医院绩效管理体系的优化.docx

1、医院绩效管理体系的优化医院绩效管理体系的优化NEWS 随着我国医疗体制改革的不断深入，近年来公立医院管理制度尤其是绩效管理获得了多方面的关注。 国务院主管部门反复强调了医院管理制度的重要性，诸如关于城市公立医院综合改革试点的指导意见国办发(2015)38号、关于建立现代医院管理制度的指导意见国办发(2017)67号以及国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见国办发(2019)4号等相关文件中分别提出“推动各级各类医院管理规范化、精细化、科学化，基本建立权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的现代医院管理制度。” 以及“通过绩效考核，推动三级公立医院在发展方式上由规模扩张型转

2、向质量效益型，在管理模式上由粗放的行政化管理转向全方位的绩效管理，促进收入分配更科学、更公平，实现效率提高和质量提升，促进公立医院综合改革政策落地见效。”等相应目标。公立医院绩效管理从幕后走到了台前，成为了当前公立医院进一步提升自我综合管理水平的焦点与重点工作。 然而在调研学习与实际管理的过程中常能发现，部分医院存在着管理层重视不足管理粗放、缺乏科学有效的绩效管理办法、绩效管理仅涉及核算绩效奖金以及脱离整体战略布局影响医疗业务发展等诸多问题。粗放型的管理模式导致了公立医院绩效管理在业务引导和战略实现上收效甚微，甚至影响了医院部分员工的工作热情与学科发展，影响了医院核心竞争力的凝聚与可持续发展。

3、 绩效管理作为公立医院管理制度的重要构成，其旨于通过正确的价值导向和科学的行为规范，将个人发展、团队建设、医院战略三者合于一处，通过调动医护人员的积极性和创造力，提升医护团队的核心竞争力，实现医院的整体战略与可持续发展。 公立医院绩效管理通过建立正确地价值导向和科学的行为规范，通过业绩和效率两个方面的考核建立奖惩机制，鼓励多劳多得、优绩优酬。这为医护人员建立起一个更为公平、公正、公开的发展空间和竞争环境，使其在个人的发展目标上更为明确，在岗位的权责分工上更为清晰。 其不仅有利于提升医护人员的专业技能与薪酬水平，满足了个人发展的需求，也有利于人力资源的优化配置、降低了犯错成 提升了人力资源效率。

4、 在我国，公立医院是一个知识密集型与劳动密集型的集合体，其汇聚着无数医护人员数十年的学习历程与夜以继日的辛勤汗水。然而术业有专攻，各公立医院的学科发展以及医护人员技能水平的差异造成了各公立医院间存在着不小的差距。 医护团队的专业技能水平与服务质量情况往往是患者最为关注的焦点，也是公立医院核心竞争力之所在。建立科学有效的绩效管理体系，通过正确的引导和规范不仅有利于吸引、发展并留住优秀的人才，也有利于流程的优化和服务的提升，从而提升医护团队核心竞争力。 优化绩效管理体系是管理理论发展的产物，将战略与绩效管理相结合，既保障了绩效管理的战略导向，充实了绩效管理的环节和过程，也将战略的思想贯穿绩效管理的

5、全程，保障了组织战略的实现。公立医院是我国公共医疗卫生事业的主体，也是我国医疗卫生体制改革的重点，在救死扶伤的同时，也面临着日趋激烈的市场竞争环境，为了不在市场中淘汰出局也需要进一步的扩大经营和发展。 建立健全绩效管理制度，有利于公立医院树立正确的价值导向和行为规范，在逐利的市场环境中保持公益性，通过技术创新、通过提供高质量的医疗服务、通过开源节流等不同办法满足战略发展的需求，实现医院的可持续发展。 随看知识经济的发展，我国政府主管部门和许多大型公立医院都展开了对公立医院绩效管理的理论研究与实践探索。成熟的管理理论如目标管理法、关键业绩指标法、平衡计分卡法、360度评价法等被广泛地运用到公立医

6、院的日常管理实践中，促进了管理理论与工作实践的契合，为医院发展带来了强劲的动力。 由于起步较晚，研究周期短，相关的医院绩效管理研究理论与实践经验仍然比较薄弱。缺乏专业管理理论和工作实践的支撑，现阶段我国公立医院的绩效管理模式，更多的是依据外部政策因素的影响而进行的调整，或依据管理团队对自身特定发展进程的感悟或经验总结，尚未形成一个科学规范的绩效管理模式。公立医院的绩效管理仍普遍处于摸索阶段，公立医院绩效管理体系不完善，其主要体现在以下几个方面主要体现在以下几个方面:(一)组织架构 部分公立医院的绩效管理工作由人力资源处、运管部或财务处等单个部门负责。由于专业的局限性以及关注点的不同，缺乏明确的

7、组织分工，各部门权责划不清，无法系统地进行分析，在具体指标设定与实施过程中无法获得医护工作者的认可，绩效管理收效甚微。(二)应用范围 部分公立医院将绩效管理仅运用于绩效奖金分配的过程，对绩效管理缺乏深刻的认识，注重绩效评价，而忽视绩效分析、绩效辅导、绩效反馈等相关内容，影响了部分学科的发展和医院的整体战略规划，绩效管理工作成效不足。(三)制定依据 部分医院的绩效管理完全以短期经济指标为中心，在价值取向和行为规范上疏于引导，加剧了医护人员的逐利行为，加重了看病难看病贵的社会乱象。 同时由于对绩效管理工作的短视，没有中长期的规划布局，导致绩效管理脱离业务，无法满足医院战略发展的需求。(四)实施过程

