战略管理的知识要点.docx

1、战略管理的知识要点第一章战略管理概论1企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局 性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的法。2战略管理是指通过企业战略的制定实施和控制，使企业达到其目标的科学和艺术。原则 1适应环境与反馈修正2整体最优与自上而下3全程管理4专业分工与全员参与5从外往里 第二章战略分析PEST p政治法律因素的路线针政策e经济环境经济体制利率经济结构消费水平s社会文化 思想教育消费观审美观t科学技术新的产品技术工艺设备3五力潜在进入者，规模经济、转换成本、对销售渠道的控制、产品差异、政策、资金需求替代品，相对价值价格关系

2、、顾客替代愿望、替代转换成本买，购买量、采购比重、后向一体化能力、价格敏感性供应商，产业集中度、差别化程度、供应品的重要性、客户的地位产业竞争，竞争者数量及实力、增长速度、成本结构、产品差异度、扩产幅度、退出壁垒 第三章战略目标的设定2.企业使命是指企业区别于其它类型组织而存在的原因或目的，说明了企业的宗旨哲学原 则，揭示企业发展的前最，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。重要意义】明确 企业的发展向和重要业务2协调企业外矛盾冲突3帮助企业树立用户导向思想4表明企业 的社会政策3.企业战略目标：广义是企业战略构成的基本容，是实现其使命过程中所追求的结果，是 对企业使命的具体化；狭义是企业战

3、略选择的出发点和依据，又是战略实施要达到的结果。 第四章公司战略的制定战略态势：即企业的总体战略，就是在目前的战略起点上决定企业及其战略业务单位在战略 规划期限的资源分配、业务拓展的向。增长】密集增长：市场渗透扩大产品使用人的数量和使用频率，市场开发扩大市场围开 发新市场和销售渠道，产品开发；2体化：纵向（前：与用户企业联合，搞好产品销售。 后：与供应企业联合，确保原材料质量和供应）横向：（与相同行业，生产同类产品或工业 相近的企业联合，以扩大规模，降低成本，巩固市场）混合一体化；3多元化（相关多元化 同心：利用原有的技术特长经验发展新产品，从同一圆心向外扩大经营围水平多元化: 利用现有市场，

4、采用不同技术发展新产品增加产品种类。不相关多元化：企业通过收购， 兼并其他行业的业务，拓展业务领域；4复合多样化：增加与目前明显不同的新产品或心服 务稳定；企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经 营围 无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨煩前进战略紧缩抽资转向（调整企业组织，降低成本和投资，减少资产，加速收回企业资产）放弃战 略清算战略混合：同类和不同类，同时性和顺序性第五章竞争战略的制定1.一般竞争战略的含义和容一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。一般竞争战 略的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。一个企业要获得竞争优

5、势就需要作出抉择, 即如果一个企业要获取竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势和在什么围争取竞争优势问 题作出选择。虽然一个企业与其竞争对手相比可能有多长处，但一般来讲，可以拥有两种基 本的竞争优势，即低成本或差异化。两种基本的竞争优势与企业谋求获得优势的活动围相结 合，可以得到三种一般竞争战略：即成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。2.成本领先战略的含义和容成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞 争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。企业要获得 成本优势，价值链上的积累成本（即各种价值活动的成本之和）旧必须低于竞争对

6、手的累积 成本。要实现这一目标主要有两个途径：一是比竞争对手更有效地开展部价值链管理活动， 从而降低成本；二是改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成 本。成本领先战略概括为如下几种类型：（1）简化产品型成本领先战略；（2）改进设计型成本 领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产 创新及自动化型成本领先战略。3.差别化战略的含义和容差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自 己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本途径：

7、产品、服务、人事与形象。因而差 异化战略有四种基本类型：一是产品化战略；二是服务差异化战略；三是人事差异化战略； 四是形象差异化战略。4.重点集中战略的含义和容重点集中战略也称聚焦战略，是指企业部的经营活动集中与某一特定的购买者集团、产品线 的某一部分或某一地域市场上的一种战路。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某 种细分的产品线或某个细分市场。重点集中战略一般有两种变化形式，一种是低成本重点集 中，另一种是差异化重点集中。具体又可以分为产品线重点集中战略、顾客重点集中战略、 地区重点集中战略。5.成本领先战略实施的条件实施成本领先战略的外部条件：（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈

