管理学具体含义.docx

1、管理学具体含义1何谓管理？如何理解管理的具体含义？ 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 （1）管理的载体是组织。（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。 （3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。 （4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。 （5）管理的目标是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。2组织中的管理通常包括哪些职能活动？每种职能活动是如何表现其存在的？它们的相互关系又是如何？ （1）决策：通过方案的产生和选择以及通过计

2、划的制定表现出来。（2）组织：通过组织结构的设计和人员的配备表现出来。 （3）领导：通过领导者和被领导者的关系表现出来。（4）控制：通过对偏差的识别和纠正表现出来。（5）创新：通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。 相互关系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。（2）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。 （3）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。3企业的社会责任主要体现在哪些方面？（1）办好企业，把企业做强、做大、做久。（2）企业一切经管管理行为应符合道德规范。（3）社区福利投资。（4）社会慈善事业。（5）自觉保护自然环境。4.请从

3、不同层面解释全球化的内涵。全球化内涵：全球化既是一个事实，又是一个过程。事实：反映的是世界各国及各国人员之间比以往任何时候都更加相互依赖，而且这种依赖程度越来越高。 过程：既是技术发展又是人类发展的过程，反映了全球化背后的两股最根本的推动力。可以从不同层面来定义和理解全球化。如世界、国家或地区、产业、公司，甚至是公 司内的某一部门或某一业务。（1）在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。 （2）在国家或地区层面上，全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。（3）在产业层面上，全球化是指某一产业在全球范围

4、内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。（4）在公司层面上，全球化是指公司在各国或地区的收入分布和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国 /地区交流程度 。5.全球化管理者的关键能力是什么？它们之间的内在关系是什么？全球化管理者的关键能力：国际商务知识 1、为了新产品和服务的发展，建立创造性的公司文化，来平衡独特的、以文化为基础 的知识和消息 2、有效地进行跨文化谈判 3、在一个给定的地方对于如何能够成功地开展业务能够给出精确的选择 4、在多个国家中知道大众的行为规则框架 5、识别和管理文化对于市场和商业运作的影响 6、理解文化是如何影响人们表达不同意见的方法

5、7、将文化差异看作是组织动力的源泉 8、整合当地和全球信息来制定不同地点的决策 9、即使有飞行时差或者需要通过翻译，在不同的商业环境中也能够有效地进行谈判 文化适应能力 1、以文化中立的方法来评价他人的工作 2、在多文化的环境中选择和培养人们 3、鼓励相互不了解或者有不同的文化背景的人进行知识共享 4、能够有效激励跨文化的团队 5、调整管理方式适应不同的文化期望视角转换能力 1、良好地倾听 2、当试图进行改变时考虑他人关注的问题 3、能够通过他人的眼光看待环境 4、意识到自己观点的局限性 创新能力 1、形成能够创造新的不同的解决问题的联盟和概念 2、在必要时，能够摆脱经常性的思考和行为方式 3

6、、尝试新方法 4、有创新精神，能够抓住机会 5、形成新的想法 6、提出有说服力的概念或观点内在关系：创新是落脚点，但创新建立在全球化管理者对国际商务知识的掌握与理解基础上。还必须能够转换视角看问题，调整自己行为以适应不同文化的期望。6全球化经营的进入方式有哪些？请分析各自的优点和局限性。国际化经营的进入方式主要有：进口、非股权安排和国际直接投资。（1）出口：出口是指企业将国内生产和加工的产品输往海外目标市场的活动。它既是一国企业实施国际化经营在初级阶段的表现形式，也是企业进入海外市场传统的、基本的方式。类型：间接出口；直接出口优点：企业不需要拥有丰富的国际化经营的知识和经验；资源投入和风险较少

7、缺点：企业可能会遇到高关税和非关税壁垒；高额的运输和保险费用（2）非股权安排：非股权安排又称为合同安排。非股权安排是国际化经营的第二阶段。类型：特许；合同制造；管理合同优点：可以绕开贸易壁垒，节省关税支出；通过技术渗透实施对东道国企业的控制缺点：相对于出口进入，面临的风险增大；极易造成技术泄密（3）国际直接投资：国际直接投资是指以控制权为目的的国际资本流动，控制权的获得是通过股权的占有来实现的。类型：合资进入；独资进入；新建进入；购并进入合资进入方式是指企业通过与东道国投资者共同投资，依照东道国法律在其境内设立实体的经营方式。优点：能够享受比较好的优惠待遇；减小政治风险提高适应能力缺点：在经营

