第3章 立项管理1.docx

1、第3章 立项管理1第3章 立项管理 23.1 介绍 23.2 立项建议 33.2.1 目的 33.2.2 角色与职责 33.2.3 启动准则 43.2.4 输入 43.2.5 主要步骤 4Step1 立项调查 4Step2 产品构思 4Step3 可行性分析 4Step4 撰写并完善立项建议相关文档 5Step5 申请立项 53.2.6 输出 53.2.7 结束准则 53.2.8 度量 53.3 立项评审 53.3.1 目的 53.3.2 角色与职责 63.3.3 启动准则 63.3.4 输入 63.3.5 主要步骤 6Step1 准备 6Step2 举行评审会议 6Step3 机构领导终审

2、7后续活动 73.3.6 输出 73.3.7 结束准则 73.3.8 度量 73.4 项目筹备 83.4.1 目的 83.4.2 角色与职责 83.4.3 启动准则 83.4.4 输入 83.4.5 主要步骤 8Step1 任命项目经理 8Step2 获取经费与资源 8后续活动 83.4.6 输出 93.4.7 结束准则 93.4.8 度量 93.5 实施建议 9第3章 立项管理立项管理（Project Initialization Management, PIM）的目的是：（1）采纳符合机构最大利益的立项建议，通过立项管理使该建议成为正式的项目（即合法化）。（2）杜绝不符合机构最大利益的立项

3、建议被采纳，避免浪费机构的人力资源、资金、时间等。立项管理是决策行为，其目标是“做正确的事情”（do right things）。而立项之后的研发活动和管理活动的目标是“正确地做事情”（do things right）。只有“正确的决策”加上“正确地执行”才可能产生优秀的产品。立项管理过程域是SPP模型的重要组成部分。本规范阐述了立项管理过程域的三个主要规程： 立项建议 SPP-PROC-PIM-PROPOSAL 立项评审 SPP-PROC-PIM-REVIEW 项目筹备 SPP-PROC-PIM-PREPARE上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输

4、出”、“完成准则”和“度量”均已定义。本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。建议用户根据自身情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。3.1 介绍立项管理流程分三个阶段：“立项建议阶段”、“立项评审阶段”和“项目筹备阶段”，如图1所示。一、立项建议阶段立项建议小组应反复地进行立项调查、产品构思和可行性分析。在深思熟虑之后，立项建议小组撰写立项建议书，并申请立项。要注意的是，由于立项调查和可行性分析通常比较费时费力，往往被人忽视。而草率撰写的立项建议书会有比较多的主观臆断，这对项目是有危害的。产品构思通常不可能快速完成，切不可闭门造车。深入地进行立项调查与可行性分析不仅对产

5、品构思有帮助，而且对立项评审也有帮助。二、立项评审阶段机构领导组织一个评审委员会进行立项评审。评审委员会根据立项建议书、立项调查报告、立项可行性分析报告以及立项建议小组的答辩，投票决定是否同意立项（按少数服从多数原则）。评审委员会应根据机构的实际情况（发展战略、资金、人力资源等），对立项建议书提出改进意见。机构领导对立项具有最终审批权。如果机构领导赞同评审委员会的决策，那么他们将共同分担决策责任。如果机构领导行使“一票否决权”，那么他将对该决策负全部责任。三、项目筹备阶段机构领导任命一位项目经理。通常情况下，立项建议小组的负责人将被任命为项目经理，这样有利于激发员工的工作热情。但是如果此人不适

6、合于任项目经理，那么机构领导应该另外任命一位合适的项目经理。 项目经理被任命之后，机构领导协助项目经理获取项目经费、人力资源、软硬件资源等。要注意的是，如果项目所需的资金和资源难以按时到位，此时项目经理不可老在等待或只是抱怨，应当主动设法克服困难，尽早行动起来。很多时候，资金和资源是争取来的，而不是等来的。如果必要的资金和资源已经到位，项目经理和项目核心成员根据实际情况撰写项目计划，执行项目研发和管理工作。图3-1 立项管理流程立项管理过程域产生的主要文档有： 立项调查报告，模板见 SPP-TEMP-PIM-SURVEY。 立项可行性分析报告，模板见 SPP-TEMP-PIM-FEASIBIL

7、ITY。 立项建议书，模板见 SPP-TEMP-PIM-PROPOSAL。 立项评审报告，模板见 SPP-TEMP-PIM-REVIEW。3.2 立项建议3.2.1 目的 立项建议小组充分地进行立项调查、产品构思和可行性分析，撰写相应文档并申请立项。3.2.2 角色与职责 立项建议小组一般由产品创作者（构思者）和市场人员组成。该小组开展立项调查、产品构思、可行性分析等活动，在深思熟虑之后撰写立项建议书、立项调查报告和立项可行性分析报告并申请立项。3.2.3 启动准则 立项建议小组已经成立。3.2.4 输入 与目标产品有关的任何信息3.2.5 主要步骤Step1 立项调查 立项建议小组开展立项调

8、查，主要工作包括： 市场调查 政策调查 同类产品调查 竞争对手调查 用户调查 其他相关的调查 立项调查应当遵循以下原则： 调查者应当客观地对待被调查的事物，不可有意往“好处”或者“坏处”写。 调查报告中的数据、图表要真实并且有据可查，不可凭空捏造。 调查报告应通俗易懂，不可写成学术性的文章。Step2 产品构思 立项建议小组进行产品构思，主要内容包括： 待开发产品的主要功能 待开发产品的技术方案 Make-or-Buy决策（确定哪些产品部件应当采购、外包开发或者自主研发。） 开发计划 市场营销计划 其他相关的计划Step3 可行性分析 立项建议小组开展可行性分析，主要内容包括： 市场可行性分析

