解决问题的常用七种方法.ppt

1、解决问题的基本方法解决问题的基本方法-七步成诗七步成诗1Step 1Step 2Step 5Step 4Step 3Step 7Step 6?陈述问题分解问题（树图）消除非关键问题（漏斗法）制定详细的工作计划进行关键分析综合结果并建立有结构的结论整理一套有力度的文件一周结果，然后再来！如图所示的解决问题的七个步骤如图所示的解决问题的七个步骤:.2Step 1陈述问题陈述问题清清清清 晰晰晰晰 地地地地 阐阐阐阐 述述述述 要要要要 解解解解 决决 的的决决 的的 问问问问 题题题题 清晰阐述问题的特点清晰阐述问题的特点清晰阐述问题的特点清晰阐述问题的特点 所要考虑的背景因素所要考虑的背景因素所

2、要考虑的背景因素所要考虑的背景因素?3清清清清 晰晰晰晰 地地地地 阐阐阐阐 述述述述 要要要要 解解解解 决决决决的的的的 问问问问 题题题题 清晰阐述问题的特点清晰阐述问题的特点清晰阐述问题的特点清晰阐述问题的特点 所要考虑的背景因素所要考虑的背景因素所要考虑的背景因素所要考虑的背景因素4第第第第 一一一一 步步步步-清清清清 晰晰晰晰 地地地地 阐阐阐阐 述述述述 要要要要 解解解解 决的决的决的决的 问问问问 题题题题清晰阐述问题的特点清晰阐述问题的特点1：一个主导问题或可靠性很高的假设 3 3个月内的转正是个月内的转正是关键关键 3 36 6个月内的转个月内的转正是关键正是关键 熬过

3、熬过6 6个月是关键个月是关键 主管的辅导训练主管的辅导训练是关键是关键 新人的质量及培新人的质量及培训是关键训是关键究竟哪个是关键？究竟哪个是关键？5第第第第 一一一一 步步步步-清清清清 晰晰晰晰 地地地地 阐阐阐阐 述述述述 要要要要 解解解解 决的决的决的决的 问问问问 题题题题清晰阐述问题的特点清晰阐述问题的特点2：具体，不笼统持续创造高业绩的人员越来越少持续创造高业绩的人员越来越少6第第第第 一一一一 步步步步-清清清清 晰晰晰晰 地地地地 阐阐阐阐 述述述述 要要要要 解解解解 决的决的决的决的 问问问问 题题题题清晰阐述问题的特点清晰阐述问题的特点3：不是问题的罗列或一种无可争

4、议的主张无可争议的主张无可争议的主张问题的罗列问题的罗列问题的关键问题的关键主管需要培训 主管需要增员培训 主管需要选择培训 主管需要辅导培训 主管需要展业技能培训 主管需要潜能开发培训主管到底需要什么培训？7第第第第 一一一一 步步步步-清清清清 晰晰晰晰 地地地地 阐阐阐阐 述述述述 要要要要 解解解解 决的决的决的决的 问问问问 题题题题清晰阐述问题的特点清晰阐述问题的特点4：行动性强有效提高节假日产能的措施是什么？有效提高节假日产能的措施是什么？有效提高节假日产能的措施是什么？有效提高节假日产能的措施是什么？是缩短节假日时间是缩短节假日时间是缩短节假日时间是缩短节假日时间还是高费用的激

5、励还是高费用的激励还是高费用的激励还是高费用的激励是强化主管的追踪是强化主管的追踪是强化主管的追踪是强化主管的追踪还是还是还是还是8 一个主导问题或可靠性很高的假设 具体，不笼统 不是问题的罗列或一种无可争议的主张 行动性强小结小结清 晰 地 阐 述 要 解 决的 问 题 阐述问题应为决策者下一步所需的行动作铺垫阐述问题应为决策者下一步所需的行动作铺垫9问题的背景情况问题的背景情况问题的背景情况问题的背景情况1.决策者决策者2.影响决策者的主要因素影响决策者的主要因素3.时间安排时间安排关心的问题冲突的解决培训的对象效率的要求4.过程的标准过程的标准5.结果的标准结果的标准6.所需的准确度所需