8、目标、经营战略和策略等方面难以协调统一；经常会受到跨文化冲突的困扰；在整体经营的战略、调整和实现等方面会受到一定程度的制约独资进入方式是指企业依据东道国的法律，在东道国境内建立全部资本为投资者所有的企业。优点：享有完全的经营自主权；有利于企业在跨国公司中整体战略的制定、调整和实现；有利于母公司对子公司的控制；技术资产不易扩散缺点：独资进入方式难度大；对东道国环境适应能力差；资本投入大，风险大新建进入方式是指国际企业在对外直接投资过程中，通过建立一个新的企业进入国外市场的行为。优点：有利于与跨国企业整体战略更紧密地协调配合；有利于母公司对子公司的控制和管理缺点：形成生产能力所需的投入大、周期长；

9、容易导致竞争对手的剧烈反应购并进入方式：国际企业通过收购投资所在国企业的股份或购买企业产权以达到控制被收购企业、进入东道国市场的目的。优点：有利于企业迅速进入目标市场；节省企业的资金投入；有利于充分利用被购并企业的现有资源；有利于降低行业进入障碍缺点：对目标企业价值评估的难度往往会大；国际企业与被购企业需要进行全方位的磨合7.如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？ 决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。 理解：决策的主体是管理者，因为决策是管理的一种职能，决策的本质是一个过程，决策的目的是解决问题或利用机会。 原则：满意原则。 依据：适量的信息。 8.决策的影响因

10、素有哪些？ （1）环境因素：环境的稳定性市场结构卖卖双方在市场的地位 （2）组织自身的因素：组织文化组织的信息化程度组织对环境的应变模式 （3）决策问题的性质：问题的紧迫性问题的重要性 （4）决策主体的因素：个人对待风险的态度个人能力个人价值观决策群体的关系融洽程度。9.简述计划的概念及其性质。 计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的活动安排。计划工作是对决策缩确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。 性质：（1）计划工作为了实现组织目标服务。 （2）计划工作是管

11、理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。 （3）计划工作具有普遍性和秩序性。 （4）计划工作要追求效率。 10.解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容。 （1）目的或使命，它决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志（2）目标（3）战略（4）政策（5）程序（6）规则（7）方案（8）预算11.理解各种战略类型的内涵 基本战略：成本领先，企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产商。 特色优势：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。他选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位已满足顾客的要求。 目标集聚：

12、企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为该市场服务而不是为其他细分市场服务 。 成长战略一：核心能力企业内扩张。成长战略二：核心能力企业外扩张防御战略，包括收缩、剥离和清算战略。12.何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩，在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。性质：目标的层次性、目标网络、目标的多样性、目标的可考核性、目标的可接受性、目标的挑战性、伴随信息反馈性 过程：制定目标、明确组织的作用、执

13、行目标、评价成果、实行奖惩、制定新目标并开始新的目标管理循环。13.网络计划技术和滚动方式计划P15114. 组织设计的任务是什么？组织设计受到哪些因素的影响？ （1）任务：组织设计的任务是设计清晰的组织结构、规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 （2）影响因素：环境：一般环境和特定环境战略技术组织规模与生命周期 15. 何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？ （1）部门化即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。 （

14、2）形式：职能部门化：是一种传统而基本的组织形式，就是按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法。地域部门化：就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设计管理部门管理其他业务活动。顾客部门化：就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。流程部门化：是指按照工作或业务流程来组织业务活动。矩阵型结构：是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，打破了统一指挥的传统原则，它有多重指挥线。动态网络型结构：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网

15、，有效发挥核心业务专长的协作性组织形式，是一种临时性组织。 16 何谓管理幅度？如何确定合理的管理幅度？管理幅度：也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效的只会和领导下属的数量。 （1）工作能力：综合能力、理解能力、表达能力强，可以迅速把握问题的关键，并让下属理解。（2）工作内容和性质：主管所处的管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务的多少 （3）工作条件：助手的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相近性 （4）工作环境的稳定性17.管理人员应具有的基本素质 (1)管理的愿望：强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提。对些管理人员来说，担任管理工作意味着在组织中取得较高的地位、名誉

16、以及与之相对应的报酬，这将产生很强的激励效用。 对大多数员工来说，管理意味着可以利用制度赋予的权力来组织劳动，意味着可以通过自己的知识和技能以及与他人的合作来实现自我，这将带来心理上的极大满足。 (2)良好的品德：良好的品德是每个组织成员都应具备的基本素质。组织对权力的运用不可能随时进行严密、细致、有效的监督，所以权力能否正确运用在很大程度上只能取决于管理人员的自觉性和自律性。因此，管理人员必须是值得依赖的，并且要具有正直而高尚的道德品质。 对于一般员工来说，良好的品德意味着对上不曲意逢迎、阳奉阴违，也于坚持真理，修正错误，对下则一视同仁，不以个人的好恶和偏见论是非，不拉帮结派、亲此疏彼。总之

