人力资源规划word文本.docx

1、人力资源规划word文本人力资源的三个代表: 1)在上级面前代表下属 2）在下级面前代表上级 3)在同级面前代表同事人力资源概念由管理学家彼得.德鲁克于1954年在其著作管理实践中提出的。人力是体力和脑力的总和，资源是资财之源。现代企业人力资源管理是指企业运用法律化、制度化和科学化等手段和方法，对企业的人力资源进行量和质的综合管理。人力资源管理在企业中的定位:战略高度，不仅仅是服务，更重要的是监督管理和规范人力资源管理对从业者的要求:门槛低，但是要求悟性要高；需要乐观、抗压、敏感、善于学习引导、感恩、不歧视、不卖弄；面试时学习其他行业的业务知识、开展薪资调查、离职分析。操作专业化和职业化。选人

2、：人力资源规划 招聘与配置 育人：培训与开发 用人：绩效管理 薪酬管理 留人：劳动关系 第一章 人力资源规划1）人力资源是指在一定时间和一定空间内，具有劳动能力数量和质量的总和 2）人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。3）人力资源开发是指对全社会的人从幼儿开始的教育到成年后的使用、调配、继续教育管理直到老年退休后发挥余热等全过程的行为过程.包括微观开发和宏观开发。人力资源规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，在

3、预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。实质上就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。所以人力资源规划总是和企业的招聘调配等活动紧密联系在一起的。对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。（一）什么是企业人力资源规划基本涵义：又称人力资源计划，是企业总体规划的重要组成部分，并起决定性作用；是各项具体人力资源管理活动的起点、依据和纽带，具有先导性和战略性，影响企业整体人力资源管理的效率。总体目标：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、

4、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。主要类型 A. 狭义：即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，其实质是企业各类人员需求的补充规划B. 广义：是企业所有各类各种人力资源计划的总称，包括战略发展规划（核心）、组织人事规划（由组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划和劳动定员定额计划三部分构成）、制度建设规划（保证人力资源管理吸引、录用、维持、评价、调整、发展六大职能的充分发挥）、员工开发计划（重点）。期限：一年及一年以内为短期计划，一年至五年（含五年）为中期计划，五年以上为长期规划。人力资源规划按时间可分为中长

5、期规划、年度计划、季度规划；按范围可分为公司总体规划、部门规划。一个完整的人力资源规划应该包括人员增长计划、人员补充计划、培训开发计划、人员晋升计划、调配计划，一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。人力资源规划的目的：为了实现公司整体经营目标，根据公司发展需要的内部和外部环境，运用科学有效的方法，进行人力资源预测、投资和控制；在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面人力资源管理方案的全局性的计划，使公司在持续发展中获得竞争力，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。人力资源规划的概

6、念： 人力资源规划又称人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。 狭义的人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供的人力资源的活动过程。实质上它是企业各类人员需求的补充规划。人力资源规划的内容 人力资源规划的内容P1-2人力资源规划按照规划的用途与时间幅度分为：1、战略层 战略规划-人力资源开发和利用的方针

7、5年或5年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。是各种人力资源计划的核心。2、战术层 组织规划-企业整体框架的设计25年属中期规划，包括企业现有员工的数量、素质情况、需求数量预测，内外部供给情况确定净需求量。3、作业层 制度规划- HR管理制度体系建设 人员规划- 对企业人员总量、构成、流动的整体规划 费用规划- 对人工成本，人力资源费用预算、核算及控制。对一系列操作实务的规划，是短期的规划，包括人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳动关系等操作的具体行动方案，对细节要求高。人力资源规划与企业规划

8、的关系P2企业的生存和发展离不开规划；人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物）彼此协调并实现内部供求平衡。由于人是企业内最活跃的因素，因此人力资源规划是企业规划中起决定作用的规划。p2企业的生存和发展离不开企业规划。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。岗位分析:岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任

9、务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。其中，岗位规范、岗位说明书都是企业进行规范化管理的基础性文件。在企业中，每一个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。岗位:一个组织结构的基本单位。它属于组织，而不属于岗位任职者。 以职责为导向 动态的，而又是相对稳定的。岗位都有他们的相对价值 1)每一个岗位有一个相对价值 2)组织支付给岗位的薪酬就是这个岗位相对价值的重要体现之一 3)为了理解岗位的相对价值，我们需要对岗位进行了解。这个过程就是岗位分析。工作岗位分析的对象:工作内容：产品（服务）实现过程组织体系：岗位、部门、组织结构

