碧桂园集团进度计划管理办法版.docx

1、碧桂园集团进度计划管理办法版碧桂园集团进度计划管理办法（2016年版）第一章总则第一条 为明确项目计划编制、结果反馈、计划调整及计划考核要求，提高项目计划执行的 准确性和严肃性，促进项目计划管控效率的提升，特 制定碧桂园集团进度计划管理办法（2016年版）以下简称“本办法” ”第二章适用范围第二条 本办法适用于自发文之日起集团 国内所有项目的计划管理。第三章术语和定义第三条项目计划分类（一）项目主项计划：是指整个项目开发过程中，契合碧桂园开发模式的所有主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。主 项计划由以下不同层级节点计划构成：1、项目里程碑节点计划：项目开发过程中具有里程碑意

2、义的节点工作项构成的节点计划，具体节点见下表 1:节点名称完成时间要求完成标准1、规划设计方案确疋摘牌前25天主席签字确认的规划方案（含总图）及展示区范围终稿。2、土地获取摘牌日或获取日（1）招拍挂项目：签订土地成交确认书；（2） 土地转让 项目：获取最新国土证；（3）收购、并购及合作成立公 司项目：完成工商变更手续及具备可开发的土地资源；（4）品牌输出项目：签订品牌输出协议并实质性开工。3、开工展示区：摘牌次日（1）项目总签发的基础施工单位开工令；（2）桩基施工 单位中标通知书；（3）可实施的基础工程施工图纸；（4） 天然基础开挖或桩基础工程打桩开工。4、展示区开放按集团工期要求执行区域营销

3、总经理（或项目营销第一负责人）签字确认的 凭据。5、开售开盘日/开售日| （1）正式开售；（2）取得商品房预售许可证。6、竣工验收及备案交楼联合验收前5天取得竣工验收备案表原件。7、交楼联合验收按集团工期要求执行（1）交楼联合验收通过；（2）项目、营销及客服完成交 楼准备；（3）清洁完成。2、一级节点计划：项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键工作项构成的节点计划，详见附件 3项目关键节点计划表。3、 二级节点计划：项目开发过程中需要多部门、 多专业协同完成的关 键工作项构成的节点计划。4、 三级节点计划：项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构 成的节点计划。（二）项目专项计划：是指

4、依据项目主项计划要求编制的各专业工作 控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专 项计划、展示区专项计划等。第四条工期（一） 开放工期：展示区从摘牌日至开放日的工期。（二） 开盘工期：展示区及首期货量区从摘牌日至开盘日的工期。（三） 交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。（四） 基准工期：由集团编制统一的标准时间工期。（五） 停工期：春节假期或北方地区因冬季气候原因暂停施工的工期。第四章计划管控原则第五条节点层级划分原则（一） 基于“抓一级、控一级、看一级” 的逻辑思路，采取分层分级管理模式，对项目主项计划进行 “逐级分解、分层监控”。（二） 聚焦碧桂园开发模

5、式，按照 “快速开盘、快速回笼、完美交楼、 完美收官”四大目标的原则。第六条各类节点的管控层级节点类型管控层级里程碑节点集团管控，统称关键节点一级节点二级节点区域管控、集团备案督查三级节点项目主控、区域监控专项节点项目主控、区域或集团专业 线条监控第五章管理职责第七条主要部门职责序号涉及部门职责1运营中心1、 负责制定集团进度管控制度，并维护进度计划 IT系统正常运转。2、 组织主项计划模板的编制、更新、补充、优化，帮扶区域项目编制专项计划 参考模板。3、 根据集团对新项目的工期要求/投资定案意见等综合要素，秉承宜早不宜迟 的原则来确定开盘工期，审核并批准项目关键节点（里程碑及一级节点）计划。