17、，良好的品德应该成为员工的基本要求，特别是在一个学习型的团队组织中。(3)勇于创新的精神： 对于一个现代组织来说，管理的任务 决不仅仅是执行上级的命令，维持系统的运转，而是要能在组织系统或部门的工作中不断创新。 只有不断创新，组织才能充满生机和活力，才能不断发展。创新意味着要打破传统机制的束缚，做以前没有做过的事，而这一切都没有现成的程序或规律可循。因此，创新需要冒很大的风险，而且往往是希望取得的成功越大，需要冒的风险也越大。要使总之更具创新活力，组织就必须努力创造敢于冒险、鼓励创新的良好氛围。(4)较高的决策能力：随着组织权力的日趋下移，对组织中 员工的决策能力的要求有不断提高的趋势。 对管

18、理人员来说，为了更好地完成组织的任务，不仅要计划和安排好自己的工作，而且更重要的是要通过一系列的决策组织和协调好下属的工作。 对于一般人员来说，要通过建立广泛的合作尽可能使工作中的决策得到各方的支持和拥护。18. 试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性。（1）外部招聘，就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。 优势：具备难得的“外部竞争优势”；有利于平息并缓和内部竞争者之间的 紧张关系； 能够为组织输送新鲜血液； 劣势：外聘者对组织缺乏深入了解；组织对外聘者缺乏深入了解；外聘对内部员工的积极性造成打击。（2）内部提升，是指组织内部成员的能力 和素质得到充分确认

19、之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。优势：有利于调动员工的工作积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速展开工作。劣势：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现 象的发生；可能会引起同事之间的矛盾。19.员工培训的目的是什么？培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标。（1）补充知识（2）发展能力（3）转变观念（4）交流信息 20. 员工培训方法有哪些？员工培训方法根据所在职位的不同，可

20、分为：导入培训、在职培训、离职培训。（1）导入培训：应聘者一旦决定被录用之后，组织中的人事部门应该对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导，西方国家称之为职前引导。（2）在职培训：对员工进行在职培训是为了使员工通过不断学习掌握新技术和新方法，从而达到新的工作目标要求所进行的不脱产培训。工作轮换和学习是两种常见的在职培训。实习是让新来人员向优秀的老员工学习以提升自己的知识与技能的一种培训方式。（3）离职培训：离职培训是指为了使员工能够适应新 的工作岗位要求而让员工离开工作岗位一段时间，专心致志于一些职外培训。最常见的离职培训方式包括教室教学、影片教学以及模拟演练等。 管理人员培训方法：

21、（1）工作轮换 （2）设置助理职务 （3）临时职务与彼得原理：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。21组织变革过程中可能遇到哪些阻力？如何克服这些阻力？组织变革：就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求。（1）个人阻力：利益上的影响；心理上的影响。（2）团体阻力：组织结构变革的影响；人际关系调整的影响。 消除组织变革阻力的管理对策：客观分析变革的推力和阻力的强弱创新组织文化创新策略方

22、法和手段变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行 。22.何谓组织文化？你认为组织文化有哪些特征？（1）组织文化：是组织在长期的实践活动中 所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。（2）组织文化的主要特征：超个体的独特性；相对稳定性 ；融合继承性；发展性 23.何谓领导？领导在管理中的作用具体表现在哪些方面？ （1）含义：“领导”有两种词性含义。一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导行为”的

23、简称，指“领导者”所从事的活动。 （2）作用：指挥作用协调作用激励作用 24.激励P252 激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。激励与行为也有匹配的问题。激励力某一行动结果的效价期望值。效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度。期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率。需求层次理论马斯洛需求层次理论基本观点：(1)人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为(2)人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，需要层次划分为五级: 生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要。生理需要最基本的生活要素期望理论弗

24、鲁姆认为:只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断：努力绩效的关系；绩效奖赏的关系；奖赏个人目标的关系。基础是:自我利益。核心是:双向期望公平理论亚当斯认为:人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性：横向比较:就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。纵向比较:自己的目前和过去的比较。 强化理论斯金纳认为:人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失。（1）正强化奖励那些符合组织目标的行为，使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标

25、的实现。间断的，时间和数量不固定的强化。 （2）负强化惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。需连续的，固定的强化。（3）激励实务其中常用的主要有四种:工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。工作激励:通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情成果激励:在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环批评激励:通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心培训教育激励:通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神25.何谓沟通？管理沟通的功能是什么？（1）沟通是借助一定手段把可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传