8、；（2）企业所 处行业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数 顾客使用产品的式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较强的降价谈判能 力。实施成本领先战略的部条件包括：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工 工艺技能；（3）认直的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。6.成本领先战略实施的利弊实施成本领先战略的收益主要有：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价 还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代 品的竞争优势。实施成本领先战略的风险主要有：（】）

9、降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后来 居上；（3）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业资源的效用；（5）容易受 外部环境的影响。7.差别化战略实施的条件实施差别化战略的外部条件主要包括：（】）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间 的差异，并旦这种差异被顾客认为是有价值的；（2）顾客对产品的需求和使用要多种多样 的，即顾客需有差别的；（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少；（4）技术变革很快， 市场上的竞争主要集中在不断的推出新的产品特色。实施差异化战略的部条件主要包括：（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性 的眼光；（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望

10、；（3）企业在这一行有悠久的历史 或吸取其他企业的技能并自成一体；（4）很强的市场营销能力；（5）研究与开发、产品开 发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；（6）企业要具备能吸引高级研究人 员、创造性人才和高技能职员的物质设施；（7）各种销售渠道强有力的合作。&重点集中战略实施的条件实施重点战略的条件主要包括：（】）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需要， 或以不同的式使用产品；（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集 中战略；（3）企业的资源不允其追求广泛的细分市场；（4）行业中各细分部门在规模、成 长率、获利能力面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更

11、有吸引力。9.如选择一般竞争战略10.进攻战略的主要容进攻战略是一种追随并试图超赶领先者的战略。11.防御战略的主要容防御战略是动态竞争战略的另一种重要形式，主要有阻击和反击两种类型。防御战略旨在降 低进攻的可能性，把进攻引向威胁更小的面或者减少进攻的强度。防御战略本质上不是增加 公司的竞争优势而是使它保持更持久。12.新兴行业中竞争战略选择应老虑的主要容新兴行业中竞争战略选择应老虑的主要容有：（1）新兴行业本身的选择；（2）目标市场的 选择；（3）进入时机的选择；（4）策略性行动的选择。13.成熟行业中竞争战略选择应注意的问题成熟行业中竞争战略的选择应注意这样几个面的问题：第一，要有自知之明

12、；第二，要避免 进入“夹在中间”状态；第三，要防止肓目投资；第四，不要为了短期利益而轻易地放弃市场 份额；第五，要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发；第六，要避免过多地使用过剩生 产能力；第七，要重新教育和激励员工。14.衰退行业中竞争战略选择应注意的主要容衰退行业中竞争战路选择应注意这样几个面的主要问题：第一，客观分析衰退行业的形势; 第二，避免打消耗战；第三，谨煩采用抽资转向战略。第六章职能战略的制定1.市场细分的含义市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的小的子目标市 场，并旦针对子目标市场的共性，调整和配合适当的营销战略，以更有效地满足消费者需求， 实现企

13、业使命、目标和战略的过程。2.无差异性营销的含义无差异性营销是指企业忽略细分市场之间的差别，只提供一种产品在整个市场销售。3.差异性营销的含义差异性营销是指企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制定不同的营 销计划。4.集中性营销的含义集中性营销是指企业集中力量设计生产一种或一类产品，采用一种营销组合，为一个细分市 场服务。5.大规模定制的含义大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的判别可以具体到每个基本元 件。这是近年来新发展起来的一种模式。6.市场领导者的含义市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促 销力度等面均居领导

14、地位的公司。7.市场挑战者的含义市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对 手发起攻击和挑战的公司。&市场追随者的含义市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整 的公司。9.市场补缺者的含义市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的公司。10.市场细分的依据细分市场可以使用不同的变量。这些变量大体可分为两类，一类是消费者的特征，如地理特 征、人口特征以及心理特征等；另一类是消费者追求的利益、使用产品的动机或对品牌的反 应。11-市场细分的有效条件一般来说，有效的市场细分应具备五个面的条件或特征：（1）可衡量

