柳传志的报告.docx

1、柳传志的报告尊敬的孟部长，尊敬的各位领导、各位嘉宾。咱们国家改革开放发展到了今天，取得了极大的成绩。但是，现在矛盾也展开的比较清楚，像环境、资源、人口这些问题都突出的摆在面前，社会矛盾也逐渐突出出来，像贫富分化的问题，所以这个国家要再继续进行改革，仅仅在经济方面进行改革是不够的，一定要在系统设计，就是说除了经济改革以外，社会的改革，文化的改革都摆在了面前。现在党中央特别提出的和谐社会和科学发展观，我想就是系统设计的一个指导思想。在改革开放的系统设计之中，企业应该是有自己社会责任的，我自己觉得企业的责任是分成两层，一层是企业基本责任，像我们做企业的，把好的产品和服务提供到社会中去，按章纳税，扩大

2、就业机会，诚信经商，这些是属于我们企业的基本社会责任。这个分达不到就是不及格。另外，我们企业应该多参加社会公益活动，多做善举，另外注意自己对待财富的方式等等，这些是我们做了以后会加分，使整个社会的空气更湿润不那么干燥。而对待员工负责，这方面应该说是属于企业基本社会责任。企业怎么为员工负责呢？联想的理解是，把员工的追求融入到企业发展的目标中去，像联想，他的发展愿景是什么呢？就是想要做大、做强、做长，要产业报国，这是我们的愿景。联想的员工在实现这个愿景过程中，自己生活待遇不断的得到提高，工作环境不断得到改善，个人各方面的素质也大力提高，这就融合到了一体。这同时员工为企业能够脚踏实地的实现这个愿景也

3、会感到非常光荣、欣慰，因为这里面是融入了他们的汗水和心血。企业要做大、做强、做长的话，肯定的说要不断调整战略，因为一个企业即使做的再好，周边的环境是在不停的发生变化，你比如说像人民币的增值，像行业里面新的一些产品的出现，都会对你企业产生挤压，在这种情况下企业要不断的调整战略就非常的重要，适应企业发展战略。但同时特别强调的如何能够执行这些战略，而企业的士气是执行的基础。我先举一个例子，说明企业的士气和执行的关系。联想在98年的时候上了ERP，ERP是什么东西呢？ERP是计算机管理企业的一种最先进的手段，就是企业把ERP的软件和企业各方面的资源情况输入到计算机中去，这时候企业领导人能够随时随地掌握

4、企业各方面的情况和应对的方式。举个例子来说，向北京的联想，如果接到北京客户比如5万台机器的订单，通过ERP他能够知道我们库房里有没有这么多生产好的机器，是不是跟他的品种是配套的，如果没有的话，ERP就会告诉你，不仅没有，在装机器的时候，原配件还缺哪些东西，在哪个生产基地，是北京的还是上海的，还是广东的哪个生产基地生产最为核算，运算最为方便等等，这些东西ERP就会告诉你。在联想没有实行ERP以前，每个月月结算都要有200个会计要做一个月才能得到月结算的结果，也就是领导人要滞后一个月才能知道企业这个经营状况。这肯定是非常不行的，所以上ERP对企业来说是非常重要的，我们是在98年做的。如果我们今年不

5、做ERP的话，不要说并购IBM PC部分，和外国的同行能够争斗就已经是不可能的部分。ERP这么重要，为什么中国企业上ERP这么谨慎呢？联想是中国大企业里第一家全面上ERP的，因为这里面确实有很大的风险和难度。我举一个难度，这个ERP之中有一个内容叫业务流程重组，ERP的意思就是用计算机最合理的方式把你过去的运作方式改为最合理的方式，你比如说采购，过去我们人工采购是怎么样谈判的，怎么样做的，现在机器告诉你在你们这种情况下正确的方式应该是什么，这是业务流程重组，这一重组是以前工作责任和权利的再分配，这样做的话对企业影响会很大。据我知道，有些企业，特别是没有改制之前的国有企业，他的领导都各自有各自的

6、一块地盘，有的下面的一部分人，业务流程重组等于业务再分配，领导层面就有不同的意见，有的是不愿意进行改革，在桌面上就不愿意把这个话谈出来，就有其他冠冕堂皇的话谈出来说咱们进行ERP怎么不合适，这样我们ERP推行就不推行不下去。做ERP还要请国外顾问公司参加，他们会提供给我们什么是危险的事情。当我们认为我们进行ERP没有这种死扣，我们能解的开，下决心做的时候，于是公司反复进行动员就做了。谁知道做了大半年左右的时间就进行不下去了，出现了严重的问题。这个严重的问题是什么呢？也是业务流程重组，在重组过程中他必须是各个业务部门第一把手，真正懂得我的业务怎么运行的，要参加这个改革，他能够决定新的重组以后，对