26、递或交换的过程。目的是通过相互间的理解与认同来使个人或群体间的认知以及行为相互适应。沟通不仅是人际交流的基础，而且是个人在社会成功的基本前提。（2）作用：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径。沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。人们希望通过沟通实现的主要目的：过沟通向交往对象提供行为建议。通过沟通以积极或消极的方式激励或约束他人行为。通过沟通向上司、下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息。通过沟通获得选择或组织进行与自己的活动相关的各种信息。26.影响有效沟通的障碍有哪些？如何克服这些障碍？（1）有效沟通，是传递和交流

27、信息的可靠性和准确性高，它还表示组织对内外噪音的抵抗能力强，因而和组织的智能是连在一起的。沟通的有效性越明显，则说明组织智能越高。有效沟通的障碍：个人因素：接受的有选择性；沟通技巧的差异人际因素：双方的相互信任；信息来源的可靠程度；发送者和接受者之间的相似程度。结构因素：地位差别；信息传递链；团体规模；空间约束技术因素：语言；非语言暗示；媒介的有效性；信息过量（2）如何克服：明了沟通的重要性，正确对待沟通培养“听”的艺术创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。组成非管理工作组。加强平行沟通，促进横向交流

28、27.导致冲突的原因可能有哪些？如何有效管理组织冲突？冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立（1）导致组织冲突原因：沟通差异结构差异个体差异冲突管理的两个方面：管理者要设法消除冲突产生的负面效应；要激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生正面效应。（2）优秀的管理者一般按下列方式管冲：谨慎地选择你想处理的冲突；仔细研究冲突双方的代表人物；深入了解冲突的根源；妥善地选择处理办法。通常有五种：回避、迁就、强制、妥协、合作。28. 何谓控制？为什么要进行管理控制？ 控制是管理过程不可分割的一部分，是企业各级管理人员的一项重要工作内容。 必要性：环境的变化；管理权力的分散；工作能力的差异29.控

29、制过程包括哪些阶段的工作？如何进行有效地控制？ （一）确立标准：（1）确定控制对象：关于环境特点及其发展趋势的假设资源投入组织的活动。（2）选择控制的重点：获利能力市场地位生产率产品领导地位人员发展员工态度公共责任短期目标与长期目标的平衡（3）制定标准的方法：统计性标准根据评估建立标准工程标准 （二）衡量绩效：（1）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性（2）确定适宜的衡量频度（3）建立信息反馈系统（三）纠正偏差：（1）找出偏差产生的主要原因（2） 确定纠偏措施的实施对象（3）选择恰当的纠偏措施如何进行有效地控制？ （1）适时控制（2）适度控制：防止控制过多或控制不足处理好全面控制与重点控制的

30、关系使花费一定费用的控制得到足够的控制收益（3） 客观控制 （4）弹性控制30.何谓预算控制？预算控制的方法有哪些？预算控制是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各部门的生产经营活动，峄保证各种活动或各个部门在达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束。方法：（1）收入预算：收入预算和支出预算提供了关于企业未来某段时间经营状况的一般说明，即从财务角度计划了未来活动的成果以及为取得这些成果所需付出的费用。（2）支出预算：与销售预算相对应，企业必须编制能够保证销售过程得以进行的生产活动的预算，包括：直接材料预算；直接人工预算；附加费用预算。（3）现金预算：

31、是对企业未来生产与销售活动中现金的流人与流出进行预测，通常由财务部门编制。现金预算只能包括那些实际包含在现金流程中的项目。（4）资金支出预算：可能涉及好几个阶段，是长期预算。企业可以利用盈利的一个很重要部分来进行生产能力的恢复和扩大。具有投资的性质，因此对其的计划安排通常被称为投资预算或资金支出预算。（5）资产负债预算：是对企业会计年度末期的财务状况进行预测。它通过将各部门和各项目的分预算汇总在一起，表明如果企业的各种业务活动达到预先规定的标准，在财务期末企业资产与负债会呈现何种状况。 31.何谓经济订购批量?如何确定经济订购批量?经济订购批量的确定有何意义? 经济订购批量：管理人员使用经济订购批量模型简称计算最优的订购批量，使所有费用达到最小化。如何确定：需要考虑两种成本，一是订购成本，即每次订货所需的费用(包括通讯往来、文件处理、差旅、行政管理费用等)；二是保管费用，即储存原材料或零部件所需的费用(包括库存、利息、保险、折旧、损坏、变质损失等费用)。 意义：当企业在一定期