6、4、 帮扶区域、项目及时编制主项计划，审核计划的合理性。5、 跟踪、监控项目主项计划中里程碑节点、一级节点的执行， 审核并批准主项 计划中关键节点（里程碑节点、一级节点）时间的调整申请。6、 定期对各区域关键节点（里程碑及一级节点）达成情况，进行排名及考核。2集团职能 中心/区域 职能部门1、 配合区域、项目进行项目主项计划及专项计划相关职能项节点的编制及更新。2、 主责或协同完成主项计划及专项计划中的相关职能工作项。3区域运营 管理部1、 统筹区域计划管理各项工作。2、 以集团进度管控制度为框架，负责制定区域进度管控办法或规定，并维护进 度计划系统区域相关数据信息。3、 组织区域内各项目里程

7、碑计划、主项计划及专项计划的编制与协同工作。4、 协助集团运营中心每月区域对各项目关键节点（里程碑及一级节点）计划完 成情况进行核准，负责每月对区域各项目一、二、三级及专项计划进行考核。5、 监控区域各项目主项计划执行情况，确保计划按时上线和节点及时审批，并 报集团运营中心备案。6、 按照1212管理法要求，定期组织召开区域计划管理专题会议，对区域内各 项目的计划达成情况进行排名。4项目管理 部1、 负责根据项目计划模板，按期编制项目主项计划（里程碑计划、一级计划、 二级计划、三级计划）及专项计划。2、 参与关键节点计划（里程碑计划、一级计划）专题评审会，并作汇报。3、 按照计划系统规定，如实

8、、准确、及时填报（主项计划节点）成果。4、 负责项目主项计划及专项计划节点的落地执行，通过管控、纠偏、优化、调 整确保项目总体计划的实现。第六章 计划工期第八条 新项目开放 / 开盘工期的确定（一）适用范围： 所有新摘牌项目 、旧项目新摘牌地块 （要求地块内 单独设置含有售楼部或酒店大堂、样板房等要素的展示区） 。（二）三四五线城市项目1、计划开放 / 开盘工期按以下几种情形最短工期进行确定：（ 1）原则上所有三四五线城市新获取项目均需按照“ 456”要求执行 4个月开盘、5.5 个月资金回正、 6个月资金再周转；（2）集团投资决策意见表上承诺的工期；（3）集团营销供货需求计划确定的工期；（4

9、）不能超出集团 开放/开盘基准工期 所约定时间周期 （详见新项目 开放及开盘基准工期管理办法 （2014 版）的通知，集团字【2014】262号）（三）一二线城市项目1、计划开放 / 开盘工期原则上可参照以下几种情形最短工期进行确定 （必要情况下采用一事一议方法） :（1）集团投资决策意见表上承诺的工期；（2）集团营销供货需求计划确定的工期；（3）同行先进工期；（4）经集团审批通过的 开放/ 开盘基准工期 （一事一议原则）。2、一二线城市项目基准工期体系待集团开发经验成熟后再制定专项标 准执行。（四）项目开放 / 开盘工期起算点按以下三个原则的最早时间确定：1、土地获取时间；2、我司自有资金已

10、实质投入超过 3000 万（含）的时间；3、项目实质性开工时间。如以上情形无法涵盖，可按一事一议原则确定。（五）计划开盘工期下达1、集团运营中心将根据上述开盘工期确定的原则，明确项目计划开盘 底线时间，于项目土地获取后 2 天内下发至相关区域项目，并以此作为里 程碑计划及年终绩效考核依据。2、区域项目须加快提前做好各项前置工作（如规划设计确定、招投标 等），确保在底线时间内开盘。第九条 总工期的确定（一）总工期是指项目批次从 开工日 至交楼联合验收日 的累计 净时间 （不包含集团规定的停工期） 。（二）集团统一制定了项目针对不同产品类型的 开发基准工期 ，项目 须按此标准确定不同产品类型的总工

