十项管理技能训练绩效考核.ppt

1、管理技能六：绩效考核管理技能六：绩效考核主讲人：章哲绩效考核在人力资源管理中的位置绩效考核在人力资源管理中的位置 绩效考核是人力资源管理的两个绩效考核是人力资源管理的两个“闸门闸门”之一之一晋升晋升任用任用薪酬薪酬培训培训惩戒惩戒绩效绩效闸门闸门考核考核谁谁为什么为什么多少多少什么时候什么时候绩效考核中的困难绩效考核中的困难+绩效标准难定绩效标准难定+考核档次拉不开考核档次拉不开+考核与奖惩相脱节考核与奖惩相脱节+考核目的不准确考核目的不准确+被考核者不认同被考核者不认同+强制性分配不合理强制性分配不合理绩效考核中的困难+评价信息错位+绩核标准与公司目标相脱节+考核者错位+绩效标准的设定者与考

2、核者相脱节+考核的随意性问题分析（总结）问题分析（总结）问题一：目的不明问题一：目的不明问题二：考核者错位问题二：考核者错位问题三：评价信息不对称问题三：评价信息不对称问题四：考核标准与公司战略相脱节问题四：考核标准与公司战略相脱节问题五：绩效标准的设定者与绩效标准问题五：绩效标准的设定者与绩效标准 的考核者相脱节的考核者相脱节问题六：考核标准的随意性和量化问题问题六：考核标准的随意性和量化问题通常的考核方式通常的考核方式由人事部门制订考核办法及相应考核表考核内容一般分为态度、能力、业绩三个方面考核前动员、发表各部门负责人给下属打分，公司考核小组给中层打分公司开会讨论、评议、作出决定传统人事考

3、核与科学绩效评估的区别传统人事考核与科学绩效评估的区别SMAR绩效考核方案绩效考核方案+SSensitive 敏感的敏感的+MMeasurable 可衡量的可衡量的+AAcceptable 可接受的可接受的+RRealistic 现实可行的现实可行的SMARSMAR绩效考核方案的要点绩效考核方案的要点 要点一：进行需求分析要点一：进行需求分析 要点二：与公司战略相结合要点二：与公司战略相结合 要点三：分层设置绩效标准要点三：分层设置绩效标准 要点四：绩效标准的可衡量化要点四：绩效标准的可衡量化 要点五：评估者与评估信息一致原则要点五：评估者与评估信息一致原则绩效考核的分析之一绩效考核的分析之一

4、考核目考核目的的 通常有：通常有：目的一：任用（称职）目的一：任用（称职）目的二：管理能力或潜能目的二：管理能力或潜能 目的三：奖金或其他绩效报酬目的三：奖金或其他绩效报酬 分析分析 关注任用和报酬发放，忽视绩效发展关注任用和报酬发放，忽视绩效发展 考核目的的不明确考核目的的不明确 经理自己都不清楚考核目的经理自己都不清楚考核目的考核目的考核目的常见的问题常见的问题关注人事决策，忽视绩效发展关注人事决策，忽视绩效发展关注事后，忽视事前关注事后，忽视事前考核者不清楚考核目的考核者不清楚考核目的一次调查：一次调查：18%18%回答：回答：“用人和发奖者用人和发奖者”66%66%回答：回答：“可能是

5、可能是”、“大概是大概是”16%16%回答：回答：“不清楚不清楚”考核目的之间差异考核目的之间差异 几个几个“当事人当事人”的目的是不同的的目的是不同的考核目的考核目的公司与考核者的差异公司与考核者的差异 公司公司+通过考核为整个公司的人事决策提供依据通过考核为整个公司的人事决策提供依据+通过考核改变和提升各部门、每位员工的工作绩效通过考核改变和提升各部门、每位员工的工作绩效+希望考核后所进行的人事决策获得员工的支持和理解希望考核后所进行的人事决策获得员工的支持和理解 +希望中层能公平、公正地按公司要求实行考核希望中层能公平、公正地按公司要求实行考核 考核者考核者+希望通过考核达到部门或自己预

6、想目的希望通过考核达到部门或自己预想目的+为部门人事决策提供依据为部门人事决策提供依据+维护本部门利益维护本部门利益+可能夸大业绩或掩盖问题可能夸大业绩或掩盖问题+利用这一最重要的人事资源达到平时无法达到的目的利用这一最重要的人事资源达到平时无法达到的目的考核目的考核目的考核者与员工的差异考核者与员工的差异 员工+获得上司的赏识获得上司的赏识+了解自己在公司的发展前景了解自己在公司的发展前景+了解自己的排名了解自己的排名+获得说明困难和解释误会的机会获得说明困难和解释误会的机会+了解上司对自己的期望了解上司对自己的期望 考核者考核者+如何分奖金才不至于矛盾太多如何分奖金才不至于矛盾太多+让下属

