05年美的绩效分享.ppt

1、美的制冷人力资源部1绩效管理与薪资福利管理研讨绩效管理与薪资福利管理研讨 制冷家电人力资源体系交流研讨会制冷家电人力资源体系交流研讨会美的制冷家电集团美的制冷家电集团美的制冷家电集团美的制冷家电集团人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部二二二二OOOO五年六月二十八日五年六月二十八日五年六月二十八日五年六月二十八日美的制冷人力资源部2交流研讨内容交流研讨内容第一部分：知识经验分享（时间约：第一部分：知识经验分享（时间约：7575分钟）分钟）美的美的-东芝开利合资公司绩效管理东芝开利合资公司绩效管理 美的美的-东芝开利合资公司薪酬福利管理东芝开利合资公司薪酬福利管理 异地机构介绍绩效考评异地机

2、构介绍绩效考评/薪资福利管理薪资福利管理（中间休息（中间休息1515分钟）分钟）第二部分：第二部分：交流讨论交流讨论（时间约：（时间约：60分钟）分钟）如何完善部门如何完善部门/干部绩效管理？干部绩效管理？如何完善非营销如何完善非营销人员绩效管理？人员绩效管理？如何完善营销人员绩效管理？如何完善营销人员绩效管理？如何完善薪资福利管理及制冷家电集团绩效如何完善薪资福利管理及制冷家电集团绩效/薪资福利对下管理问题？薪资福利对下管理问题？美的制冷人力资源部3根据企业长期策略目标及公司年度绩效目标，通过平衡计分卡建立内部各经营单位绩效管理目标根据各经营单位年度绩效目标，进行内部分解，明确各部门及负责人

3、年度绩效目标，以保证员工目标同企业目标的一致性。美的集团考核目标美的集团考核目标职能部绩效指标营销体系绩效指标制造体系绩效指标技术体系绩效指标管理人员绩效管理美的美的-东芝开利绩效目标东芝开利绩效目标部门绩效目标部门绩效目标部门绩效目标美的集团目标责任制考核美的-东芝开利合资公司目标责任制一、美的一、美的-东芝开利合资公司绩效管理东芝开利合资公司绩效管理绩效管理框架绩效管理框架营销人员绩效管理管理人员绩效管理研发人员绩效管理美的制冷人力资源部4（一）美的（一）美的（一）美的（一）美的-东芝开利合资公司目标责任制考核东芝开利合资公司目标责任制考核东芝开利合资公司目标责任制考核东芝开利合资公司目标

4、责任制考核1 1、考核指标体系考核指标体系 目标责任制考核指标体系由目标责任制考核指标体系由A A类核心业绩指标、类核心业绩指标、B B类辅助业绩指标、类辅助业绩指标、C C类类品质业绩指标组成。品质业绩指标组成。A A类核心业绩指标类核心业绩指标 关键经营指标：主要由收入、利润、成本等指标组成。关键经营指标：主要由收入、利润、成本等指标组成。B B类辅助业绩指标类辅助业绩指标 风险控制指标：主要由成本、费用、库存、资产效率等指标组成。风险控制指标：主要由成本、费用、库存、资产效率等指标组成。管理指标：主要由效率、专业能力及其他重点专项管理工作等方面的管理指标：主要由效率、专业能力及其他重点专

5、项管理工作等方面的指标构成。指标构成。C C类品质业绩指标类品质业绩指标 品质指标：主要由市场维修率、顾客满意度等指标构成。品质指标：主要由市场维修率、顾客满意度等指标构成。美的制冷人力资源部52 2 2 2、考核结果的运用、考核结果的运用、考核结果的运用、考核结果的运用 A A A A类核心业绩评价结果产生各责任主体的基本效益分红类核心业绩评价结果产生各责任主体的基本效益分红类核心业绩评价结果产生各责任主体的基本效益分红类核心业绩评价结果产生各责任主体的基本效益分红 B B B B类辅助业绩评价结果对各责任主体基本效益分红进行修正类辅助业绩评价结果对各责任主体基本效益分红进行修正类辅助业绩评

