中国百货行业研究报告.docx

1、中国百货行业研究报告 近年，曾经风光无限的百货行业面临着店铺门可罗雀、门店业绩下滑、商场关店潮、物业高空置率等残酷现实。电商冲击和运营成本增加是导致行业压力增大的部分原因，但百货行业今日困境的决定性因素却不在此，缺少对消费者体验和用户需求的深入理解及实践才是当下困局的根本原因。 处在转型升级关口的百货行业想涅磐重生，结合主要消费者群体及其购物行为变化的理解，百货行业可以围绕更方便、更专业、更高性价比、更具体验性四大核心点进行业态重新定位，在场景化、游戏化、智能化等方面更多满足消费者的体验需求，并通过分享和参与来满足消费者的成就感。未来，能够满足消费者商品、体验和参与需求的业态和企业就能得到快速

2、发展。 一、传统百货行业的严酷现实 据2014年百货上市公司业绩TOP30排行榜显示，18家百货企业年度销售、利润均出现不同程度的下滑。2015年业绩下滑趋势更为明显，根据抽样调查，全国60的百货商场上半年业绩处于下滑状态。不良的经营业绩下，近年来百货行业关店如潮。2013年，知名传统百货企业关店共计24家；2014年共计23家；2015年，知名传统百货企业关店已达63家。高商业地产空置率是另一个严峻问题。在城镇化的背景下，部分房企提前布局商业地产，目前中国的商业地产规模已跃居全球第一。然而，由于经营与消费力的不足，我国不少大中城市、甚至三四线城市的商业地产空置率逐步上升。据统计，沈阳、北京、

3、成都、广州、天津、南京等城市的优质零售物业空置率已经超过6%的警戒水平。 中国大陆2013-2015年150家百货集团开关店数量比对 二、传统百货业走向萎缩的原因分析 对消费者而言，“一站式购物”和“有吸引力的价格”曾是百货行业突出的两大核心价值，而电商的出现及蓬勃发展，极大地弱化了百货实体门店的这两大核心价值。过去八年间，电商销售从占比1.2%提升到2014的10.6%，超越连锁零售百强销售占比2%以上。电商的蓬勃发展快速挤占了百货行业的市场份额，分走了近半江山。 此外，租金和人工是百货行业经营中最大的成本项。以大型零售企业为主的连锁百强为例，近年来连锁企业续约房租成本平均上涨约30%，人工

4、成本平均上涨15%。日益增加的运营成本对净利润率平均水平在2%-3%的零售业而言，确实是极大的挑战。 然而，传统百货行业今日的困境决定性因素不在电商的发展，也不能归因于成本的快速增长，缺失体验、远离需求才是百货行业败退的根本原因。 首先在坪效管理模式下，传统百货更擅长“规划”内部的经营面积，每个门店都在不断思考如何在有限的经营面积内最大限度塞满品牌，甚至不惜不断缩减公共通道，在“品牌”拥挤的场所内购物，消费者体验极差。 其次，传统百货多依赖招商品牌吸引消费者到场消费，长期的“二房东”赢利模式，使得百货运营商在消费需求管理能力、消费体验优化能力以及商品管理能力方面并未获得较大的提升。由于疏于培育

5、自身核心竞争力，缺乏对品牌的整合能力，依存于商圈优势，百货行业难以抵抗外部竞争。 （一）过度扩张、过度竞争导致盈利水平下降 多年以来，百货行业一直是进入壁垒相对较低的行业。由于我国没有类似日本那样的“大店法”或英美等国严格的城市规划，形成了过度扩张。从近几年的发展情况看，多数城市的百货企业建设速度远远超出了居民实际购买力的增长水平。据统计，在大中城市年销售额在1.2亿元以上的大型商场由1992年的98家扩大到2001年的1000家以上。即使从1996年起一些大商场开始倒闭，仍然有许多商场继续新建或扩建。这种超饱和状态必然造成竞争过度激烈。结果是同一区域内大型零售商店只能竞相打出降价牌，把利润降

6、到最低限度。激烈的价格战大大降低了企业盈利水平。从深沪两地交易所挂牌的商业类(以百货商场为主)上市公司的年度经营指标(行业平均)看，百货商场的净资产收益率从1995年的14.75%下降到了2000年的3.42%，接近银行中长期存款利率。 (二)经营理念、管理模式与管理技术落后 尽管不断新建或扩建大型百货商场，但对经营百货公司最重要的经营理念与管理技术却一直在原地踏步，顶多是在扩大面积、升级装修上做做文章。从目前情况看，大中型商场千店一面，定位雷同，忽视了自身特色，商品种类、档次、柜台陈列差异不大，呈现大而全的格局。管理方面大多沿用进销一体、两级管理三级核算的传统管理模式，不仅管理成本高、效率低

7、，而且漏洞大、利润流失大。技术方面，大多数商场配送技术、信息管理技术落后，极少百货店建立了POS、条码技术及后台电脑分析系统，无法做到对企业的物流和资金流进行实时监控，无法有效控制商品库存和营运成本。有的商场即使建立了POS系统，也只是起收银作用。至于电子商务，虽然有越来越多的商场开发，但大多数商场的网站里没有实质的电子商务内容，无法进行电子购物。 (三)市场的变化和新型业态蓬勃发展 从80年代末90年代初开始，超级市场、大型综合超市、便利店、专业店、专卖店、购物中心、仓储式商场等新型业态陆续进入中国，并在近几年得到迅速发展，彻底改变了过去百货商店单一的经营模式。同时，连锁业的迅速发展也冲击着