7、同意自己的评价让下属同意自己的评价+为自己下一步人事决策提供依据为自己下一步人事决策提供依据+帮助下属改进绩效帮助下属改进绩效考核目的考核目的公司与员工公司与员工 员工员工+员工了解的公司其实是文件和中层员工了解的公司其实是文件和中层+文件不完善、变化文件不完善、变化+中层的阐述缺乏中层的阐述缺乏+员工的期望是具体的员工的期望是具体的 公司+考核目的可能会在公司文件、总裁、人事副总、人事部门考核目的可能会在公司文件、总裁、人事副总、人事部门 之间出现差异，公司的考核目的会出现之间出现差异，公司的考核目的会出现“虚置虚置”状态状态+公司的考核目的总是原则上的、条文式的公司的考核目的总是原则上的、

8、条文式的+公司关心的是考核总目的是否得到实现，可能忽视员工的公司关心的是考核总目的是否得到实现，可能忽视员工的 不同期望（甚至牺牲个人）不同期望（甚至牺牲个人）绩效考核的角色分析绩效考核的角色分析被考核者被考核者需要事先准确了解绩效标准（什么是好的需要事先准确了解绩效标准（什么是好的和不好的）和不好的）需要事先准确了解人事政策（做得不好会需要事先准确了解人事政策（做得不好会怎样，做得好会怎样）怎样，做得好会怎样）能客观、公平地考核我吗？能客观、公平地考核我吗？能兑现吗？能兑现吗？能得到辅导和帮助吗？能得到辅导和帮助吗？绩效考核的角色分析绩效考核的角色分析被考核者被考核者+只能看到公司的员工手册

9、中的考核部分+听公司开会或上司开会时讲过+道听途说+看到以前的考勤表，或考核前才拿到考核表+缺乏事先、准确目前面临的问题目前面临的问题4事先不大了解绩效标准和人事政策4如果公司以前考核不兑现、或平均主义，他就会：+随大流+不信任考核+巴结好上司就行3考核政策变来变去，无所适从绩效考核的角色分析绩效考核的角色分析考核者考核者 谁离被考核者最近？谁离被考核者最近？解释者解释者 标准设定者标准设定者 教练和顾问（反馈、辅导）教练和顾问（反馈、辅导）绩效伙伴绩效伙伴 评估者（法官）评估者（法官）绩效考核的角色分析绩效考核的角色分析考核者考核者可能对公司的考核政策也不可能对公司的考核政策也不了解，怎么向

10、下解释了解，怎么向下解释公司没有要求，不是自己的公司没有要求，不是自己的职责职责不知道如何考核不知道如何考核上层变来变去，自己都无所上层变来变去，自己都无所适从适从忙忙事先不清楚更好事先不清楚更好得过且过得过且过部门利益部门利益个人利益个人利益目前的问题：目前的问题：客观上：主观上：绩效考核的角色分析绩效考核的角色分析人力资源部人力资源部规划者制订公司的考核制度、办法、程序、编制考核表考核组织者训练者顾问监督者公司层面绩效标准制订者绩效考核的角色分析绩效考核的角色分析人力资源部人力资源部+不重视+随意性+自以为是、自以为懂+私事+不支持、或出尔反尔4不想增加工作量4不想成为矛盾焦点，不想得罪人

11、4不想放权4个人利益目前的问题：目前的问题：客观上主观上4来自高层的障碍4没用传统，不习惯4知道现行办法有问题，但不 知道怎么办4角色错位，越俎代疱绩效考核的分析之三绩效考核的分析之三考核者是谁考核者是谁？100%被访人答不上来谁是考核者85%被访人认为应是直属上司将考核者与考核信息采集相混淆 通常：4直属上司4上司+下属4考核小组 分析：体现在考核小组设立上 体现在下属参加对上司的考核上委员会式的考核小组副职问题绩效考核的分析之四绩效考核的分析之四考核信息的来源考核信息的来源综合式综合式评价性信息还是事实性信息评价性信息还是事实性信息三种情况三种情况 通常4部门经理（子公司经理）一级：直属上