7、他的部门合适还是不合适，所以ERP为什么叫一把手工程，不仅是第一把手，企业的第一把手，各个部门的第一把手也必须进入到小组里面来，来参与工作。但是在当时的情况下，那是每年的面的，正是业务最忙的时候，各个业务部门没有一个业务部门第一把手自己参加运作，而都是派副职来。但是这些副职到了这以后都决定不了，没法决定新的流程到底适合我还是不适合我，这个会就无限期拖下去了，拖了将近一个月。这时候这个ERP的负责人就非常的着急，因为眼开完不成任务，于是找到企业的最高领导层。我们开了会已经，决定开一个公司总经理以上人员会，大约200多人。在这个会上，我们只是简短的把为什么要做ERP，当时的动员报告又简单重复的一下

8、，然后说明不做ERP公司绝对是不行的。如果我们按时完成ERP的话，从我开始就要受到比较严厉的处罚，才我这工资和奖金都要受到大幅度的影响。跟下去从常务副总裁杨元庆、郭为都要受到处罚，到了具体员工做不下去要受到更严重的处罚，要在公司里除名。这个决定做下去以后，回去以后业务就顺利的进行了，到年底就按期完成了，完成的非常漂亮。这是怎么回事呢？当总经理意识到这个事情多少重要以后，他们自己就有办法，就是说白天继续完成业务，到了晚上，夜里再做ERP的工作，大家每天大概睡三四个小时，连续做完这个事情以后，这个事情本身一下子就通过了。当然这个ERP结束以后大家论功行赏，该休息就放假休息，该拿奖金就拿奖金。这个事

9、情我主要说的是士气，当领导下决心做的时候，没有人会怀疑，谁就是联想常年来形成的信任，领导层在员工中得到的信任。联想的士气是怎么形成的呢？这里我想简单介绍一下管理的概念。我这画了一个屋顶图，我们把管理分成两个层次，黄色的屋顶称为运作层面的管理，一个企业，就像我们做制造业，你主要有研发，要有生产，要有采购，然后要有销售、服务等等，这一串是运作层面的管理。你做服务业、做餐饮业他也有一套运作层面的管理。这个管理本身各个企业不同，有做制造业的，有做软件服务业的，凡是企业性质不同，管理上完全不一样，所以房顶的部分是不同的。但是我屋顶下面灰色的部分称为管理基础层面，管理基础层面就是我说的管理基础，就是我一会

10、儿要着重讲的，就是企业的机制是不是合适，产权机制是不是合适，另外他的管理理念是不是合适。如果这个企业管理基础好，上运作层面不好是能够调整的，像我刚才举例，ERP是属于运作层面的问题，ERP做不到，只要你管理基础好你能调过来，就能改的好。我们现在想着重讲讲联想为员工负责，跟基础层面有什么关系，所以企业要办成基础层面是非常重要的。基础层面有哪些部分组成的呢？除了机制以外就是有一个管理理念，这个管理理念我们称之为“管理三要素”。第一点就是建班子，一个企业必须有一个好的班子，为什么有一个好的班子，班子里怎么进行工作，班子里人员不合适怎么退出，等等这些都是属于建班子。第二个就是定战略，企业有一个好的班子

11、以后，或者正在磨合的班子之间他都得有一个发展战略，他战略根本意思就是说企业的目标是什么，然后你要实现这个目标，你要做什么和不做什么，这都是属于战略的问题。第三个就是代队伍，有一个好的战略以后怎么去执行？这个带队伍和战略的关系有，定战略就是知，带队伍就是行，知道的以后怎么行的问题。我今天着重利用一点时间跟大家介绍一下带队伍的问题。带队伍有什么内容呢？带队伍我们认为分了三方面的内容，为什么要带队伍。第一个让战士爱打仗，企业的员工愿意积极为实现企业愿景出力，这就是属于让战士爱打仗方面的内容。光爱打仗行吗？还是仅仅不够的，还得会打仗，怎么样训练战士会打仗，这是带队伍第二方面的内容。第三方面的内容就是所