15、性；（2）可贏利性；（3） 可进入性；（4）可区分性；（5）可行动性。12.目标市场选择的主要模式企业进入目标市场主要有六种模式。它们分别是：（1）单一市场集中化模式；（2）选择性 专业化模式；（3）产品专业化模式；（4）市场专业化模式；（5）全面进入模式；（6）大规 模定制模式。这是近年来新发展起来的一种模式，即企业按照每个用户的要求大量生产产品， 产品之间的判别可以具体到每个基本元件。13.目标市场进入的式企业进入目标市场的式主要有三种：一是强化营销；二是一体化营销；三是多元化经营。14.市场领导者的竞争策略市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促

16、销力度等面均居领导地位的公司。作为市场领导者，往往会成为竞争者的众矢之的，竞争者 或者向其发动挑战，或者模仿它，或者避免与其冲突。要想继续保持领先地位，市场领导者 必须在以下三个面采取行动：（1）开发整个市场；（2）保持现有市场份额；（3）扩大市场 份额。15.市场挑战者的进攻策略市场挑战者的进攻策略一般有五种：（】）正面进攻；（2）侧翼进攻；（3）包围进攻；（4） 迂回进攻；（5）游击式进攻。16.市场追逐者的竞争策略市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整 的公司。市场追随者的竞争策略主要有三种：（】）寄生者；（2）有限模仿者；（3）改进者。17.市

17、场补缺者的竞争战略18.基本型研究与开发战略的基本形式企业基本型研究与开发战略有三种基本形式:一是为市场扩和多元化经营而采用的进攻型研 究与开发战略;二是为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优势地位而采用的防御型研究 与开发战略。三是相机型研究与开发战略。19.渗透型研究与开发战略的基本形式渗透型研究与开发战略的基本形式主要有：（】）高档战略；（2）空隙战略；（3）升级战略。20.反应型研究与开发战略的基本形式反应型研究与开发战略的基本形式主要有两种：一是消极反应战略；二是积极反应战略。21.生产战略的主要容生产战略就是企业在生产的成本、质量、流程等面建立和发展相对竞争优势的基本途径，规 定企

18、业生产制造和采购部门的工作向，为实现企业总体战略服务。22.生产质it战略的主要容生产质量战略的主要容包括：（1）产品功能战略；（2）产品性能战略；（3）产品使用寿命 战略；（4）产品经济性战略；（5）产品外观战略。23.生产战略在企业战略中的地位生产是将各种投入要素（原材料、零部件、人、机器设备等）结合起来，转化为一定产出的 经济活动过程。生产的目的是创造最大化的价值，满足人们消费的需要。为此，必须进行十 分有效的管理。特别是近年来资本与工资成本提高，技术更新加速，能源、材料短缺，宏观 调控等外部环境变革，对现代企业生产管理提出更峻的挑战。生产战略在企业战略中占据重 要地位。24.生产能力战

19、略选择的主要模式企业生产能力战略的选择主要有四种模式：（】）扩大战略模式；（2）反向战略模式；（3） 追随战略模式；（4）威慑战略模式。25.采购战略需要解决的主要问题采购战略需要解决的主要问题有：（】）供应商的选择；（2）采购数量的确定与质量的保证;（3）采购成本的控制。26.财务战略的含义财务战略就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、 分配以取得最大经济效益的略。27.利润分配战略应遵循的原则企业利润分配战略应遵循的基本原则主要有：（1）要满足企业利润的再投资；（2）稳定的 股利战略；（3）合理的股利基金。28.融资式与融资结构战略的基本容29.影响投资

20、组合战略的因素30.人力资源战略的含义人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资 源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远 性的谋划和略。31.人力资源开发战略的含义人力资源开发战略就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能 力，所进行的长远性的谋划和略。32.人力资源开发战略的基本途径人力资源开发战略的基本途径有：（1）引进人力战略；（2）借用人才战略；（3）招聘人才战略；（4）自主培养人才战略；（5）定向培养人才战路；（6）鼓励自学成人战略。33.人才使用战略的基本途径人才使用战略的基本途径