12、司其他部门直属下属4部门副经理（子公司副总经理）一级：部门经理二直属公司部门经理其他部门下属（分管业务的下属或全体下属）分析绩效考核的分析之五绩效考核的分析之五考核反馈考核反馈4随意性（反馈者缺乏技巧）随意性（反馈者缺乏技巧）4私人色彩私人色彩 通常4直属上司反馈直属上司反馈4公司指派专人反馈（代表考核小组）公司指派专人反馈（代表考核小组）4没有反馈没有反馈 分析绩效考核的分析之六绩效考核的分析之六考核标准考核标准效益好、坏业务部门与职能部门考核者与被考核者 通常(以什么为标准?)所有中层一张表或两张表所有中层一张表或两张表100%100%中层认为不合理中层认为不合理有的认为各项一张表不合理有

13、的认为以能力作为考核标准有的认为以业绩作为考核标准有的认为以态度作为考核标准 分析绩效考核的分析之六绩效考核的分析之六考核标准考核标准由管理部设置由直属上司设置 通常（标准谁来设置？）由人力资源部由管理部（主要是对子公司）由直属上司 分析由人力资源部设计标准的优缺点人力资源部设计标准的优缺点人力资源部设计标准的优缺点 优点：专业 反映公司统一意专，防止混乱 缺点：一刀切 组织目标传递链与考核传递链相脱节 “越俎代疱绩效考核的分析之六绩效考核的分析之六考核标准考核标准 通常（考核标准的量化问题）分值化分值化 分析4认同定量标准，不认同定标准认同定量标准，不认同定标准4关于定性标准的量化问题关于定

14、性标准的量化问题绩效考核的分析之六绩效考核的分析之六考核标准考核标准 第一类：规范标准第一类：规范标准 例：责任感、呈报、团队精神例：责任感、呈报、团队精神 第二类：定性目标第二类：定性目标 例：例：2001年年6月月31日前，重新修订公司的日前，重新修订公司的招聘管理体系招聘管理体系定性标准分为两类：定性标准分为两类：规范性标准的量化问题规范性标准的量化问题解决思路解决思路 思路二：以相对标准事先定义思路二：以相对标准事先定义 思路三：事先共同确认（书面化）思路三：事先共同确认（书面化）思路四：避免不可量化的或虚假量化的标准思路四：避免不可量化的或虚假量化的标准思路一：需求分析思路一：需求分

15、析问题：拍脑门、脱节、大、全通过需求分析：界定需要列入考核的规范化标准4最紧迫（与当下有关的）4可达成的（现实的）4可定义的（有共同语言的）关键绩效指标关键绩效指标 什么是关键绩效指标什么是关键绩效指标 是用于评价被考核者绩效的定量化或行为化的标准体系 必须定量化 必须行为化 对组织绩效的达成最具有影响和增值作用的指标 共同语言第一步：确定工作产出第一步：确定工作产出与组织目标一致原则与组织目标一致原则客户导向原则客户导向原则结果优先原则结果优先原则人力资源部经理人事副总下属供应商或机构各部门人力资源部经理的客户关系第二步：建立绩效指标第二步：建立绩效指标关键绩效指标的类型 数量 质量 成本

16、时限确定关键绩效指标的原则 SMART需求分析第三步：设定绩效标准第三步：设定绩效标准指标 从那些方面衡量工作产出（什么）销售额标准 指标上达到的程度和水平（多少）年销售额1000万元第四步：审核关键绩效指标第四步：审核关键绩效指标80/2080/20原则原则是否覆盖工作目标是否覆盖工作目标可观察可观察无岐义无岐义可跟踪可跟踪SMAR绩效考核解决方案绩效考核解决方案当整个公司的发展目标确立之后，在年初以直接书面报告的形式共同建立业务目标和部门、个人发展目标。目标的确立是一种对话和磋商；目标是由双方都清楚理解并同意的一些指标构成。通过具体途径，取得所需技能与能力。根据需要在全年或年中给予经常性反馈在年中，组织一次正式的业绩总结年底，组织一次正式的一对一的评估活动。SMAR绩效考核解决方案绩效考核解决方案考核等级的划分需要每一个员工的参与，它既表示出明确考核等级的划分需要每一个员工的参与，它既表示出明确目标，又反映出如何达到这些目标。目标，又反映出如何达到这些目标。绩效等级将员工加以明显的区分，它的设定是绝对的（类绩效等级将员工加以明显的区分，它的设定是绝对的（类似等级）又是相对的，要根据