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1、职业经理人分析职业经理人分析霍志强2004.8议题经理人的四种性格类型经理人的四种性格类型 经理人的四种管理模式经理人的四种管理模式 讨论讨论领导型经理人与管理型经理人的区分领导型经理人与管理型经理人的区分管理型经理人到领导型经理人的角色如何转变？管理型经理人到领导型经理人的角色如何转变？CECE合格经理人的技能与素质要求合格经理人的技能与素质要求经理人的四种性格类型经理人的四种性格类型促进型促进型 控制者控制者 支持者支持者 分析者分析者促进型促进型特质特质：有活力、启发性的、有创意的。如何识别兴奋的、激情的弱项弱项：冲动、虎头蛇尾、计划性差。注重注重：时间、高效、即时行动。不不喜喜欢欢解释

2、、浪费时间去找事实真相。做做事事风风格格行动力快、喜欢竞争。促进型促进型想知道想知道-他们的努力与成就得到肯定需要的感受需要的感受-兴奋的他们喜欢问他们喜欢问-谁？关于谁去做的问题面面对对压压力力，他他们们的的反反应应-将自己的观点硬套给别人如如何何 与与他他们们相相处处-散发你的能量，欣赏他们的激情如如何何令令他他们们进进步步-认同、支持他们利用架构达到目标怎怎样样有有效效领领导导他他们们-激励他们获得更大的更好的成就控制者特特质质：掌控、果断、讲求成果。如如何何识识别别：喜欢按自己的方式行事。弱弱项项：欠耐性、忽略别人的感受、专制的注注重重：成就、过于注重预感、知觉、感觉。不不喜喜欢欢：浪

3、费时间，控制他们。做事风格做事风格：喜欢挑战，喜欢赢。控制者想知道想知道-最终的结果 需要的感受需要的感受-在自己的掌控内 他们喜欢问他们喜欢问-什么？-关于成果的问题面对压力，他们的反应面对压力，他们的反应-更加控制如何与他们相处如何与他们相处-让他们有控制权如何令他们进步如何令他们进步-与他人合作怎样有效领导他们怎样有效领导他们-允许他们有自由的空间去发挥支持者特特质质：友善、乐于助人、跟随大队、重视人际关系。如如何何识识别别：他们喜欢：帮助别人、关爱别人。弱弱项项：原则性不强、立场不坚定逃避冲突、对别人欠高要求。注重注重：关系，友好对他们很重要。不喜欢不喜欢：被拒绝、没有人情味。做做事事

4、风风格格：协助他们，有同理心，体贴。支持者想知道想知道-自己在别人心目中的份量 需要的感受需要的感受-参与的 他们喜欢问他们喜欢问-为什么？-关于个人化的问题面对压力，他们的反应面对压力，他们的反应-沉默、自省、退缩如何与他们相处如何与他们相处-支持他们，表现你对他们的关心如何令他们进步如何令他们进步-有计划、有部署地达到目标 怎样有效领导他们怎样有效领导他们-关心他们，给予详细的计划和行动分析者特特质质谨慎的、有组织的、计划性强。如如何何识识别别他们喜欢收集数据、质问、有系统有计划地行动。弱弱项项犹豫不决、过于注重细节、不喜欢冒险。注注重重事实，讨厌犯错、草率作出决定。不喜欢不喜欢犯错，突变

5、。做事风格做事风格不喜欢被逼，按自己的步骤来作决定。分析者想知道想知道-事实、数据需要的感受需要的感受-确定的、可靠的他们喜欢问他们喜欢问-怎样？-关于技术的问题面对压力，他们的反应面对压力，他们的反应-寻求更多的数据和信息如何与他们相处如何与他们相处-提供更多的数据和信息如何令他们进步如何令他们进步-用心沟通怎样有效领导他们怎样有效领导他们-推动行动力经理人的四种管理模式经理人的四种管理模式 指示型指示型 支持顾问型支持顾问型 参与辅导型参与辅导型 教练型教练型 指示型让员工了解自己对他们的期望，采取自上而下的沟通方式；对员工的工作提出具体指导性意见，按照既定方案、方法安排工作进度；他们以身

6、作则、事无巨细、事必躬亲。经常说的话是：“照我说的去做，”员工容易”四肢发达头脑简单”。支持顾问型他们平易近人、和蔼可亲，关心理解员工；工作中经常和下属磋商，鼓励下属参与对部属有充分的信任和信心，经常采纳下属的想法和意见，乐于平行沟通。经常帮助员工解决问题，给出事件的解决方案，员工容易产生依赖 参与辅导型他们极少运用其权利，在做出决策前，习惯走群众路线，征求员工意见同大家商量使员工产生主人翁感；他们给下属以高度的独立性下属自己根据实际情况来确定他们的目标以及实现目标的方法，为下属提供信息，充当团队于外部的联系人，帮助下属的工作进行。教练型洞察每一个人的潜能，激励和发挥每个人的最好表现。指导员工