21、有：（1）任人唯贤战略；（2）岗位轮换使用战略；（3）台阶提升 使用战略；（4）职务、资格双轨使用战略；（5）权力委让使用战略；（6）破格提拔使用战 略。第七章战略实施1.战略实施的原则权变原则是战略实施的基本原则，它要求我们不只是笼统地提出战略需要随着环境条件的变 化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战路实施的影响，以及应采取的应变案都 要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。2.战略实施模式的类型战略实施的主要模式类型有：（】）指挥型；（2）变革型；（3）合作型；（4）文化型；（5） 增长型。3.战略实施的支持系统4.各种战略实施模式的基本容5.组织结构的类型6.组织结构设计

22、的标准一般来说，组织结构的设计应满足三个标准：（】）产生共同愿景。也就是说，企业组织结 构设计要具有为企业全体员工提供共同理想的聚用，能够促使企业诸多个体行动都统一到企 业理想蓝图上来；（2）反遇企业的发展趋势；（3）具备催人奋进的精神力。组织结构设计 的这三个标准，相互作用，缺一不可。7.战略与组织结构的关系企业组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结 构去完成，能起作用。一个不适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会 使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构必须随战略而定，必须随战略目标的 变化而及时调整。&组织结构的战略创新组织结

23、构战略创新的主要形式有：（1）组织软化的趋势；（2）建立混合型组织结构；（3） 网络型组织结构。9.网络型组织结构的特点（1） 整个组织分为技术与非技术两大部门。技术部门有研发、生产、市场营销、高技术等; 而非技术部门包括战略、人力资源和财务等面。（2） 网络使技术、资金、信息三流程得以分离。（3） 网络组织的控制是间接控制，且保持单向的丽权利，一个中心只有一个经理，通过合 同管理，避免了多头领导。（4） 具有更大的灵活性，结点是根据市场、项目的要求而结成的，具有动态特征，使企业 的运转高效率得以保证。（5） 有利于经营、协调和合作，便于调动每位管理者的积极性，而旦有高附加值的保证。10.在战

24、略实施中如进行组织结构的选择11.战略实施与资源的关系战略实施与资源具有密切的关系。一面，战略可以促使资源的有效利用和有效储备；另一面, 资源对战略具有保证作用。12.战略实施与资源配責的动态组合企业在发展过程中，在不同的阶段其战略将不断推出新，战略资源也在不断地积蓄。企业在 制定现有战略时，应充分预测将来的环境、资源的变化，并对资源进行必要的、合理的配直。 在这个过程中，资源的配責不是单纯的资源配畫，而应与战略联成一体，形成密不可分的关 系。这就是战略与资源的动态组合。13.信息系统在战略实施中的重要性企业战略的实施过程，同时也是一个信息收集、整理、组合、传递、运用的过程，合适的信 息技术和

25、信息系统对战略实施可以发挥着不可估量的作用。进一步讲，在战略实施过程中， 信息系统的重要作用体现在如下几个面：（】）战略表达；（2）战略分解与沟通；（3）战略 反馈。14.企业文化的含义企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系。它确定企业行为 的标准和式，规人们的行为。15.企业文化结构的含义企业文化结构是指企业文化由不同的层次所构成。企业文化结构大体可分为三个层次：一是 物质层；二是制度层；三是精神层。16.战略实施与企业文化的关系企业战略与企业文化有着十分密切的关系。优秀的企业文化能突出企业特色，形成企业成员 的共同价值观念，而旦企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制

26、定出与众不同、克敌制胜的 战略。战略制定以后，可以利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等功能，同意员 工的观念行为，共同为积极有效地贯彻实施企业战略而努力奋斗。17.企业文化再造的动因和思路当外部环境发生重大变化，企业原有的文化与新的战略很不一致时，就必须对企业文化进行 再造。企业文化再造的基本思路是：（】）企业文化再造是项系统工程，因此，渐进式比激 进式更易成功；（2）根据新战略的要求选择适宜的企业文化类型；（3）必须对物质层、制 度层和精神层三个结构层次的文化进行全面再造。18.企业家的含义企业家就是将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动，并承担风险，对企业经营 成果负有最终