8、 部分公立医院的绩效管理制度与医院实际发展需求不相匹配。实施过程中缺少有效沟通，各部门间对制度的认知度有所不同，绩效管理方案无法获得医护人员的认同。、 同时由于数据收集及处理分析的能力欠缺，指标设置不科学，绩效管理方案长期缺乏调整优化，部分内容过于刚性与医院实际发展情况不相符，给医院日常绩效管理活动造成一定的阻碍无法满足医院管理需要。 绩效管理是建立现代医院管理制度的核心内容，也是实现医院整体战略与可持续发展的必要举措。完整的绩效管理体系包括绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效结果运用这四个环节，即一个PDCA的持续改进过程。(一)绩效计划(P):5W1H分析 绩效管理是一把双刃剑，既可能激发员

9、工热情促进组织战略目标的实现，也可能引起医护人员的消极抵触心理而影响工作的开展，绩效计划意义重大。 在绩效计划过程中，可借鉴5W1H六何分析法，应先定义好以下几个方面内容工作对象(Who)、工作内容(What)、工作岗位(Where)、工作时间(When)、如何操作(How)以及为何这样做(Why)。 医院管理层决定着医院的发展方向，同时也决定着绩效管理的实施力度，因此绩效管理工作首先需要获得医院党政一把手等高层管理者的重视与认可选派或聘请优秀的管理人员组建绩效管理工作团队，明确好权责分工，为绩效管理工作提供有力的专业支撑与组织基础。 定期召开绩效管理工作会议，研究上级部门相关政策要求，根据医

10、院整体发展战略分解指标;根据医院实际情况分析、优化和调整，筛选出相应的考核项目、考核标准、考核周期、考核方法;采取分级管理与归口管理的模式明确当前各项工作重点与工作计划，形成有组织、有制度、有考核、有落实、有改进的绩效管理体系。(二)绩效实施(D):精细化管理模式 公立医院绩效指的是在提供医疗服务过程中所表现出来的与医院、部门、医护人员相关的且能予以评价的医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价等4个方面。 根据重要性原则选择出符合医院特点的绩效考核指标，将医院、科室、个人三者的发展目标相关联，不仅是绩效管理的实施基础，也是医院绩效管理中最重要的环节 绩效管理是一个动态管理的过程，具体管理部门

11、应根据医院绩效管理办法与流程，借助信息系统的大数据分析能力，在充分沟通反馈和测算分析的基础上，制定统一考核流程与规范，做好指标的细化分解工作，为具体临床科室的各个医生、医技、护理团队核定好个性化的考核指标评定，健全每一个核算单元的绩效管理指标库形成各核算单元的责任书。 具体实施中注重过程控制，应加强组织与宣传工作，提高调动医护人员的管理意识与工作热情，增强全体人员的参与感和责任心，将绩效管理工作切实地予以落实。(三)绩效评价与反馈(C):建立科学有效的评价体系 随着市场经济的不断发展，越来越多的管理学理论被应用于管理实践中，也为绩效评价提供了许多的管理工具，如目标管理法、关键业绩指标法、平衡计

12、分卡法、360度评价法等。 公立医院绩效管理部门应根据自身的战略需求以及软硬件条件，明确了考核对象、考核周期、考核内容等相关内容，建立科学有效的评价体系，为管理层决策提供有用信息。 根据公平、公正、公开的原则，绩效管理部门可定期发布医院的整体绩效情况，或通过OA系统向科主任或负责人提供当期绩效相关数据。通过及时的反馈沟通，一方面可以使管理层能够及时获得各个岗位与核算单元的绩效情况，了解医院的优势与不足，对影响工作开展的问题进行分析予以改进，寻求提升空间; 另一方面，也可使医护人员更加明确医院发展的战略目标，提高全员的管理意识，了解自身的绩效准，认识自身发展的方向与空间，剖析自身存在的不足，同时

13、与管理层探讨工作中存在的问题与解决的方案，为更好地实现医院的战略目标提供建议，从而提升员工的责任意识与工作热情。(四)绩效结果运用(A):持续改进的过程 绩效考核结果的运用其旨于通过发现不足，寻找方向，实现战略。绩效管理的成功与否，很大程度上取决于绩效考核结果的运用。绩效管理的运用是激励机制的最直接反映，缺失了绩效考核结果运用，绩效管理将只会是流于形式，无法真正达到持续创新改进的过程。 绩效管理是一个闭环过程，在 PDCA的持续改进过程中，绩效结果的运用也是下一个流程的起点，只有在不断进取的过程中，医院的管理水平才能得到提升，实现可持续发展。 绩效管理体系的优化是当前公立医院关注的焦点，在完善制度建设的过程中，也需要重视沟通机制、信息化建设、医院价值导向等配套机制的完善，这些都离不开每一位员工的努力。从业务中来，到业务中去，运用好绩效管理实现业财融合，推动医院高效发展，实现战略规划目标，也是我们每一个绩效管理人员所努力的方向。