11、期 （见附件 4项目开发基准工期表 ）。 第七章 计划编制第十条 里程碑计划的编制原则及要求（一）批次划分1、除展示区以外，原则上同一批次中尽量设置 总工期周期相近 、具备 独立交付 的产品（主要分为别墅、多层洋房、小高层洋房、高层洋房、商 铺等）。2、项目里程碑计划中某批次产品类型的计划总工期不能超出该类型产品总基准工期的范围。若同一批次中，含不同产品类型（如含高层洋房 18层、24 层、30 层三种），取最大“总基准工期” 为该批次的计划总工期（即 取该批次中高层洋房 30 层对应的总基准工期为该批次的计划总工期） 。3、项目必须严格重视 交楼批次 规划，确定哪些货量归为一个交楼批次 （以

12、“有利于日后统一竣工备案、有利于日后合理的市政配套、有利于日 后合理的分批次交付业主”为原则） 。4、区域运营管理部须按以上要求，对区域所辖各项目交楼批次划分的 合理性进行严格把关。（二）工期匹配1、项目里程碑计划须严格按计划工期确定的原则（见第六章）编制 。2、里程碑计划中各节点完成时间必须满足集团规定的完成时间标准要 求。（三）新项目里程碑计划编制要求1、一旦项目摘牌时间 后，正式进入项目 里程碑计划 的确定阶段。2、项目第一负责人（ 摘牌前 15 天） 组织编制好里程碑计划 ，上报区 域运营管理部 （摘牌前 10 天）组织区域的营销、财务、客户关系管理、工 程技术、招标、物业管理等相关部

13、门负责人及相关工程师进行评审，并提 出修改意见，经区域总裁审批 （在摘牌前 5 天） 通过后，在摘牌前报集团 运营中心审核。3、集团运营中心审核区域上报的项目里程碑计划后， 报集团总裁审批。4、区域项目必须在 规定时间内（三四五线城市项目为摘牌后 10 天内， 一二线城市项目为摘牌后 25 天内）完成里程碑计划的最终确定及上线工作 （以通过集团运营中心负责人的审核为完成标志 ）；若区域项目未按期确定 或不符合要求的，集团运营中心有权视情况根据规定或集团领导指示直接编制该项目里程碑计划，并直接呈报集团总裁审批，下发至区域项目执行。5、对于 未按期确定里程碑计划 的项目 处罚措施：（1）对该项目的

14、 年度绩效进行扣减 （以集团发布的区域、项目年度绩 效考核方案为准）；（2）定期在集团高管会上进行通报批评 。第十一条 主项计划模板（一）集团统一制定了主项计划编制模板，项目可根据“第六章第八 条新项目开放 / 开盘工期的确定 ”中的原则确定好计划开放 / 开盘工期后， 选择相应的模板进行编制。（二）主项计划编制模板的注意事项：模板已将每个工作项的工期固 化，实现了主项计划编制的自动化，大大加快计划编制的速度；对主项计 划各工作项的逻辑关系进行了梳理，确保计划编制的质量及计划的可执行 性；强调计划的协同性， 职能中心 /部门根据工程进度的松紧度来协同工作。（三）主项计划模板已经固化在“ 碧桂园

15、集团计划管控系统 ”中。 第十二条 主项计划的编制（一）主项计划的分类根据项目推进的不同阶段，将主项计划编制分为：1、定案版主项计划 ：即从“新地块摘牌前 2 个月或定案通过之日”起 至摘牌日期间所执行的主项计划，主要侧重摘牌前的前置工作项的完成。2、审定版 主项计划：即摘牌后正式经集团审批通过并执行的主项计划， 主要侧重于摘牌后的实施工作项的完成。（二）编制要求：1、主项计划的编制和审批在“ 碧桂园集团计划管控系统 ”上进行。2、在审定版主项计划未正式发布前 ，各区域项目需通过定案版主项计划来对项目的前置协同工作（设计、招标、采购等）进行管控，促使集团、 区域、项目、职能、子公司做好协同，真