6、价结果对各责任主体基本效益分红进行修正类辅助业绩评价结果对各责任主体基本效益分红进行修正 C C类品质业绩评价结果确定各责任主体年度效益分红最终实发比例类品质业绩评价结果确定各责任主体年度效益分红最终实发比例 责任主体效益分红实发数责任主体效益分红实发数=效益分红计提数（效益分红计提数（A1A1）+超额利润奖金超额利润奖金（A2A2）辅助业绩发放比例（辅助业绩发放比例（Y Y）品质业绩发放比例（品质业绩发放比例（Z Z）美的制冷人力资源部6（二）部门（二）部门/干部绩效管理干部绩效管理1 1、考核内容、考核内容 （1 1）基于单位目标责任制分解产生的部门关键业绩指标）基于单位目标责任制分解产生

7、的部门关键业绩指标 （2 2）根据部门职责增加的其它关键业绩指标）根据部门职责增加的其它关键业绩指标 （3 3）管理评价指标，如基础管理状况、重点工作计划等）管理评价指标，如基础管理状况、重点工作计划等 （4 4）干部行为、能力评价指标，如）干部行为、能力评价指标，如360360度绩效反馈等度绩效反馈等2 2、部门考核分类、部门考核分类 （1 1）根据考核结果，统一进行排序（芜湖工厂）根据考核结果，统一进行排序（芜湖工厂）（2 2）体现职能差别，将职能部门与业务部门分别评价及排序）体现职能差别，将职能部门与业务部门分别评价及排序 (商用空调商用空调/顺德工厂顺德工厂/研研发中发中心心)美的制冷

8、人力资源部7 3 3、考核结果应用、考核结果应用 （1 1）与所在部门干部月度工资收入挂钩）与所在部门干部月度工资收入挂钩 （2 2）年度效益分红）年度效益分红/工资调整工资调整/职位晋升的依据职位晋升的依据 （3 3）与部门员工绩效考核奖金总额挂钩）与部门员工绩效考核奖金总额挂钩 绩优部门员工绩效奖金总额适当提高绩优部门员工绩效奖金总额适当提高 绩差部门相应降低绩差部门相应降低美的制冷人力资源部8 （三）员工绩效管理（三）员工绩效管理(非销人员非销人员)1 1、绩效考核周期、绩效考核周期 采取采取“月度评估、季度考核月度评估、季度考核”的形式，即员工绩效评价以季度为考核周期，的形式，即员工绩

9、效评价以季度为考核周期，在每一个考核周期内，各单位进行过程绩效评估，并在每季度最后一个月下在每一个考核周期内，各单位进行过程绩效评估，并在每季度最后一个月下旬确定最终的评价等级和进行绩效奖金的发放。旬确定最终的评价等级和进行绩效奖金的发放。2 2、绩效考核内容、绩效考核内容 员工绩效考核内容主要包括静态指标、动态计划以及工作能力和态度三方面，员工绩效考核内容主要包括静态指标、动态计划以及工作能力和态度三方面，各单位可根据各自业务特点在此基础上进行相关调整和细化。各单位可根据各自业务特点在此基础上进行相关调整和细化。静态指标：静态指标：来源于本岗位的工作职责和岗位关键来源于本岗位的工作职责和岗位

10、关键KPIKPI绩效考核指标，作为日绩效考核指标，作为日常考核的评分标准和依据；常考核的评分标准和依据；动态计划：动态计划：来源于部门计划分解到个人的工作计划、领导临时交办的工作来源于部门计划分解到个人的工作计划、领导临时交办的工作任务以及其他岗位需要协助的工作，动态计划完成情况主要从及时性和完成任务以及其他岗位需要协助的工作，动态计划完成情况主要从及时性和完成质量进行考评。质量进行考评。工作能力和态度：工作能力和态度：员工的专业技能、敬业精神、团队协作、学习创新、执员工的专业技能、敬业精神、团队协作、学习创新、执行力等。行力等。美的制冷人力资源部9 3 3、考核结果的等级评定、考核结果的等级

11、评定 员工绩效考核结果每季度评定一次，采用评定等级表示，必须根据绩效评员工绩效考核结果每季度评定一次，采用评定等级表示，必须根据绩效评估得分划分为估得分划分为S S、A A、B B、C C、D D五级，其中：五级，其中：S S级代表级代表“优秀优秀”；A A级代表级代表“良好良好”；B B级代表级代表“称职称职”；C C级代表级代表“需辅导需辅导”；D D级代表级代表“不合格不合格”。4 4、考核结果的比例控制、考核结果的比例控制 为减少考核的主观性及误差，员工绩效考核结果实行单位总额比例控制，为减少考核的主观性及误差，员工绩效考核结果实行单位总额比例控制，考核结果原则上按正态分布进行，比例标

