浅析业务流程重组与全面质量管理的关系.docx

1、浅析业务流程重组与全面质量管理的关系浅析业务流程重组与全面质量管理的关系一、问题的提出 全面质量管理的概念出现在本世纪60年代而业务流程重组的概念出现在本世纪90年代初，相差将近30年，它们对当时的管理变革都产生了重要的推动作用。人们常就这两种管理思想进行对比试图找出其中的演变规律，结果有人认为二者相似，有人则争论说二者根夺不相容笔者认为它们不但相容而且相互补充。 二、关于业务流程重组(Business ProeessReengineering，BPR) “除了变化没有任何东西是永恒的”，这是古希腊哲学家赫拉克赖脱斯(Heraclitus)的一句名言。当今的企业正是处于这种不断变化的经营环境之

2、中，这种变化以90年代最为突出和令人瞩目。现在越来越多的美国及世界各地的企业界和理论界的人士已经意识到，我们的企业正在进入2l世纪。但这些企业的组织结构和管理模式却设计于19世纪、适应20世纪运行。 众所周知，现有的企业组织，大多是遵循亚当斯密(Adam Smith)的劳动分工原则来设计和架构的。它一方面，将企业的业务流程按照专业化、标准化的要求以及时间的先后顺序进行分割，每个员工只负责其中的一项任务，这大大提高了企业的劳动生产率；但另一方面，在管理上，分工的思想导致了职能部门林立的现象。尽管由于每个职能部门的成员都从事相同的工作，可以大大提高工作效率，但对于某一项具体的工作而言，要经过复杂的

3、流程、要流经很多工作人员和职能部门才能完成。造成业务流程的复杂化和大量的协调工作。这方面的工作量有着组织和所完成工作的日益复杂而变得越来越繁重，而且随着时闻的推移，新出现的事物就附加在原有的过程上，使规章制度和办事手续越来越繁杂累赘，使组织越来越刚性化，适应外部环境变化的能力越来越低。另外，由于每个人只着眼于自己岗位上的工作而对全局工作缺乏了解，他们不知道用户异i要的是什么只是从事例行公事或是上级领导者交代的任务鼠要向上级负责；而最接近片用户的人无力影响和改变流程各阶段的工作绩效。久而久之，这种分工细、部门多、层级多、流程长的状况，使企业的工作离用户的需求越来越远，对市场和用户需求的敏感性越来

4、越低，对当今瞬息万变的市场需求以及日新月异的经营环境的变化就越来越不适应。显然，这种企业组织，必须脱胎换骨，对业务流程进行彻底的再思考，才能迎接21世纪的挑战。 正是在这种背景之下，出现了业务流程重组的概念。美国学者迈克尔哈默1990年在哈佛商业评论上发表了一篇论史，“再造，不是自动化，而是重新开始”。接着，1993年，哈默和詹姆斯出版了再造公司一企业革命的宣言一书，在管理学界引起了轰动，一时间流程再造成为众人瞩目的焦点。把由于分工而分割的业务流程重新组合在一赶以流程工作小组来完成某一项工作)运动在世界各地展开。 哈默对流程再造的定义是：从根本上对业务流程进行再思考和彻底的重新设计，以期在成本

5、、质量、服务和速度等当代至关重要的绩效标准上取得重大的改善。这里的业务流程是指企业集台各种资源制造出特定顾客或市场所需产品的一系列标准化的活动。显然，流程具有目的性，由一系列相关的按叫间顺序排列的活动组成。 三、关于全面质量管理 战后日本的经济振兴令世人瞩目著名的美国质量管理专家朱曾称之为一次成功的质量革命。日本的产品成为高质量、低成本、强竞争力的代表深受世界各地用户的欢迎。十几年前，美国华尔街日报的一项调查表明，有四分之三的美国人认为日本的产品在质量上等于或超过美国产品，这使美国企业界感到很震惊。为迎接日本的挑战也为了适应经济全球化导致的竞争环境激化，美国专家们提出“质量要革命”的口号。他们

6、认为，第三次世界大战将是一场不流血的商业太战，其中产品和服务的质量是最重要的战略薷争武器。企业界的人士也越来越认识到提高产品和服务的质量将是企业面临的最关键的挑战。但新时期对质量的要求并不是靠检查和简单的统计质量控制就能实现的。正如著名质量管理专家朱兰所说，“通过一个个质量管理项目来改进质量。正如将鄂鱼一个个杀掉；新的质量管理方法应包括将沼泽的水抽干”。这里强调了以系统的方法解决质量问题，将质量的概念渗透到企业的每一个细胞，从企业最高层领导到一线员工，从企业的战略目标和计划到日常的生产经营活动。全面质量管理正是适台这种新时代要求的经营管理思想，它是垒企业决心以团队工作(teamwork)、用户