10、岗位员工：知识技能 个性倾向工作岗位分析：基本涵义（又称岗位描述，通常与心理测量相结合）功能为企业劳动人事管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人（员工）尽其才，能位匹配A. 制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效调动员工的生产积极性B. 解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题，促进人事管理的科学化C. 设计科学合理的岗位培训规范，以提高对员工培训的针对性、实用性D. 改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件主要内容p2（名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象、工作资料）1）在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对岗位存在的时间、空间

11、范围作出科学的界定，对岗位内在活动的内容进行系统的分析，并作出必要的总结和概括；2）根据岗位岗位自身的特点，明确岗位的素质要求；3）按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制出工作说明书。 A. 岗位名称的分析（如工种、职务、职称、等级等） B. 岗位任务的分析 C. 岗位职责的分析（定性与定量相结合） D. 岗位关系的分析（“工作族”法） E. 岗位劳动强度和劳动环境的分析 F. 岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析其中，第A-E项构成岗位描述（一般性说明），第F项则为岗位要求（具体、动态）。成果：岗位规范、工作说明书、职务晋升图岗位分析的结果：岗位说明书

12、岗位分析的直接目的是编写岗位说明书，即通过岗位分析，经过面谈、问卷、深入现场调查等方法，收集与岗位相关的信息，在汇总、处理后，整理成书面形式的文件。岗位说明书由岗位描述和岗位规范两部分构成。岗位描述指与工作内容有关的信息，包括职务简况、岗位工作目标、岗位工作特点、岗位工关联等。作用P3：（科学化、规范化） A. 为企业选拔、任用合格员工奠定了基础（通过人事考核、员工素质测评） B. 为企业员工的考核、晋升提供了依据 C. 是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 D. 是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提 E. 是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤

13、企业人力资源中岗位分析的现实作用 通过岗位分析，企业各个岗位的工作职责、工作环境及所需的任职资格都被明确了，这就使岗位分析具有了基础性作用。 制定企业人力资源规划人力资源规划也可称为人力资源计划，是指根据企业的发展规划及内外环境的变化，预测企业未来的人力资源的需要和供给状况，并通过相应的计划制定和实施使供求关系协调平衡的过程。工作分析的结果，可以为有效的人事预测和计划提供可靠的依据。招聘、甄选和配置合格的人员 岗位分析的结果是工作所需的经历、能力、技能、学历等条件被一一确定，这就为人员的选择提供了依据，从而避免了选人用人的盲目性。企业只有招聘到所需的人员，拥有合理的员工队伍，才能保证企业的稳定

14、以及长期的发展。制定缋效考核标准 绩效考核是人力资源管理中非常重要的一环，绩效考核能否达到预期的目标，很关键一点在于考核的指标和标准是否具有客观性和公正性，而要做到这一点，岗位分析是关键。只有明确了岗位的信息，才能设计出科学的绩效考核标准。进行岗位评价，设计合理的薪酬制度 岗位评价就是用定量与定性相结合的科学方法确定岗位能级层次的过程，也就是在岗位分析的基础上，依据岗位分析所收集的资料信息，对岗位的相对价值进行分等排序的过程。通过岗位分析和岗位评价，为实现公平报酬打下了基础，也使薪酬管理工作能做到客观、公正。 明确工作职责，提高工作缋效 通过岗位分析，能够明确工作职责和工作任务，建立规范化、合

15、理化的工作程序和结构。同时，由于工作的关键技术和关键要领都明确了，所以员工能更合理地运用技能和经验，合理地安排工作、完成任务，少走远路弯路，提高工作绩效。为员工培训和发展提供依据 完成各项工作需要具备一定的知识、技能和其他条件，通过工作分析，这些任职资格清晰了，企业可以据此来制定培训和开发工作，使新员工能很快适应新的工作岗位，使老员工能够通过培训，更加胜任工作。通过岗位分析，员工的培训和发展能够有理有据，企业的效率也能提高。 为员工提供职业生涯设计 企业根据自身状况，有整体性、系统性的岗位配置、岗位类别及岗位等级。通过岗位分析，员工的任务一目了然、系统的性质和位置也确定了，根据这些结构，企业可

16、以为员工准确定位，对他们的职业生涯进行规划，从而帮助他们确立发展方向。 运用于工作流程分析，实现优化的岗位配置 通过工作分析，企业能够获得岗位工作的全面信息，发现岗位配置的不当之处，找出工作中各种不合理的因素，例如，工作条件不利于员工的身心健康，无法调动工作的积极性。建立在岗位分析基础上的岗位配置能使企业流程更合理，人力资源得到最优化地配置。岗位分析的基本问题（7W1H）:岗位分析主要是为了解决以下8个重要问题： 1、谁干这项工作（Who）2、工作的内容是什么（What）3、工作时间怎样规定（When）4、工作的条件和环境怎样（Where）5、如何做（使用什么工具，操作程序怎样（How）6、为

