构架转变，公司的总体框架已经建立，但不精练，组织结构和各部门职能有待进一步优化及修正。组织的演化、发展和分析组织的演化、发展和分析组织的静态结构分析组织的静态结构分析组织的动态运营分析组织的动态运营分析从公司组织的动态运营来看，斯达的运营缺乏执行力，上下级之间授权不充分，组织运转效率低下，公司制度建设停留在表面，非直接生产的职能部门功能未如静态期望的那样完全体现，管理成本过高。培训机制没有做到实处，一线主管的使用有拔苗助长的现象公司目前的组织结构框架清晰，但是指挥、隶属层次关系过于拖蹋，一些岗位和职责虚置，有职位透支

5、之嫌。实际策略传达过程中，极易越级。11/3/2022第6页组织的演化、发展和分析诊断组织的演化、发展和分析诊断11/3/2022第7页公司在组织演化和发展方面存在的问题：公司在组织演化和发展方面存在的问题：公司为多元化业务战略而设置的组织结构，因频繁变更而迷失了目标。同时它公司为多元化业务战略而设置的组织结构，因频繁变更而迷失了目标。同时它又臃肿，管理成本是公司营运的一个负担。又臃肿，管理成本是公司营运的一个负担。事业部组织构架初步建立，但对应的业务量没有冲上去。相应的管理办法、管事业部组织构架初步建立，但对应的业务量没有冲上去。相应的管理办法、管控模式缺失，存在责权不对等现象；控模式缺失，

6、存在责权不对等现象；11/3/2022第8页从业务范围来讲，公司处于多元化的状态从业务范围来讲，公司处于多元化的状态通讯设备机柜医疗设备汽车零配件IT大型机床设备配件江苏斯达业务范围目前，公司业务范围涉及通讯设备、医疗设备、汽车零配件、机床设备、IT等多个产业；各项产业之间有一些相关联性，虽有可共享因素，但重点不突出；利用八十二十原理，不难得出：有太多的鸡肋项目占用我们的重要资源。主打业务不突出，至少未形成规模。设备利用率不高，但执行层面人员身心疲惫。公司业务发展简述公司业务发展简述 斯达的创业愿景是：世界级的合约制造商。世界级的合约制造商。斯达的五年目标是：上市。上市。11/3/2022第9

7、页多元化的产业结构，要求公司能够清晰的界定公司职能部门与多元化的产业结构，要求公司能够清晰的界定公司职能部门与营运部门之间的职责营运部门之间的职责营运部门以利润为核心；每月向销售反馈公司产能状况，销售根据公司设备架动状况，策略性接单。营运部门以业绩向公司董办负责，职能部门以职能发挥对营运部门进行服务。战略决策中心投资决策中心行政及人力资源部财务部销售部工程部采购部*物料供应链公司董办公司董办职能部门职能部门营运部门营运部门资本运作中心品质保证部11/3/2022第10页江苏斯达目前的组织结构，本质上是职能性组织江苏斯达目前的组织结构，本质上是职能性组织优点：o 权力分散o 各部门职能划分清楚，

8、明了缺点：o 对环境变化反应缓慢，决策执行慢o 管理成本高。部门间缺少横向协调，沟通成本高o 部门目标和企业目标常不一致11/3/2022第11页这种组织结构将权力分散，使各部门相互制约，达到对下属营运单位的监控这种组织结构将权力分散，使各部门相互制约，达到对下属营运单位的监控要求，但部门之间相互制约将导致执行层面将很大一部精力与资源用在内部要求，但部门之间相互制约将导致执行层面将很大一部精力与资源用在内部沟通上，效率不高，必然制约公司的进一步发展。沟通上，效率不高，必然制约公司的进一步发展。单个小企业，业务单一中型企业，业务多源化集团化发展，业务种类增加、业务结构变化职能制总部职能制总部事业

9、部制或其他相适应的组织结构模式企业发展组织结构演变目前组织对目前组织对公司的促进公司的促进作用作用职能清晰，责任分明，权力均衡，有利于掌控各单位；目前组织对目前组织对公司的制约公司的制约因素因素指挥链过长，导致决策远离实际的业务操作，决策反馈缓慢；价值单位（营运部门）被矮化，职能部门管理成本高，成为公司负担；若业务跟不上规划，无法拆出多个事业部，将导致职能部门出现空置现象。11/3/2022第12页中型企业构架下的营运为主制度应建立在充分放权和有效监控中型企业构架下的营运为主制度应建立在充分放权和有效监控相平衡的基础上相平衡的基础上公司对营运部门，在日常管理上充分放权；营运部门自主展开管理，自

10、行作出人力规划，自行拟定KPI，自行拟定品质目标，自行对部门员工进行奖赏，以利润向公司董办负责；公司董办对营运部门提供战略规划、资源调配等方面的支持。从业务源头抓起，避免生产乱象。公司对营运部门的控制，在非相关多元化的情况下一般采用多种方式进行间接管理控制；公司对营运部门以总体业绩进行考核和激励，侧重于中层管理人员。公司对营运部门以财务、审计等方式进行信息沟通和监控。季度内检讨各项目达成情况，确定营运的优势与劣势。11/3/2022第13页实际运作中，相关部门的职能存在缺失和发挥不充分的现象实际运作中，相关部门的职能存在缺失和发挥不充分的现象行政人事管理目前主要停留在人事管理上，一部分人力资源