27、责任。19.战略领导者的含义战略领导者是指具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，堂握战略实施艺术，从 事研究和制定战略决策，指导企业开拓未来的企业高层决策群体。20.战略领导者素养的主要容21.企业家与战略领导者的区别战略领导者源于企业家，但企业家与战略领导者不能等同，二者有一定的区别：（1）对企 业发展的观念不同。企业家注重近期（】-3年）的绩效，战略领导者更注重长远（5年以上） 发展；（2）工作重点不同。企业家侧重的是具体的管理指挥运作；而战略领导者主要承担 战略决策工作，侧重的是谋划；（3）知识结构要求不同。对企业家具体的管理知识要求较 多，如生产管理、销售管理、财务管理、人力资

28、源开发等微观专业知识。而战略领导者的哲 学、社会科学等抽象思维的知识多一些，如战略思维式、战略比较研究、战略分析法等； 二者的素质不同。企业家强调各种现时运作能力的提高；战略领导者注重培养和提高各种应 具备的素质，强调长远发展能力。总之，企业家应当成为战略领导者，这是现代企业和经济、社会发展的客观要求；战略领导 者来自企业家，但又是高于企业家的管理精英。22.战略领导者的行为模式战略领导者的行为模式主要有四种：（1）革新分析型；（2）革新直觉型；（3）保守分析型;（4）保守直觉型。第八章战略控制与评价1.战略控制的含义战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合

29、预期 目标要求，发现问题及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。2.战略控制的原则战略控制的原则有：（1）确保目标原则；（2）适度控制原则；（3）适机控制原则；（4）优 先控制原则；（5）例外控制原则；（6）适应性原则；（7）激励性原则；（8）信息反馈原则。3.战略控制的必要性战略控制的必要性主要源于战路失效的存在。经验表明，在战略实施过程中经常出现战略失 效。所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。 造成战略失效的原因有很多，主要有：（】）企业部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工 的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；（2）战略实施过

30、程中各种信息的传 递反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口；（4）用 人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策错误，使战略目标 本身存在重缺陷或错误；（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。 因此，战略失效的存在使得战略控制十分必要。4.战略控制的特征战略控制具有渐进性、交互性、系统性的特征。5.战略控制与评价过程战略控制与评价过程的基本步骤包括四个面：（1）确定评价指标；（2）评价环境变化；（3） 评价实际效果；（4）战略调整。6.战略调整的含义7.战略调整的必要性战略调整的必要性主要受外部力量与部力量的影响。外部力

31、量包括市场、技术和环境的变化。 部力量往往来自于变化的过程和人员问题。由于这些因素在不断地变化，因此，适时地进行 战略调整十分必要。&战略调整过程战略调整过程包括确定战略调整的必要性、选择恰当的战略调整时机、分析战略调整面临的 问题、分析战賂调整迺遇的阻力、选择适宜的战略调整策略、实施战略调整计划和战略调整 的评价和控制七个阶段。第九章战略管理的应用】市场空隙战略的含义市场空隙战略是指中小企业利用自己规模小，经营机动、灵活的特点，进入那些市场容量小, 大企业不愿意或不便于进入的行业进行发展的战略。2.特色经营战略的含义特色经营战略是指中小企业利用其离市场近、较易接近顾客的特点，突出自己产品和服

32、务的 某一面特色、个性和风格，以独具特色的经营来吸引顾客的战略。3.联合经营战略的含义联合经营战略是指中小企业间实行多种形式合作的战略。4.特经营战略的含义特权战略是指大企业向小企业提供其产品、服务或品牌在特定围的经营权，小企业独立经营, 但必须给予大企业以一定比例的营业收入或利润为特费，小企业在规定的区域亭有一定的垄 断权利的经营战略。5.中小企业战略管理的特殊性中小企业经营上的特殊性主要表现为：（1）中小企业是大企业的重要补充；（2）中小企业 经营机制灵活；（3）中小企业是新的经济增长点；（4）中小企业是提供就业、振兴地经济 的基础；(5)中小企业是创新的主要力量；(6)中小企业是平衡区域经济结构的重要杠杆。6.本国