6、的准确度衡量的变量？可行性判断关注的焦点需要何种准确度？10问题背景情况的实例问题背景情况的实例问题背景情况的实例问题背景情况的实例-试用员工转正率试用员工转正率试用员工转正率试用员工转正率1.决策者决策者 机构个险负责人 分公司 总公司2.影响决策者的主要因素影响决策者的主要因素 人力规模增长 业务计划达成 成本投入比例 业务主管队伍3.时间安排时间安排 因为1个月后可能出现大量脱落，所以本月内必须采取行动4.过程的标准过程的标准 衔接训练的到位实施 考核标准的严格执行 激励计划的有效跟进5.结果的标准结果的标准 正式员工：试用员工60：406.所需的准确度所需的准确度 当月转正率需达成25

7、 正式员工脱落率必须控制在211Step 2分解问题分解问题（树图）（树图）有有效效分分解解的的方方法法有有效效分分解解的的方方法法 逻辑树分析三步骤逻辑树分析三步骤逻辑树分析三步骤逻辑树分析三步骤 具体分解方法实例具体分解方法实例具体分解方法实例具体分解方法实例12逻辑树逻辑树逻辑树逻辑树问题陈述问题陈述更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题问题问题/假设假设1问题问题/假设假设2问题问题/假设假设3为什么使用逻辑树为什么使用逻辑树1.将问题分成几个部分将问题分成几个部分将需要解决的问题分成能够解决的几个部分将

8、不同部分按轻重缓急区分将岗位责任制执行到各人2.保证完整地解决问题保证完整地解决问题将问题的各个部分解决好,即可解决整个问题问题的各个部分各不相同,而且包括了各个方面(即没有重复没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问使项目小组共同了解解决问题的框架题的框架4.突出突出 组织框架及理论的重点组织框架及理论的重点13是否？什么什么/如如何何原因原因推论推论以假设为以假设为主主问题图问题图首先确定问题，然后将问题分成不同的部分先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设列出关键问题，使之通过是或否来回答，然后按照采取相应行动的逻辑顺序排序行动，标准问 题话题原因逻辑树逻辑树类

9、型类型 描述描述 推论的因素推论的因素 关键意义关键意义利用推论及假为的 逻辑树来找出问题按照问题阐述逻辑 树的结论通常在后面程序利用问题图来构成选择答案逻辑树分解的三个步骤逻辑树分解的三个步骤14个险首年保费推论个险首年保费推论保费人力活动率试用员工正式员工月初人力新增人力脱落人力转正人力月初人力转正人数件均保费有效人均件数+试用件均保费正试件均保费试用活动率正试活动率正式降试用人力脱落人力降试用人力15人均保费低件数 少件均保费低拜访量低拜访成功率低不愿拜访找不到拜访目标预约成功率低时间使用效率低接触失败不能转入说明顾客收入太低客户不需大单顾客不适于大单介绍大单不成功介绍大单的意愿不强介绍

10、大单的技能不高不能转入促成促成失败人均保费问题假设人均保费问题假设16人均保费问题判断人均保费问题判断二季度能二季度能否有效提否有效提升三个月升三个月转正率转正率能能不能不能能能不能不能没有有效没有有效训练能否训练能否达成目标达成目标指标开始改善，指标开始改善，衡量改善结果衡量改善结果能能不能不能制定有效训练方案并制定有效训练方案并实施，指标开始改善，实施，指标开始改善，衡量改善结果衡量改善结果寻找其他方法，如寻找其他方法，如增员选择，提升员增员选择，提升员工素质，以改善转工素质，以改善转正率正率继续如此经营下去，继续如此经营下去，人员大量离职，团人员大量离职，团队涣散、萎缩队涣散、萎缩能否寻

11、能否寻找到其找到其他解决他解决方案方案 17Step 3消除非关键消除非关键问题问题（漏斗法）（漏斗法）步骤步骤3-淘汰不重要的问题淘汰不重要的问题问题陈述问题陈述问题问题1问题问题2问题问题3经常反复推敲过程中的第一步-假设/理论及数据之间的联系-使用80/20的思考方式重点努力解决最重要的问题不仅要常问“那又会怎样”而且还要问你忘了什么进行一项较难的研究分析时淘汰不重要问题是掌握合理的工作风格的关键18淘汰不重要的问题实例淘汰不重要的问题实例淘汰不重要的问题实例淘汰不重要的问题实例-五星级业务员五星级业务员五星级业务员五星级业务员T1：绩优员工随时间推移越来越少T2：激励方案初期高业绩者比