16、正做好前置工作。（三）定案版主项计划编制1、定案版主项计划的审批权、监控权由区域主导、区域总审批，同时 报抄送集团运营中心备案，集团将对定案版主项计划的执行情况进行督查。2、要求所有定案项目或获取可能性极大的未定案项目 ，在项目 定案通 过后 5 天内或摘牌前 2 个月（未定案项目） ，由区域运营管理部牵头组织、 项目负责人（或项目前期跟进人）主导，根据“第六章第八条新项目开放 / 开盘工期的确定 ”中的原则确定好计划开放 / 开盘工期后，选择相应的模板 编制“定案版主项计划” ，并提交 区域总裁审批 。各职能中心 / 部门、子公 司必须基于定案版主项计划进行协同工作 。3、区域运营管理部必须

17、在定案版主项计划编制工作中承担牵头职责， 确保定案版主项计划按时保质编制完成并上线执行。4、对于未及时编制定案版主项计划 ，导致各职能中心 / 部门、子公司 无法及时协同的情况，造成的工期延误等责任，由区域项目自行承责。5、定案版主项计划审批流程：项目第一负责人（项目前期跟进人） ；区域运营负责人；区域总裁； 抄送集团运营中心分部总监备案。（四）审定版主项计划编制1、项目第一负责人必须（ 摘牌前 15 天） 组织各部门启动审定版主项 计划的编制（可与里程碑计划编制的时间并行） ，并（ 摘牌前 10 天） 报区 域运营管理部审核。2、区域运营管理部在项目上报审定版主项计划后，牵头组织相关职能 部

18、门召开评审会，呈区域总裁审批 （摘牌前 5 天）后上报集团运营中心。3、审定版主项计划中涉及的里程碑节点时间 必须与 集团总裁签批的里 程碑计划中的时间一致 ；审定版主项计划中涉及的 一级节点时间 必须满足 集团规定 的时间要求 （具体见附件 3项目关键节点计划表 ）。4、项目必须在 规定时间内（三四五线城市项目为摘牌后 10 天内，一 二线城市项目为摘牌后 25 天内）完成审定版主项计划的上线审批执行。若 审定版主项计划未能上线审批执行或计划不符合集团相关要求，集团运营 中心有权视情况根据上述要求直接编制该项目的主项计划，并直接下发执 行，以此作为计划执行与考核的依据。5、区域运营管理部必须

19、在定案版主项计划编制工作中承担牵头职责， 确保定案版主项计划按时保质编制完成并上线执行。6、对于未按期完成审定版主项计划上线的项目，集团将对该项目的 年 度绩效进行扣减 （以集团发布的区域、项目年度绩效考核方案为准） 。7、审批流程为： 项目第一负责人； 区域运营负责人； 区域总裁； 运营中心分部运营总监； 运营中心负责人。第十三条 主项计划编制的逻辑关系图（见下图 1）。项目立项定案前， 确定开 放/开盘 基准工 期摘牌前2个月（未定案项目）或定案后5天内，完成定、案版主项计划 丿X -/Z X摘牌前15天：项目组织编制里程碑计划、审定版主项计划、项目经营目标管理责任丄书，并上报区域评审。丿

20、摘牌后规定时 间内， 完成里 程碑计 划签确定时间 内，完成 审定版主项计划上 丿通过定案版主项计划项 目 摘 牌 J定案版、审定版主项计划原则上须采用同一类型开放工期的主项计划模板，同时须做到无缝对接。审定版主项计划正式纳入集团管控与考核范围f = kF0！lL0F ERF0T0y 0BWTBF ! 0 Wm按三级管控原则进行分层级 管控，可在集团计划管理信息 系统上进行计划的编制审批。:来管控前置工作im br e re a i e a i e i1 b bs re Lm s e v i e as r b ra a i e s b ar b ib i 8bi a i r s b i br

21、a ai r q s e i ! e as wea fb s b r s s r e aai r b 8 iae re a ai r a s r g s ? bwe ar b a i r s ! r v i1 b w a ea aai r a i r area a：-re r区域管控、集团备案督查（其中涉及的里程碑、一级节点由集团管控，并纳入考核） 。所有定案通过的新项目/地块均须及时制定定案版主项计划；若获取可能性极大但未定案项目也可在摘牌前2个月制定定案版主项计划。集团计划管理信息系统上进行计划的编制审批。第十四条 项目专项计划编制（一）专项计划是主项计划得以充分执行的重要补充， 专项计划