9、 政策可行性分析 竞争实力分析 技术可行性分析 时间和资源可行性分析 知识产权分析 其他相关的可行性分析 可行性分析必须为决策提供有价值的依据和论断，既不能以偏概全，又不能对任何细节都加以权衡（否则会让阅读者迷失主题）。Step4 撰写并完善立项建议相关文档 在进行了充分的立项调查、产品构思和可行性分析之后，立项建议小组撰写并完善立项建议书、立项调查报告、立项可行性分析报告以及相关文档。Step5 申请立项 立项建议小组向机构领导递交立项建议书、立项调查报告、立项可行性分析报告以及相关材料，申请立项。3.2.6 输出 立项建议书、立项调查报告、立项可行性分析报告以及相关文档。3.2.7 结束准

10、则 立项建议小组按照指定的模版撰写了立项建议书、立项调查报告和立项可行性分析报告，并做了内部审查（消除拼写、排版等错误）。3.2.8 度量 立项建议小组统计工作量和上述文档的规模，将来汇报给项目经理。3.3 立项评审3.3.1 目的 机构领导组织立项评审委员会，对项目建议书进行评审，决定是否同意立项。3.3.2 角色与职责 机构领导根据项目的特征组织立项评审委员会，并确定一位主席。主席应当具备比较丰富的评审经验，能够控制评审会议的进程。主席除了主持评审会议之外，还要负责撰写立项评审报告。 一般地，立项评审委员会由机构领导、各级经理、市场人员、技术专家、财务人员等组成。委员会按少数服从多数原则投

11、票决定是否同意立项（此时机构领导只是一名委员，不具有一票否决权）。 立项建议小组陈述立项建议书的主要内容，并答复评审委员会的问题。 评审会议的记录员可以任意指定。记录员记录评审会议中的一些重要问答。 立项评审委员会决议之后，机构领导作最终审批（此时机构领导具有一票否决权）。3.3.3 启动准则 立项建议小组已经申请立项，机构领导同意进行立项评审。3.3.4 输入 立项建议书、立项调查报告、立项可行性分析报告以及相关材料。3.3.5 主要步骤Step1 准备 机构领导根据项目特征组织立项评审委员会，并确定一位主席。 主席确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议的人员名单（包括评委、记录员、立项建

12、议小组、旁听者等），并通知所有相关人员。 主席将立项建议书、立项调查报告、立项可行性分析报告以及相关材料发给所有评委。各评委必须在举行评审会议之前阅读完上述材料，并及时与立项建议小组交流。Step2 举行评审会议 Step2.1 主席宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等。 Step2.2 立项建议小组陈述立项建议书的主要内容。 Step2.3 答辩 评审委员会提出疑问，立项建议小组解答。双方应当对有争议的内容达成一致的处理意见。 记录员记录答辩过程的重要内容（问题、结论、建议等）。 Step2.4 评估 立项建议小组退席。 评审委员会根据“立项评审检查表”认真地评估该项目。 Step

13、2.5 会议结束决议 评审委员会给出评审结论和意见： 如果半数以上的评委反对立项，则评审结论为“不同意立项”。 如果半数以上的评委赞同立项，则评审结论为“同意立项”。 主席撰写立项评审报告并递交给机构领导，本次评审会议结束。Step3 机构领导终审 机构领导在立项评审报告中签注最终审批结论和意见： 如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“一致”，则机构领导和评审委员会共同分担立项评审工作的责任。 如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“相反”，机构领导可以行使“一票否决权”，则机构领导应当对立项评审工作负全部责任。后续活动 立项建议小组根据立项评审委员会和机构领导的意见修正立项建议书。3.

14、3.6 输出 立项评审报告3.3.7 结束准则 评审委员会和机构领导已经在立项评审报告中签注结论和意见。3.3.8 度量 评审委员会统计工作量和上述文档的规模，将来汇报给项目经理。3.4 项目筹备3.4.1 目的 机构领导任命一位合适的项目经理，并协助项目经理获取经费、人力资源、软件硬件资源等，以便顺利启动项目。3.4.2 角色与职责 机构领导任命一位合适的项目经理，并协助项目经理获取经费、人力资源、软件硬件资源等。 项目经理组建团队，开始执行项目研发和管理工作。3.4.3 启动准则 机构领导已经批准立项。3.4.4 输入 评审、修正后的立项建议书3.4.5 主要步骤Step1 任命项目经理

15、机构领导参考立项建议小组和评审委员会的意见，任命一位合适的项目经理。Step2 获取经费与资源 由于机构的资金和资源是有限的，机构可能难以完全按照立项建议书的要求给项目分配充足的资金和资源。机构领导和项目经理应当设法和财务部门、人力资源部门协商，尽可能为项目争取必要（充分）的资金和资源。后续活动 如果必要的资金和资源已经到位，项目经理和核心成员根据实际情况撰写项目计划，开始执行研发和管理工作。详见SPP 的项目计划过程域SPP-PROC-PP和需求开发过程域SPP-PROC-RD。3.4.6 输出 项目经理使用经费和资源的凭证，例如经费本等。3.4.7 结束准则 项目经理已经被任命，必要的资金和资源已经到位。3.4.8 度量 项目经理统计工作量。3.5 实施建议 对立项管理过程域产生的所有有价值的文档如立项建议书、立项调查报告、立项可行性分析报告、立项评审报告进行配置管理。 做好必要的保密工作。 由于每个项目都要占用机构的资金和资源，立项评审一定要严格。建议对机构高层管理人员进行必要的立项管理培训。 对于客户委托开发的项目，立项建议工作可以适当地简化。