7、自己设定工作目标和绩效标准及达成方法，及时反馈对员工行为的肯定与否定意见，主要以精神激励为主，引导下属自己解决问题，不断提高员工工作能力的标准。教练型领导如镜子、指南针、催化剂。讨论：如何搭建分公司核心管理团队？案例分析分析所在分公司所处的发展阶段。案例分析：石家庄 天津分析所在分公司所属区域环境、人文环境。案例分析：烟台 青岛分析所在分公司所属市场类型。案例分析：北京 东莞影响搭建管理团队的三个因素 工作中“水无常形、法无常法”没有一个管理团队适用所有场合；恰如其分的管理团队取决于具体的实际工作场合及以下三个因素：你的个人背景你的个人背景：性格、知识、价值观和过往经验。你的部属你的部属：具有

8、不同性格和背景的个人，他们也受到不同因素的影响同时团队文化也在不断变化。CE各分公司的传统、价值观念、经营哲学和员工关注焦点，智慧的领导者会融企业特点于自己的领导风格。讨论：第二阶段发展需要何种类型的管理者领导型经理人与管理型经理人的区分领导型经理人与管理型经理人的区分管理的表现方式管理的表现方式：A、指导事B、限制表现C、个人领导的表现方式：领导的表现方式：A、设定价值和目标人B、激励员工C、团队领领导导以人为本的方式为什么做？共同探讨如何做？管理管理以事、行为为本用什么方法做？管理型经理人到领导型经理人的角色管理型经理人到领导型经理人的角色如何转变？如何转变？管理型经理人到领导型经理人的角

9、色如何转变？管理型经理人到领导型经理人的角色如何转变？心理素质心理素质/心态的转变：心态的转变：敢于负责任，勇于承担责任。思维方式的转变：思维方式的转变：由局部思维到全局思维，点线面结构性思维。管理方式的转变：管理方式的转变：因时、因地、因人。合格经理人的技能与素质要求CE合格经理人的技能与素质要求的技能与素质要求技术技能技术技能 人事技能人事技能概念技能概念技能技术技能技术技能是指对行政所属工作的理解和熟练程度。技术技能包括专业知识、对专业性问题的分析能力，以及专业技术的灵活运用。技术技能是非管理人员需要掌握的首要技能，有些人被提升为管理者，就是因为有卓越的技术技巧。人事技能人事技能包括两个

10、方面：在管理者团队的领导能力；妥善处理团队与团队之间的关系的能力。简言之，人事技能是一种与人共事的能力，是一种激励下属和得到同事与领导支持的能力，是一种妥善处理人际关系的能力。概念技能概念技能是指把组织作为一个整体进行观察，并使各组成部分的活动相互协调的能力。概念技能与管理者的抽象思考能力有关。管理者要具有这样的能力，即能够看出一般人看不出来的各种因素之间的相互关系，能够理解各种因素是如何相互联系，能够综合观察和分析事物之间的相互关系，以及组织与外界环境的相互关系。这是一种战略性思考能力，是一种计划在前而不是反应在前的能力。能够识他人没有发现的机会并能成功地利用这个机会的人，就是在运用概念技能

11、。三种技能对管理层的必须性基层管理者最需要的是技术技能，概念技能并不是很重要。随着管理层次的上升，技术技能的重要性会相对降低，概念技能的重要性会相对增加。高层管理者来说，最重要的技能就是概念技能。人事技能对每一个层次的管理者来说，具有同等重要的意义。对基层管理者和中层管理者来说，最重要的是处理集体内部事务的人事技能；而对高层管理者来说，处理集体与集体之间关系的人事技能 就变得更为重要。各种个人技能在不同管理层次中的相对重要性可用表表示。处于不同层次的管理者用于每项技能的时间分布技术技能人事技能概念技能高层管理者184339中层管理者354223基层管理者503812议题总结经理人的四种性格类型经理人的四种性格类型 经理人的四种管理模式经理人的四种管理模式 讨论讨论领导型经理人与管理型经理人的区分领导型经理人与管理型经理人的区分管理型经理人到领导型经理人的角色如何转变？管理型经理人到领导型经理人的角色如何转变？CECE合格经理人的技能与素质要求合格经理人的技能与素质要求谢谢大家！