22、 的审批权、监控权、考核权由区域 / 项目（或职能中心 / 部门）主导。（二）项目第一负责人可组织相关部门以项目主项计划要求为依 据编制各专项计划，如设计专项计划、工程招标专项计划、采购专项 计划、市政配套专项计划、报批报建专项计划、营销专项计划等。（三）各类专项计划在编制之初可以是控制性、 指导性的，并在 过程之中不断进行细化与调整。（四）各专项计划由区域运营管理部审核， 经相关各职能部门的 负责人审核确认后执行，仅须报送集团运营中心备案即可。第八章 计划的执行与考核第十五条 计划的执行与考核（一）计划的严肃性1、项目主项计划一经确定，区域、项目及相关职能中心 / 部门必 须坚决按计划执行，

23、确保计划执行的严肃性。2、涉及项目部主责的各工作项的时间约定是项目部对集团、区 域的承诺，必须严格遵守。3、涉及集团职能、区域职能及子公司主责的工作项时间约定是 项目部的协同需求， 职能中心（部门）和子公司必须无条件协同执行。二）计划执行与考核1、各区域根据主项计划管控要求， 制定区域内部计划管理制度， 按照“1212”管理法开展进度计划检查、 考核和排名， 并召开相关专 题会议，排名结果和会议纪要须及时上报集团运营中心备案。2、项目第一负责人每周召开由项目各负责人或骨干成员参加的 例会，就项目计划执行中的问题进行沟通、协调、讨论和决策，重点 关注突发的、需纠偏的工作项。3、集团职能中心、区域

24、各职能部门、子公司须对项目工作大力 支持，根据主项或专项计划执行情况及时配置相应的工作资源。4、集团运营中心主责对项目关键节点计划（里程碑和一级）进 行管控并考核：（1）每月初汇总各区域所属项目上月计划完成情况，对项目计 划节点的达成结果进行分析与排名，在集团高管会进行排名及通报。（2）为加强开盘至交楼阶段管控， 严抓“土建移交装修作业面” 和“现代家居施工场地移交”两大关键节点：一方面，通过 不定期 飞行交叉检查 进行督查帮扶， 协助区域、 项目或相关部门进行计划纠 偏，对于两大工作面移交节点完成成果虚假上报情况，一旦查出，除 按“第十六条”执行集团例行处罚外，按 2 万元/ 批次予以额外处

25、罚（项目总占60%区域运营负责人占20%区域总裁占20%;另一 方面， 每月将逾期情况情况在集团高管会上进行通报 。第十六条 工作项完成成果上报审批（一）对于主项计划中各节点工作项的完成成果， 必须由相关主 责部门（按照进度计划体系权责表） 在该工作项到期完成日当天或提 前上报至集团计划管理信息系统上并完成终审， 到期当日未完成终审 的，视为未完成， 计划管理信息系统将按照统一考核规则进行提前预 警、延期预警、扣分或处罚。（二）对于已按时上报，但经审批人确认该节点未完成的情况， 将仍视该工作项未完成，信息系统将按照考核规则进行扣分。（三）项目须于 每月最后三天内将各在建苑区的形象进度 按要求

26、上传“碧桂园集团计划管控系统” ，逾期上传或未上传的，集团将即 时通告批评，并视情况对项目的年度绩效进行扣减。（四）各区域项目 / 主责部门要对上报完成成果的真实性、及时 性和准确性负责；对于瞒报、虚报、形式主义的情况，一经发现，集 团将对其坚决严惩：1、经核实属瞒报、虚报、形式主义等情况， 当月月度考核成绩 归零处理，并在集团高管会上对相关主责人 / 部门进行通报批评 。2、经核实情节恶劣或累计瞒报、虚报、形式主义行为达 2 次及以上的 ，对相关区域总裁、职能中心负责人、子公司负责人在集团高 管会上给予通报，对项目直接责任人建议免职处理。第十七条 黄灯、红灯警告的处理（一）绿灯：对于按时或提