12、准对应如下所示：考核结果原则上按正态分布进行，比例标准对应如下所示：等级等级 S SA AB BC CD D等级比例等级比例标准标准 10%10%20%20%60%60%10%10%美的制冷人力资源部10 5 5、绩效奖金分配：、绩效奖金分配：（季度奖金：研发（季度奖金：研发/工艺、品质工艺、品质/其他：其他：0.6/0.45/0.3)0.6/0.45/0.3)为提高绩效奖金的激励作用，杜绝绩效奖金分配大锅饭现象，绩效为提高绩效奖金的激励作用，杜绝绩效奖金分配大锅饭现象，绩效奖金应按如下比例分配：奖金应按如下比例分配：等级等级 S SA AB BC CD D绩效奖金比例绩效奖金比例 20%20

13、%绩效奖金绩效奖金 30%30%绩效奖金绩效奖金 50%50%绩效奖金绩效奖金 0 0-10%-10%岗位工资岗位工资 注：部门注：部门/单位绩效奖金以季度为周期进行发放，根据各单位季末实际人数进单位绩效奖金以季度为周期进行发放，根据各单位季末实际人数进行总额预算，由各单位管理部门根据部门整体绩效进行内部分配，各单位每季行总额预算，由各单位管理部门根据部门整体绩效进行内部分配，各单位每季度奖金实际发放总额不可超过预算。度奖金实际发放总额不可超过预算。美的制冷人力资源部11 （四）营销业务人员绩效管理（四）营销业务人员绩效管理1 1、考核内容、考核内容（1 1）销售业绩指标）销售业绩指标 销售收

14、入、销售结构、回款等，反映当期实现销售成果销售收入、销售结构、回款等，反映当期实现销售成果（2 2）管理指标）管理指标 销售计划准确率、工程机管理、三四级市场开发等，反映销销售计划准确率、工程机管理、三四级市场开发等，反映销售管理过程及公司政策执行的规范性售管理过程及公司政策执行的规范性（3 3）能力素质指标）能力素质指标 营销相关专业知识考核，反映对未来可实现销售成果的合理营销相关专业知识考核，反映对未来可实现销售成果的合理预期预期 美的制冷人力资源部12举例说明（家用内销中心经理考核）举例说明（家用内销中心经理考核）考核维度考核维度考核指标考核指标权重权重考核目标考核目标实际值实际值得分得

15、分经营指标经营指标销售收入销售收入65%65%万万销售结构销售结构10%10%套套5%5%万万销售利润销售利润5%5%万万风险控制风险控制指标指标存货周转率存货周转率5%5%次次期末制造超过两个月成品期末制造超过两个月成品5%5%万万8 8月月3131日未提货返利余额日未提货返利余额5%5%万万得得 分分1、考核指标：、考核指标：美的制冷人力资源部13根据年度目标销售结算金额确定产品管理中心提成额度，实行超额分段累根据年度目标销售结算金额确定产品管理中心提成额度，实行超额分段累计提成模式，鼓励超额完成目标，基本提成率为计提成模式，鼓励超额完成目标，基本提成率为 。如销售任务完成率如销售任务完成

16、率时，核算提成率为时，核算提成率为_（区域经理提成率）（区域经理提成率）如销售任务完成率，但如销售任务完成率，但100100时，核算提成率为基本提成率。时，核算提成率为基本提成率。如销售任务完成率如销售任务完成率100100时，按下表进行超额分段累计提成。时，按下表进行超额分段累计提成。实际销售超过目标实际销售超过目标比例比例100-120100-120（含）（含）120-140120-140（含）（含）140140以上以上核算提成计提率核算提成计提率X X倍基本计提率倍基本计提率Y Y倍基本计提率倍基本计提率Z Z倍基本计提率倍基本计提率其中：中心经理的提成对照经营经营业绩考核得分其中：中心经理的提成对照经营经营业绩考核得分S S对应发放比重表：对应发放比重表：考核得分考核得分S S959590-9590-9585-9085-9080-8580-8570-8070-8060-7060-7050-6050-605050发放比例发放比例2、考核结果处理、考核结果处理美的制冷人力资源部14举例说明（家用内销中心区域经理考核）举例说明（家用内销中心区域经理考核）1 1、考核指标、考核指标考核