7、满意(customer satisfaction)和降低成本为核心来实现连续改进(continuous improvement)的一种哲理。它通过企业内的各职能和业务部门之间的横向合作来发挥最大效用，这种台作已逐渐延伸到包括企业外的用户和供应商。同时TQM还注重培训团队成员，并授与他们决策的权利来帮助组织实现更高的质量目标。这里体现了全面质量管理三个面向的原则：面向顾客恰如其分地考虑顾客的需求和愿望；面向员工一建立适合员工需求的管理组织结构，井授权和进行培训，从而使每位员工都关心而且有能力保证和提高质量；面向过程一顺畅而无交叉地组织流程，“确保无组织障碍、无功能约束地优化使用质量保证方法和工具

8、。全面质量管理是管理思想的一次革命，因为，它与传统的以质量控制部门和控制系统为主来负责产品和服务质量的方法截然不同。 与传统的质量管理相比，全企业范围、全员参与的质量管理，在企业文化和价值观上也有更高的要求。管理人员和每一位员工都必须改变原来的质量观念，从全新的视角看待质量。以前，在质量水平方面，企业通常规定一个“可接受的质量水平”，这意味着允许一定量缺陷的存在，并使人产生“不完善是可以接受的”的想法。全面质量管理不但强调全员参与，还应确立一个零缺陷(zero defects)的目标，每个人都力求“事先预防”，努力达到完美。今天的废品率是2，则明天的质量目标应设在1。这体现了连续改进、永无休止

9、的工作方法的内涵。 四、业务流程重组与全面质量管理的关系 经过对这两种管理思想与方法的分析和对比，我认为它们之间具有以下相同与相异点。 1相同点 BPR与TQM的相同点表现在以下几个方面： (1)研究对象(分析基础) 它们都以企业的业务流程(process)为基础进行研究，通过对业务流程的性能和绩效进行严格的测量和评估，来发现问题寻求解决的方案。 (2)时间投人 它们都需要企业投人大量的时间才能收到良好的效果。 (3)着眼点 它们都以市场和用户的需求为出发点。随着市场竞争的加剧，质量管理的观念和任务沿着产品的流程向两端拓展，向前移至“市场研究”，向后延伸到“售后服务”，它们正是朱兰提出的质量、

10、螺旋的最初和最后一个环节，最终都汇聚于市场。这也正是“全面质量管理始于市场、又终于市场”的内涵。而业务流程重组的原则之一，就是满足顾客的需要而不是企业的需要。一切为了顾客是为了方便顾客以高效的工作为用户提供满意的服务，是业务流程重组的初衷。 2相异点 BPR与TQM的区别表现在以下几个方面： (1)引起的变化程度不同 BPR强调业务流程的根本性变化。真正从市场和用户的需求出发，彻底抛弃以往的旧流程，跳出传统的框架，重新设计流程创造出一种全新的工作方法，而不是对姐的流程用“头痛医头、脚痛医脚”的做法去进行局群的改进和调控。这种变化的巨大还表现在，流程重组一旦成功将为企业带来巨大的效益。例如，IB

11、M信贷公司处理一项贷款业务，由于要经过申请、记录、审查、报价、邮寄等一系列繁杂的手续，要经过很多部门和工作人员，需要6到10天才能完成。甚至除了当事人，谁都不知道该业务具体办到了什么程度，根本谈不上用户满意。为了提高工作效率，采取了很多措施，但即使采用计算机联网来加快部门间的传递过程，也只能节约10的时间。后来+公司决定彻底改变办事的方式，由交易员在专系统的帮助下负责一笔贷款业务的全过程，结果仅需4小时就能处理一项贷款的申请业务。由于提高了效率、赢得了用户，在不增加人员的情况下，业务量增加了100倍。 全面质量管理强调连续改进，是在组织的所有领域。不断实施大量的、但每次都是很微小的改善。它的基