12、有作战有序，真的队伍里要为军师、旅、团、营、连、排，有一系列打仗的规则，这个企业里必须要有，要不然会恢复碰撞，效率会大大的降低。今天我们讲社会责任，跟和谐社会有关，不是讲企业管理，所以我突出讲在联想怎么样做，让战士爱打仗的问题。怎么样让战士爱打仗？第一就是激励，这里面激励分为物质激励和精神激励。第二就是企业本身的文化，让没有规则的情况下，无声的命令让企业怎么做。第三个就是员工培训，爱打仗也得培训，除了会打仗要培训以外，大概有这么三部分的内容，我把联想具体怎么做的做一下介绍。因为在联想做来，实际上都是在跟外面学习了一些东西，自己在实践中摸索，确实没有理论的高度，跟各位企业领袖是不是对的上，请各位

13、自己考虑。第一个物质激励，物质激励里面又分长期激励和中短期激励。长期激励我们分的两种，第一部分就是股权，就是所谓最长期的激励。联想股权问题诸位知道都比较多，这是联想在形成以后这20多年来我们认为做的一个重大的突破。因为对于联想本身来说，本来是一个完全的国有企业，科学院的投资20万人民币以后，百分之百都是科学院的股权。在后来的运作之中，科学院的领导是非常开明，我在90年代初的时候，我就跟周光照院长讨论，怎么样能让联想的管理层，骨干员工能够有股份的问题，怎么样让这个积极性长期保持下去的问题。当时周院长就谈到，因为科学院不是国有资产管理局，尽管是联想直接投资人，但是我所有权利本身，进行股份制改造权利

14、是在国有资产管理局，因此科协院不能这么做。怎么办呢？院里93年就提出我们能不能给这个企业分红权，也就是说每年利润本身，有35%是分给员工的，75%是上交给大股东的，这么做是不是能暂时解决问题？我们认为当然把分配的方式固定下来，实际上向股权很大接近了一步，因此我们有35%的分红权，这是第一步。到了2001年的时候，在中央领导直接指导之下，联想拿钱把35%股权买下来了。这35%股权是怎么折算的呢？是折算联想净资产，请会计师事务所做了评估，以后把这百分之百的价值是多少，然后打了一个折扣，打了一个七折，然后35%卖给的员工，就这样35%也是好几个亿，一般员工也是买不起。但是由于在1994年的时候我们已

15、经有的分红权，分红权这个钱我们没敢分，尽管是给了我们，我们名义上是分给每个人名头下，但是没敢发，原因对当时该不该交税弄不清楚，所以这个钱存在那，而这时候我们拿这笔钱买下了联想的股权，因此现在不管是每位先生怎么说，说国有企业流失，我们是拿真金白银买下来的。这里面有两件事情应该做的还是有创造性的。第一就是分成两步，我们先有了分红权把它积累好了以后第二步我们有的股权，能够卖股权我们买下来了，这件事做的很漂亮。还有一件事做的很漂亮，就是内部的分配，因为到了01年，真的在分配的时候，分下来股权将是一个很大的数量，我插一句，联想怎么享受这个股权呢？因为联想控股并不是一个上市公司，我们并没有具体的股份分到员

16、工手里，而是怎么做的呢？是我们下辖联想集团和神州数码，他们每年盈利是要分红的，每年分红35%。而我们把分红的钱按照股权分配的方式分到每个人的名下，这时候一分下去大家知道原来数量是很大的。有了钱以后再进行分配，我觉得那一定会很困难，大家当年的功劳，到联想的历史怎么去折算，将是一个非常大的难题。我们所做的创造就是，在1993年、1994年，我们开始拿到分红权的时候，只是画了一张空饼，还没有拿到分工权的时候，我们在内部就开始讨论怎么进行分红权的分配，如果有的股权我们怎么分配，于是大家就谈的原则，比如说历史业绩，什么称得上是历史业绩，什么是工资的工龄怎么去算等等，有了一个指导的原则。我们拿那个指导原则

17、，把当时骨干人员分配比例多少就定下来了。由于分的是一张空饼，所以大家不是特别的计较，原则也定的非常明确，这样做了以后到2001年以后，由于有了那个原则，所以分的时候非常的畅顺。总的分配原则我们是这样的，其中联想35%怎么分呢，在这35之中35分给了主要的创业者，最主要的核心和骨干，包括我在内的，一共11个创业老的元老，这11个人跟我完全创业的11个人不是一回事，这还是在公司发展中起主要作用的人。另外还有20%分给了从84年创业开始起就参与工作的这些一般的员工，大概有180、190人。另外还留了45%给的后来的年轻人，后面还要发展，那个预留下来，这样分配以后相对来说还是比较合理的，大家都很满意。