11、管理职能（如人力资源规划、工作分析、职业生涯规划等）尚处于缺失阶段，另一部分人力资源管理职能（如招聘、培训、绩效考核、薪酬系统设计等）尚未建立合理的框架，因此影响了这部分职能的充分发挥。行政人事部目前公司财务部在会计职能上发挥尚可，财务管理职能（如预算管理、投资管理分析、财务分析，项目成本等）基本缺失或因为缺少适当的方法而没有发挥。财务部要想盘活现有的资源，必须要从源头抓起。前线销售人员要知道公司有什么能力，用了多少能力，才知道什么样的价格是我们的底线，才能预测我们的达成状态。销售不能一个人作战，必须全公司作战。销售部（包括项目部）公司成长公司成长和运转的和运转的过程中，过程中，各项职能各项职

12、能尚在规范尚在规范和完善之和完善之中中工程部/品管部工程部目前和项目部一样，发挥最多的是控计管理。工程分析能力弱到可以忽略不计。产品在部门之间的流转或者公司之的流转，品管还是要发挥监管功能。但是目前不理想。11/3/2022第14页部门职能上的缺失和发挥不充分，必然影响生产部门工作的开展，导致计划部门职能上的缺失和发挥不充分，必然影响生产部门工作的开展，导致计划达成上的不足，作个如下的调查或许有不错的收获。达成上的不足，作个如下的调查或许有不错的收获。部门的职能和工作目标明确；部门工作关系和相互之间接口；谁来考核职能部门？。完善的部门职责完善的部门职责在您的工作需要职能管理部门（财务部门、销售

13、部、行政人事部、采购部、品管部、工程部）协助时，配合能力如何？?%?%?%?%很好偶尔能力不足经常能力不足不好11/3/2022第15页而且，公司目前的部门职责在执行过程中存在交叉现象，影响而且，公司目前的部门职责在执行过程中存在交叉现象，影响企业组织系统运行企业组织系统运行例子例子述评述评采采 购部购部品保部品保部职能的交叉，体现了公司内部责权体系的不顺畅，妨碍专业职能的发挥，增加公司运作成本，降低运作效率。一句话：两个和尚没水喝。大量的委外品质异常没有得到根本处理，异常之后，还是异常，影响到内部营运部门的计划达成。委外品质的委外品质的保证保证委外供应商委外供应商的寻找的寻找职责职责职责职责

14、委外加工委外加工11/3/2022第16页这些职能如不完善，如不能得到履行，将不能满足公司发展的这些职能如不完善，如不能得到履行，将不能满足公司发展的需要需要后果后果职能缺失或发挥不完全将直接导致对公司的人、财、物等的管理控制效应不足，无法成为公司的战略规划中心、决策中心和管理中心，不能支持甚至制约公司的整体发展。原因分析及改进建议原因分析及改进建议职能缺失或发挥不完全一方面是因为公司成长过程中架构变更过快，但更主要的原因是目前尚未有有效的考核体制对职能部门进行监督。因此，建立起使职能能够有效发挥的框架、寻找到适合的方法或者是开展工作的人才，想当重要。公司未来向哪个方向发展？公司内部有哪些资源

15、，已利用多少资源？超出的如何处理？销售如何接稳定的对口的订单？行政人事管理职能发挥不足如何将政策落实，提升员工士气？如何在内部发掘人才、系统地培养人才？财务管理职能缺失或发挥不足如何提供给决策者准确有用的财务信息？如何为管理者提供有警示意义的品质、管理成本？11/3/2022第17页公司的整体人员构成比例失调，各职能部门人员和职能发挥能公司的整体人员构成比例失调，各职能部门人员和职能发挥能力不成比例力不成比例物流部品质管理项目工程行政人事部人数总人总人数为数为728人人37人47人65人36人65人其它-人营运中心直接人员417人从公司的人员配置情况来看，一线生产人从公司的人员配置情况来看，一

16、线生产人员和职能服务人员的比例明显不协调，作为员和职能服务人员的比例明显不协调，作为人力化制造企业，职能服务部门人员应尽量人力化制造企业，职能服务部门人员应尽量做到精干、简约，而我们公司职能服务部门做到精干、简约，而我们公司职能服务部门相对臃肿，实际转换价值人员仅占公司总人相对臃肿，实际转换价值人员仅占公司总人数的数的57%左右；左右；这反映出，我们公司直接人员和间接人员这反映出，我们公司直接人员和间接人员的分配相对不平衡。的分配相对不平衡。营运中心间接人员11/3/2022第18页组织动态运营的分析诊断组织动态运营的分析诊断11/3/2022第19页公司在组织动态运营上存在的问题：公司在组织动态运营上存在的问题：订单分布不均衡，整体计划管理能力偏弱订单分布不均衡，整体计划管理能力偏弱资源分散，在不重要的事情上太过纠缠，重点项目没有分得应有资源分散，在不重要的事情上太过纠缠，重点项目没有分得应有的资源的资源内部的授权机制不完善，指令传达与现实没有统一内部的授权机制不完善，指令传达与现实没有统一组织的制度管理能力较低组织的制度管理能力较低同事之间关系复杂，相互间信任度低，抵制多于合作同事