17、什么（这样做的原因）（Why）7、这项工作与其他工作的关系怎样（For whom）8、担任这样工作的人的资格（ What）案例: 在美国一家电子公司里，各级管理人员的职责并不是完全由他们的工作说明书决定，他们可能会因情况不同而从事不同的工作，这主要取决于他们自身的工作能力和工作表现。那些表现出色的的可能会被赋予额外的职责；而那些表现平平的则通常是交出一部分工作责任。因此工作效率较差的管理人员多半会失去他们一部分职责和权限，但不会失去工作岗位。 因此，一名行政管理人员实际所承担的职责可能与他们的头衔并不相称。 显而易见，这种管理方式与大部分美国公司的管理方式不一样。但是在与美国公司的竞争中，这种

18、方法却相当成功。另外，员工们对这种安排也都十分满意。 问题：该公司管理人员的职责划分不局限于工作说明书的做法存在什么样的潜在问题？ 假如你是该公司的人事行政主管，你会建议对这种做法做哪些改动？答:1）潜在问题是:会使公司的工作出现一些责任的真空地带,比如有的事情出现了而无人负责,会给公司带来损失。2）对于愿意多做工作的人员,将他们的工作说明书略作修改或另外补充,并确定下来,对多做工作的人员给予相应的报酬及激励措施.。工作分析是人力资源管理的平台：工作分析 - 招聘选拔 培训开发 晋升 绩效评价 工作设计 工作评价 薪酬管理工作岗位分析信息的主要来源P4 书面资料各类岗位现职人员的资料记录以及岗

19、位责任的说明； 任职者的报告通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告； 同事的报告从同事处获得资料以弥补其他报告的不足； 直接观察到任职者的工作现场进行直接观察，获取有关工作信息工作岗位分析的时机 企业（部门）新成立 企业（部门）管理变革 工作流程重组 岗位工作内容发生变化工作岗位分析的流程：准备阶段 了解情况 设计方案 调查阶段-调查记录 详细记录 总结分析阶段-深入分析 归纳总结准备阶段的工作：了解岗位现状，掌握基本资料 设计岗位调查方案（目的、对象、工程、表格、时间、地点、方法） 分解任务 员工沟通准备阶段：1）掌握各种基本数据和资料 2）设计岗位调查方案 3）建立有好的合作关系 4）分

20、解若干工作单元和环节 5）学习并掌握调查的内容 调查阶段的工作：运用多种方法搜集岗位的数据资料，包括:岗位识别信息岗位任务、权责岗位任职资格 岗位工作环境 职业晋升通道工作岗位分析的方法：访谈法问卷法观察法 测试法总结分析阶段的工作。 对调查结果进行分析 揭示岗位之间的关系形成书面文件（工作说明书 岗位规范）工作分析的参加者： 企业高层管理者相关政策的发布和工作分析结果的验收，为工作分析进行多方面的授权。 人力资源部的人员-联络协调以及工作分析的具体实施 工作任职中的部门主管-对收集到的信息进行检查与核对。 被分析岗位的工作人员-直接提供岗位的有关信息 专家-工作分析的策划，提供技术支持进行工

21、作分析时应注意的问题1、工作分析的对象是工作本身，而不是该工作的任职者；2、在进行工作分析前应该对各类人员进行必要的说明或培训；3、正确把握所得到的信息。岗位规范：概念对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定岗位规范与工作说明书的区别： 从所涉及的内容来看，工作说明书以岗位的事和物为中心，而岗位规范所涵盖的范围、所涉及的内容比工作说明书广泛，有些内容还有交叉。 二者突出的主题不同。岗位规范是在岗位分析的基础上，解决什么样的员工才能胜任本岗位工作，为招聘、录用、培训等提供依据。而工作说明书则主要是通过岗位分析不但要解决什么样员工能胜任的问题，还要正确回答该岗位是

22、一个什么样的岗位，具体做什么、在什么环境和条件下做等。 从具体的机构形式来看，工作说明书没有一个统一标准，可根据情况确定，而岗位规范必须按照企业标准制定。岗位规范和工作说明书的区别岗位规范工作说明书编制的直接目的以人为中心在岗位描述的基础上,解决“什么样的人才能胜任本岗位工作”以事为中心对岗位进行全面,系统,深入的说明内容涉及的范围比较简单人员的任职资格条件是工作说明书的一个部分广泛岗位与人员均涉及具体形式统一审定,颁发的标准,依照标准化原则制定形式多样化,根据具体情况编制工作说明书P6 工作说明书的概念：组织对各类岗位的性质和特征、任务、权限、关系、劳动条件、环境、任职资格等事项所作的统一规