18、而股权的激励对联想的发展有个极大的作用，为什么这么说呢？因为今天的联想，2006年的联想应该说和当年我在做的时候，2001年的时候联想比较有了非常长足的进步。这个进步一个重要的原因，就是年轻人到了第一线，到的前面直接指挥战斗。我和公司这些创业的老员工，尤其创业大多数都是做计算机，自然科学的工程师或者研究员，大部分人对企业管理是不熟悉的，而且工作了十几年以后，和我一起创业的人应该讲年轻都比我大，我当时40创业，他们都是40几岁和50几的年龄，因为我是66届毕业，他们资历更早，应该说担负责任很困难，但是在咱们国家习惯，不犯错误就不会退下来。再说，有一天在这个职务上他有职务消费，不在职务上马上什么都

19、没有了，因此在这个情况下，及时根据工作需要更换年轻人比较困难。但是有了这个股权分配以后困难就不一样了，有了这个分配已经我就跟老人说，你们现在年龄大了，挑不动水了，我们现在该让年轻人挑水，但是结出的果子来第一批先送到你们那，老员工听到是这样都很高兴，就退下来了，而且都非常积极支持年轻人的工作，这就是联想在很多同志说跟其他的企业比，在交班的问题上做的比较好，其实这跟分配是有关系的，这个打下了基础。这是我说的关于长期激励中的股权问题。第二个就是关于长期福利。股权分配是要有重点的，股权分配我们研究的时候一定要把股权分配给对企业最起作用的人，这样的话企业才更有战斗力。当然我刚才讲有180多个员工都有了，

20、那是根据中国的情况有一个平衡，所以这些都有股权，但是比较薄一些。但是福利是全体员工的，这里面所有应该有的社会福利联想都有，但是这里我特别强调一个关于年金的概念，这个我们做的可能比其他的企业好一些。联想集团的年金做法，我现在讲话的位置叫联想控股，联想控股是联想集团的母公司，杨元庆代表是联想集团，下面还有神州数码等等，这几家在福利做法都不一样，我举一个联想集团的例子。联想集团的年金，除了交给社会的年金，养老保险以外，就是这个人退休拿到社会的一份以外，很明显将来如果仅靠这个的话，这个人生活水平有一个大的落差，因此给他预备了年金。年金大概的意思就是员工每个月在自己工资中提一个比例，比如说10%，企业给

21、他配一个比例也是10%，这个就存到保险那存起来。如果员工在五年之内提前离开联想，那么他可可以把他原来年金存的部分拿走，但是工资存的那块就不能动，到了几年以后工资存的那块也可以带走。假如他不走的时候，一直存到他退休，跟他现在工资折算不会相差很多。这是联想集团的，联想控股做法相似很多，但是公司给的比例更大，员工出30%，公司出70%放在那，这样使员工本身没有对老了以后的担忧，能够非常踏实的工作，同时也能够使好的员工更能够长期、有效的为联想工作，因为你短期培养你两三年要走的话，你就拿不到工资配给你那份年金，这是我想还是在长期激励中的两块，一个是股权。另外关于中期激励，这个奖金我想谈一下。这个奖金联想

22、有两种，一种是属于项目奖，就是某些人完成一个特殊项目会有奖。还有年终奖金，年终奖金联想控股这有一个创造性的做事，就是所谓三年奖金，特别是对骨干员工你在今年做的好的话，在今年给你制定是你未来三年的奖金，这个意思就是你今年所做的这个战略计划还有准备做的事，在后面三年将要产生效应，因此不仅仅是你今年得到奖金，而是你所做的事情，在未来三年企业效率中将会占多大的比例，用这样的方法取得管理层的员工，或者骨干员工能够有更多的积极性和长远的目标怎么去做，我觉得这一点也算是有特色的。关于物质激励部分我想特别提出的一点，随着企业的效益提高，员工的待遇是逐年提高，主要的指导思想我们想的是压低成本，压低什么成本呢？整