27、前在计划管理信息系统 审批通过的工作项,系统将对该工作项进行绿灯标示，说明该工作项执行情况正常。（二） 黄灯和红灯警告：一旦某工作项出现延迟，如果延迟时间 在3天及以内，系统将对该工作项进行黄灯警告；如果延迟时间超过 3天，系统对该工作项由黄灯警告转为红灯警告。（三） 对黄灯或红灯警告的处理：1、 一旦出现里程碑节点的黄灯或红灯警告，由区域总裁牵头组 织区域各方资源（必要情况下，可以寻求集团的资源支持）确保延误 节点的尽快完成。2、 一旦出现一级节点的黄灯或红灯警告，由区域运营负责人及 项目第一负责人牵头组织区域各方资源 （必要情况下，可以寻求集团 的资源支持）确保延误节点的尽快完成。3、 当

28、出现二、三级节点的黄灯或红灯警告，由项目第一负责人 牵头组织各方资源（必要情况下可寻求区域的资源支持）确保延误节 点的尽快完成。4、 对于涉及职能中心/部门、子公司主责工作项出现黄灯或红灯 警告的情况，也可参照以上模式进行纠偏。第九章计划调整第十八条计划调整的原则（一）主项计划各类节点调整的周期及审批流程节点类型调整原则调整审批流程 （与编制时审批路径一致）里程碑节点1、 开售节点：以每季度为周期，依据每季度 集团供货需求计划评审会确定的供货时间同 步调整。2、 交楼联合验收节点：原则上不予调整。如 因特殊情况需要进行调整的，以每半年为周 期调整一次。3、 其他里程碑节点：视开售或交楼联合验收

29、 节点调整情况进行相应匹配性调整。4、 新项目首次开售后一个月内 可对里程碑 计划进行重新梳理调整。审核路径与里程碑计划审批 一致，由集团总裁终审。一级节点原则上只能与里程碑节点同步调整。审核路径与审定版主项计划 审批一致，由集团副总裁（主 管运营）终审。二、三级节点区域可根据区域内各项目情况，每月回顾， 按照区域制度规定每季度调整一次。审核路径：项目第一负责人 区域运营负责人一区域总 裁。（二）开售调整1、 基本延续2015年供货需求计划评审机制，由区域营销总牵头、区域总裁主导，区域运营负责人、各项目总经理及项目营销负责人共 同参与，做好季度动态供货需求计划；区域在上一年度 11月份完成下一

30、年度全年供货需求计划提报（如 2015年11月份完成2016年全 年供货需求计划提报）；之后以季度为周期进行动态调整，每次只调 整下一季度的供货时间，当月的供货时间不予调整（即3月份更新和 新增第二季度的供货需求计划，6月份更新和新增第三季度的供货需 求计划，9月份更新和新增第四季度的供货需求计划）。2、 请各区域于2016年3月、6月、9月的2号前分别按照XX 区域第*季度货量供需计划（见附件 5）编制下一季度的供货需求 计划，并于当月5号下午17:00时前完成区域总裁BIP审批（XX 区域第 *季度货量供需计划作为审批附件），按既定流程（区域营 销总区域运营负责人区域总裁营销中心运营中心总经理） 提 交至集团。3、区域总裁对区域项目的供需合理性及可行性承担责任；运营 运营管理部须协同项目、区域各职能部门，对供需合理性严格把关。4、集团将对各区域提交的供货需求计划的合理性及可行性进行 专业评审。5、对于项目、营销在供货时间上无法达成一致的苑区 / 批次，由 集团召开专题会议， 共同明确供货时间 （必要情况下与区域召开电话 / 视频沟通会）。6、最终确定的各苑区 / 批次的供货需求时间点将纳入里程碑计划 考核，集团运营中心将监督区域项目按时供货。（三）注意事项1、每季度的