23、定。工作说明书的分类：岗位工作说明书 部门工作说明书 公司工作说明书 工作说明书的内容：基本资料岗位职责监督与岗位关系工作内容和要求工作权限劳动条件和环境工作时间资历身体条件心理品质要求专业知识和技能要求绩效考评参考知识：职位说明书的内容基本资料(工作标识)：（1）职务名称；（2）编号； （3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。 (9)编写日期工作描述： 工作概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？ 工作职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的 工作活动内容：活动内容。时间百分比；工作流程。权限等 工作关系：受谁

24、监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 ： 工作绩效标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况任职资格说明： 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境：1 工作场所 2工作环境的危险性 3社会环境 4 职业病 5工作时间特征 6工作的均衡性 7工作环境的舒服程度 销售部经理的职务描述：职务名称：销售部经理 所属部门：销售部 直接上级职务：营销副总经理

25、工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品 工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属 工作责任：1.对外沟通、展示、讲演； 2. 配合技术人员进行售前技术咨询； 3. 作实施计划建议书； 4. 进行商务谈判； 5. 监督售后技术支持服务； 6. 对销售部进行管理。 衡量标准： 1. 本人的销售业绩 2. 本部门的销售业绩 工作难点： 如何提高销售业绩 工作禁忌： 对待客户不细心周到，无法清楚的了解客户的需求。 职业发展通道：营销副总经理工作说明书的监督与审查：至少每年一次 由人力资源管理人员负责 正式绩效评价之前的60天将一个新员工填补到工作岗位上的时候当生产的产品或产出发生重大变化时当新设

26、备、新方法或新程序被引入工作场所时当工作单位出现重组时在开始执行新的薪资制度的时候当工作被赋予新的职责的时候履行职责书写的正确格式：动词（做什么）：准备、监督和控制 制订和实施 与人力资源部门配合，有计划地培训、训练 妥善存储、整理及保管对象（对什么/对谁）：部门年度计划 培训计划和方案 所属人员 所有待销的商品结果（什么结果）：1）以保证开支符合业务计划要求 2）以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩 3）以提高其工作能力和素质 4） 以确保出仓商品的优良质量工作说明书的编写原则：清楚 准确 实用 完整 统一 职位说明书范例.某公司市场拓展经理职位名称市场拓展经理职位代码 所

27、属部门职系职等职级直属上级薪金标准填写日期核准人职位概要:制定并组织实施市场拓展的整体计划及策略，实现公司的市场拓展目标。工作内容:规划、组织、实施、协调公司市场策划及广告业务；把握市场动态，制定产品拓展的整体策略并予以实施；建立并优化市场拓展业务体系；制定并组织落实市场运作的年度、月度计划；定期提交市场拓展情况报告和市场分析报告；组织实施试销售，建立价格体系；建立管理与市场活动相关的关系网络。任职资格:教育背景:公共关系、市场营销、企业管理专业本科以上学历。培训经历:受过市场营销、公共关系、产品知识等方面的培训。经 验:3年以上市场拓展、市场销售工作经验。技能技巧:对市场营销工作有较深刻认知

28、；有较强的市场感知能力，敏锐地把握市场动态、市场方向的能力；具备业务规划能力；熟练操作办公软件；优秀的口头及书面表达能力。态 度:强烈的进取心与高度的工作热情；良好的团队合作精神；较强的观察力和应变能力。工作条件:工作场所:办公室。环境状况: 基本舒适。危险性:基本无危险,无职业病危险。直接下属间接下属晋升方向轮转岗位编写练习：选择一个同伴 对他（她）进行采访：v 请描述您的一个典型的工作日。v 您管理哪些人？v 您归谁管？v 您的主要责任是什么？v 您在每周中都有哪些活动？v 您在每项活动中都投入多少比例的时间？v 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？v 胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历

29、？v 您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？v 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 写出你同伴的工作岗位说明书案例： 某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是C系列四等，定员人数1人，工作性质是服务人员。 主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。 任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。 上班时间上午9：0012：00，下午1：005：30，有时需要加班 假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明书工

30、作岗位分析的程序：岗位分析的程序包括:考察一个岗位的内容，来理解这个岗位的特征。工作方式，方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征 。岗位独立于岗位任职者而存在。请注意，当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处岗位的“功能”，工作的范围和应负的职责。换句话说，他的岗位仍然存在。决定工作岗位存在的前提：决定岗位存在的前提 组织的总任务和总目标 劳动条件和环境因素 岗位任务和劳动对象 企业管理系统其他影响岗位状态的因素 相关技术状态 劳动条件和劳动环境 服务、加工的劳动对象的复杂性和多样性 本岗位不同时段、不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等 企业生产系统的决策 工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响 软环境条件的影响岗位设计的基本原则p15：因事设岗 数量最低 有