23、个企业是在效率上，而不是靠压住员工的待遇维持成本，这在我们这样类型的企业是维持不住的。因为联想集团和神州数码虽然也是制造业企业，我为什么要强调虽然也是制造业企业呢？因为制造业这个行业本身是特别强调降低成本的，制造业跟房地产不同，跟投资新型服务行业不同，他是要毛巾拧水的企业，所以对每一件事要非常精细计划折算，但是即使这样在联想里面是要靠毛巾拧水，但是在我们这个行业里面，也不靠员工的，特别是骨干员工的身上拧水，因为在我们行业里面竞争是非常激烈的，你如果把这个作为我们降低成本手段的话，很快你员工就会掏空，你没法竞争。所以在这个情况下，我们的指导思想是员工的待遇成本在联想控股是这么定的，要比同类型的企

24、业高。这个同类型的企业已经不仅仅是中国企业，指的是外国企业在中国同样的分配方式里面要高，因为外国企业基本上内部待遇分的来种，一种是拿海外待遇，一种是拿中国待遇，我们指是比外国企业拿中国待遇这一部分相对微高，这样使企业能够比较稳定的住。但是这个企业里不同情况有不同的处理，比如说像做投资业，做房地产业和做制造业的完全不同，我这只是说我们的情况。因为联想控股下有制造业也有投资业和房地产行业，所以控股的做法比例偏高是我们一个特殊情况，是我们的一个具体情况，这是我介绍激励中物质激励。我下面介绍关于精神激励。我觉得联想的激励之中更重要的是精神激励，因为对于业务骨干来说，那是尤其重要的。但是应该说物质激励是

25、基础，属于没有物质激励作为前提条件，精神激励时间长是不行的，完全靠精神激励长时间我觉得是困难的。精神激励是什么东西呢？我觉得最重要指的是给员工的舞台，就是他工作的时候能够让他的责权利完全一致。怎么体现责权利一致呢？在联想的做法是这样，我们提倡一种“发动机式”的工作方式， 和什么对比叫发动机式？比如说我作为总裁是大的发动机，下面各个部门负责部门，希望他们不是齿轮而是同步小发动机。齿轮的意思就是发动机要怎么做，规定下你齿轮跟着我转，我叫你做什么你做什么，从最上面组织系统，我们的启发办把你要做的事情都定死了，你下面按照我这样去做，这个叫做齿轮的方式。当然发动机马达特别大，齿轮油也上的好，也是可以带多

26、部齿轮了，但是终归不是很多。企业做大的话，我们认为终归发动机带动同步发动机的方式更为合适。怎么叫同步发动机呢？我们刚才讲定战略的时候，把一个战略目标定出来以后，要分出下面的各个业务部门各做什么事情，在班子会上条件清楚，接口是什么，各个部门目标要求是什么，当目标要求定清楚以后，由他们自己制定自己的工作方式，但是上面把责任给清楚，把权力给清楚，把利益给清楚，这些规则都定明白，然后具体运作由他们运作。这时候齿轮和发动机一个非常大的不同，各个部门的领导以及他们副职感觉到在企业里有重大价值，有职有权，是由他们决定该怎么做的。这是联想精神激励最大的特点，有职有权是一个发动机的工作理念。我换一个角度讲，在管

27、理中实际上我们自己认为上级管下级有三种方式，第一种是指令格式，第二种是指导式，第三种是参与式。指令式就是纯粹齿轮式的，我怎么说你怎么做。指导式就是刚才说把大原则定了，该怎么做下面做。参与式是下面人做，上面人只是提出参考意见。我们联想在过成立的时候，84年、85年的时候应该说我完全是用指令式的方式做，因为当时大家都不知道该怎么办企业，也许我可能看的书多一点，体会比别人更深刻一些，省去一些大的讨论，所以干脆是指令性。到的一定程度以后，88、89年，大批年轻人，像杨元庆和郭为他们来了以后，公司人的素质有了很大的提高，于是我们开始逐渐形成指导式。到了后来完成变成参与式，所以杨元庆和郭为他们在01年我们

28、公司分拆以后，两个人直接到了CEO的位置上，工作相当顺利一个重要的原因，他们在我这，我们组织工作就是以参与式的方式进行，他们有很大的权利，能够决定一些工作，所以分开以后一些工作对他们不会产生影响，这就是带接班人一个中国的影响。现在很多大的企业交班发生了很大的困难，一个重要的愿意，就是老的第一把手肩上的担子太重，没有采取我说所谓参与式的方式，还是可能自己拍板的东西太多，这样对直接交我们也觉得交不下去。有一年我们到成都去玩儿，看到武侯祠的时候感触很大，诸葛亮固然功劳很大，还是有缺点，事必躬亲，对别人不放心，这样对培养接班人是不利的，最后可能还是有问题。所以我们自己觉得我们用发动机式的工作方式给了员