12、例大T3：长期激励方案应重视前两个月的持续宣导T4：长期星级竞赛方案应重视最低入围者末期追踪T5：员工周开一单习惯没有养成T6：员工目标设定出现偏差究竟哪些是不重要问题究竟哪些是不重要问题？19训练题训练题根据上述三步分析问题的方法，请对某一机构的经营状况进行分析方式：分组讨论，代表作业发表时间：讨论30分钟，作业发表每人5分钟20人均保费人均保费21人均产能人均产能人均产能人均产能22人均件数人均件数人均件数人均件数23件均保费件均保费件均保费件均保费24活动率活动率活动率活动率25脱落率脱落率脱落率脱落率26增员率增员率增员率增员率27Step 4制定详细制定详细工作计划工作计划制制定定详

13、详细细的的工工作作计计划划制制定定详详细细的的工工作作计计划划 计划流程计划流程计划流程计划流程 计划跟踪计划跟踪计划跟踪计划跟踪 关键原则关键原则关键原则关键原则 实际案例实际案例实际案例实际案例.28制定详细工作计划的流程制定详细工作计划的流程制定详细工作计划的流程制定详细工作计划的流程问题问题 假设假设 分析分析 工作工作 来源来源责任人责任人/时间安排时间安排最终成品最终成品.从逻辑树的末端开始要点的定义从“重要问题”到没有“解决的问题”，要适当描述而使回答“是”或“否”即可，且有详细的行为作为背景确保每一问题尽可能详细和具体在需要时进一步细分假设是关键或可能解决方案的一种描述，它包括

14、用以回答“是”或“否”的原因。列出各种假设用第一线观点自己的观点同事的观点与同事讨论提炼假设调整分析的先后次序对模型描述的分析可深入从而证明假设成立或不成立，从而解决关键点决定决策过程决定决策程度简单例子反复判断资料来源说明用于分析而获取资料的方式和出处确定资料来源决定分析方法确定那些获取资料，进行分析的人的责任决定谁做分析决定时间表最终成品是指分析结果的描述画鬼图写故事如如何何做做好好定定义义29好的工作计划应有好的追踪表好的工作计划应有好的追踪表好的工作计划应有好的追踪表好的工作计划应有好的追踪表用用2-3页的工作计划来指页的工作计划来指导导2-4周内的工作周内的工作用时间表来监控更长时用

15、时间表来监控更长时间范围内的活动间范围内的活动避免过分详细、百科全书一样的工作计划：没有人读他们，避免过分详细、百科全书一样的工作计划：没有人读他们，它们会在它们会在3周内失去时效，没有人愿意去再读它们周内失去时效，没有人愿意去再读它们细节 假设 分析 来源 负责/时间活动1活动2活动3总结活动1活动2活动3总结1 2 3 4 5 6 730最佳工作计划的关键原则最佳工作计划的关键原则最佳工作计划的关键原则最佳工作计划的关键原则提早提早经常经常具体具体综合综合里程碑里程碑不要等待数据 或任何其他因素通过反复的仔细分析数据来加以修改、补充和改善具体分析，具体资料来源同项目小组成员一起检测，尝试其

16、他假设有序地工作-使用8020方法按时交付31Step 5进进行行关关键键进进行行关关键键分分析析分分析析进进 行行 关关 键键 分分 析析进进 行行 关关 键键 分分 析析 关键分析原则关键分析原则关键分析原则关键分析原则 关键分析方法关键分析方法关键分析方法关键分析方法32关键分析的原则关键分析的原则关键分析的原则关键分析的原则原则原则以假设和产品为主以假设和产品为主经常反复地进行假设和数据分析之间的联系经常反复地进行假设和数据分析之间的联系尽可能地简化分析尽可能地简化分析仔细分析之前估算数量级仔细分析之前估算数量级使用使用80/20及简便的思维方法及简便的思维方法从专家那里得到数据从专家那里得到数据对新数据采取灵活态度对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计同项目小组共享良计对困难有所准备对困难有所准备勇于创造勇于创造不要只拘泥于数字不要只拘泥于数字-要提问要提问“我要回答什么问题？我要回答什么问题？”不要绕在一个地方不要绕在一个地方不轻信大的线性计划及其联系不轻信大的线性计划及其联系开阔视野开阔视野避免钻牛角尖避免钻牛角尖经常给出比经常给出比“图书馆数据图书馆数据”更清晰的指导方