12、本哲理是：尽管每次改进不大，但若连续不断、永无休止，则取得成功的可能性最大。因此要成功地实施全面质量管理，每个员工都应该从自己的工作岗位上不断通过点滴改进来为整个组织作出贡献。 (2)参与的方式不同 BPR是自上而下(topdown)的参与方式。BPR是一件关系到企业前途、命运的重大变革，同时也是一件非常艰巨的工作，是关系到企业生存发展的重大决策。很多人的工作方式会因此而改变，有人会失去权力需要重新学习，调换工种；有人甚至会丢掉工作。因此，从人员参与上，进行BPR，必须由企业的最高领导挂帅，亲自组织熟悉各个部门、各个专业工作的人员参加，这样组成的流程工作小组才有权力支配企业的人力、物力和财力才

13、有能力做出重太变革的央策；另外，从管理方式上，首先应在一战略性的环境中重新设计企业的经营过程，然后确定一较粗略的组织结构，最后将结构细化、优化付诸实施。BPR是一个自上而下的过程。TQU是自下而上(bottomup)的参与方式，虽然企业领导要制定质量方针，但TQM的基础工作，如质量教育标准化、计量和质量信息等工作都主要涉及到基层员工注重他们对自己工作的不断改进。 (3)涉及范围不同 BPR涉及与完成某项工作相关的所有的流程、部门和人员。而TQM的改进工作太多在一职能部门之内，很可能是员工本岗位的质量问题。 (4)风险不同 实施BPR的风险很大，尽管BPR的思想吸引了大量的企业，对之进行了大量的

14、人力、时间和财力方面的投人，但真正取得成功的企业占少数，大约30。而由于TQM倡导连续改进，它的风险小得多。 (5)主要促进因索不同 BPR的主要促进因素是信息技术。企业原有流程，是根据以往的信息处理方式和技术水平来设计的。新的信息技术的飞速发展，使方便、快捷的信息传递、处理和信息共享成为可能。企业应该设计全新的，相应的流程，用简单的流程来代替住那种多层次的、复杂的流程。这样才能降低成本、方便顾客、最终争取到顾客。例如能用电话处理民航汀票和更改的航空公司会比要登门购买机票的航空公司更能吸引顾客。 TQM中小组成员主要应用统计控制技术如排列图、直方图、相关图、控制图来发现和分析产生质量问题的原因

15、，并及时采取改进措施。这也正是TQM所强调的全员培训中，统计质量控制技术是重要的组成成分的原因。 (6)变化的类型 BPR不仅在文化上而且在组织结构七给企业带来巨大变化。BPR考虑的是在新的顾客需求和市场竞争的条件下，在当前的技术(特别是信息技术)条件下，采用最短、最省的流程，提供最好的服务。 而组织机构的设置应该根据流程(重组后的流程)来进行，即所谓的“因事设人”，而不是“固人设事”。应该随着业务流程的简化将过去的等级结构转变成扁平结构，减少管理层次，从而增强部门之间的坍调能力，增强组织适应环境变化的灵括性，真正实现用户满意。 而实施TQM引起企业在组织结构上的变化不大，主要倡导一种一切为了

16、用户、预防缺陷、通过连续改进力求零缺点的企业文化。 3、二者的联系 尽管BPR与TQM在很多方面存在着非常明显的差异，但二者并不是完全不相关的。首先，由于BPR的思想出现得相对晚一些它从TQM中借鉴了很多重要的概念，例如：团队工作(teamwork)、员工参与和授权(empowerment)、流程分析和评价以及标杆瞄准(bench瑚arking)等等；同时，强调从“全面”、“整体”的角度来看待组织，它还注重培养不断适应外部环境变化的企业文化和价值观，这些思想也都使BPR受益非浅。 其次，认为TQM不包含BPR的思想也是错误的。不论是BPR的提出和倡导者哈默，还是诸如戴明、朱兰等质量管理的先辈们

17、，他们都致认为流程的创新和突破性改进是质量管理必不可少的组成部分。 最后，就企业某一业务流程而言，在它的生命周期内，是通过TQM与BPR的相互配合来不断提高业务流程的工作绩效和性能表现的。这种关系可以用图一形象地表示出来。如果流程是刚剐设计的或目前来讲业务流程的没计还是合理的不需要大的变革，则企业通过实施TQM来继续改进流程的质量，过主要是一些局部的、微小的进步。但如果流程最初或最近一次设计之后，无论是企业的外部环境(包括用户的需求)还是企业的内部条件都发生了巨大的变化这就意味着原有流程有用的寿命已经结束，这正是需要BI，大显身手的时刻。经过BPR之后，TQM的连续改进叉一次开始，正是通过这种不断循环的过程，保证了企业业务流程的灵活性和柔性，能够不断适应外部环境的变化，能够以低成本、高质量、最大限度地满足用户的需求。