29、工极大的精神激励。这是精神激励主要的方面。另外一个，公司有一个好的工作氛围，来联想访问或者是参与工作的同志都知道，员工互相之间闹义气，或者说领导坏话我确实不知道，公司整个氛围非常好，在这里大家把话放在桌面上说，第一把手和第二把手真的发生闹个人义气矛盾的时候，这个我们是有过的，我们有一个非常坚持的原则，如果这个部门工作成绩还是不错的，领导第一、二把手发生纠纷，我们把二手调开，但是给一把手一个警告。调开以后再到新的部门再对他们两个进行考察，这样的话就不会把一个部门好好的工作，为了这两个人的矛盾造成影响，这样以来都会使各个部门心情会比较舒畅。人大文老师在我们这边做人力资源的调查，我不知道他调查的结果

30、跟我说的是不是一样，员工的心情总体来说是比较愉快的，这也是一个好的精神激励。因为到联想以后，重要的骨干员工几乎很少有走的，这个我觉得跟工作氛围有关系，这是我讲的第一方面，是激励。第二方面爱打仗就是文化。刚才讲文化的核心理念就是把员工的追求融入到企业发展的目标中，让员工能够自觉得明白该做什么，不该做什么，什么是荣，什么是耻。联想提倡核心内涵是求心进去，以人为本。我讲一个例子说明文化的重要性。在89年的时候，联想为了高速发展业务，大批进来了年轻的同事，同时就把一些重要的担子交到他们身上。这时候就交出麻烦了。那年我到香港开辟工作，家里由别的同事在负责，领导力量相对薄弱，但是往下压担子压的不够快。当时

31、到联想有一个清华大学的研究生，工作能力还是很强，给他担负的职务叫做业务二部总经理。什么叫业务二部，他就是分管全国各地的分公司，于是就由他召集了，聘取录用全国各地分公司总经理，都是年轻人。这样他们在一块儿成帮结伙，在内部设了另外的账户，实际上等于在没有财务监督的情况下准备把资金外流。这个事情我当时在香港有老同志赶快有各种各样的信向我介绍这个情况，我赶快回到北京，调查确有其事，而且多少还是有组织的做法。我豪不手软，把这个第一把手送到监狱，判了五年。回过头来我们认真研究这个事为什么会形成，其实就是三个方面，第一个没有文化基础，人家不知道什么是许，什么是不许。因为我们是国有企业，他们在中关村见过很多企

32、业，如果是大学管的都是很松散，做各种各样的事情没有人管他，这是下面的同事。上面第一把手我看也是很糊涂，还不是处心积虑，觉得半公开，也没什么了不起，这肯定是一个文化问题。第二个我们财务制度很不严格。第三个，当然带队伍的第一把手领军人物选的不好。所以文化确实是一种无声的命令，你在现在叫联想任何一个人做不可能，周围都是眼睛。我觉得在咱们国家现在道德水平的情况下，肯定还是有不少有重要毛病的人都进入到联想里，为什么最后都变得都很可爱，都比较好，我觉得大的文化氛围是非常重要的。我下面讲了文化的重要性以后，在求实进取，以人为本的方面特别突出讲讲关于求实的问题。我们为了在口号上减少字样，没有把求实和诚信分开，

33、就叫求实。其实求实和诚信应该讲有不同的含义。我对其他人的承诺应该称为诚信，我有没有诚信。但是一个部门自己对自己来说就是要求实。一个县里面开会，自己内部开会，县里面各个镇的镇长虚报数字，那叫不求实，他不是属于对领导不诚信的问题。而求实这个问题，不要说诚信，在我们国家应该讲是有理式大背景的不好。我自己在文化革命以前，我上小学是1955年，我们国家各项政治运动都参加了，那时候政治讨论会实际上做的说话都是不求实的话。谁要是说真话在文化大革命之中有灭顶之灾，说的话最好的人不说，其他人说的套话，更糟糕的是说昧心话，这个简直形成了一个风气。到后来变成说套话变成是正常的，说来说真话的人是不正常，变成这么一个风气。改革开放以后大有好转，但是依然还是有一些问题，套话还是很多。所以在一个企