8、传统百货业。据中国连锁经营协会提供的数字显示，2000年全国有连锁企业2100家，店铺超过32000个，连锁企业实现的销售额达到2300亿元。而这一销售总额，已占到当年社会商品零售总额的6.7%。大中城市连锁店的销售额已占社会消费品零售总额的15%以上。从2001年上半年全国商业连锁业前20强看，上半年销售额比上年同期平均增长48.8%，约为同期全社会消费品零售总额增长率10.3%的5倍。商业发达程度位居全国前列的武汉市，近年来连锁超市业态发展迅猛，也呈现出超市连锁业将“主打天下”、传统百货业退居其次的态势。“洋超市”和本土超市发展均很迅猛。据最新统计资料，连锁超市业态销售额占全市社会消费品零

9、售总额的10%以上。 (四)国际商业巨鳄加快进入国内市场 据不完全统计，目前世界50家最大的零售企业，已经有70%在中国“抢滩登陆”，知名的如美国的沃尔玛、法国的家乐福和欧尚、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等零售业巨头，已经逐步在我国形成了一定的网络规模，而且全都拟定了进一步拓展中国市场的计划。入世后，为了抢占中国这一潜在巨大市场的份额，沃尔玛等国际零售巨头将加快开店的速度和数量，如沃尔玛去年在中国新开8家店，家乐福扩张6家，麦德龙新开8家；而最早进入中国市场的外资零售企业百盛集团，计划今后5年内在中国新开100家店。由于国外零售业拥有资金、人才、经营、管理等诸多方面的优势以及先进的现代化营销

10、技术和管理经验，国内零售业无法与国外零售业巨头全面竞争。而且随着入世后我国不断取消对外资进入的限制，这种竞争会更加激烈。 三、传统百货业的创新战略 （一）重新定位 百货行业的创新首先是定位和盈利模式创新，定位和盈利模式创新则是在明确目标消费群体的基础上进行主题和业态定位的创新。未来百货行业需重点关注中产阶级，他们不仅是主要财富的控制者，还是未来消费的主力军。预计到2022年，中国年收入超过6万元/年的中产阶级家庭将达76%，他们在非生活必需品和服务的开销将更高，愿为高品质和知名品牌支付溢价。 结合对主要消费者群体以及消费者购物行为变化的理解，传统百货重新定位可以围绕以下四大核心点进行转型升级。

11、 更方便。社区专业店作为提供给消费者更方便的典型业态，具备地利人和优势并兼具与线上渠道竞争的差异化优势，为消费者提供更专业的服务与更丰富的品种，是未来拥有潜力的业态。国内品类专业店已在多个品类中形成规模，其中多个领导品牌的线下门店社区化、专业性已逐渐显现。对于百货企业来说，可以引入成熟的社区专业店以增加对目标消费者的吸引力度。 更专业。根据目标客群进行精细化改造，剔除经营效益不佳的品类，强调特色品类，打造品类专家形象，放弃大而全，为目标客群提供更精准的品类、服务及购物环境，在同质化竞争中打造自身特色，提升消费者体验。 更高性价比。目前百货业对于商品价格影响力薄弱甚至缺失，百货企业可以利用自身渠

12、道品牌背书的影响力，对于技术、质量要求不高，更强调性价比的必需品品类是其开拓自有品牌的品类首选。 更具体验性。未来的百货更需要着眼于生态圈、粉丝团的构建，通过差异性体验，增强消费吸引力，而不局限于“卖货+收租”。百货主题创新就是解决百货门店“千店一面”的问题，满足差异化消费需求，营造差异化购物体验氛围。 （二）布局线上 消费者网上购物已成为生活常态，搜索快捷的“懒人购物模式”省心省时，线上线下融合是百货行业未来发展的必然。就目前传统百货转型而言，布局线上只有一个目的，即为消费者提供更好的购物体验。所以发展O2O（专题阅读）模式，除了满足线上购物需求、增加流量外，百货企业更应着手定义大数据应用场

13、景分析，优化内部消费需求信息收集系统，以帮助企业精准了解消费需求，更有效地进行信息推送提升，改善购物体验。 作为传统零售企业O2O模式发展，需要以线下门店为核心，通过拓展线上渠道、加强线下体验实践O2O全渠道策略，这是传统零售商转型的两个主要思路。线上线下同价，以及线上线下产品/服务互补是传统零售企业拓展线上渠道的有效方式，传统零售企业允许消费者直接到线下门店进行退换货，线下门店主动引导消费者到线上购买暂时售罄的商品。专业化、定制化、多元化的服务可以加强线下渠道消费者体验和粘性，传统零售企业在这方面具有得天独厚的优势。 （三）经营理念的创新 自营、深度联营是传统百货突围的两个方向。目前国内大部

14、分百货企业的经营模式以联营为主，反观国外知名高端精品百货连卡佛等，其成功的关键因素之一就是采用买手制模式并拥有优秀的买手团队。百货店应增加自营比例，根据不同商业市场的发展特点和当地消费特色，打造精品百货与本土特色百货相结合，这既有助于摆脱“二房东”的尴尬境地，不受制于主流品牌，又可以突出自身特色，规避同质化带来的恶性竞争。 当然，自营面临着较大的风险和变革难度，深度联营模式是当前百货运营创新可以选择的过渡模式，参与部分品牌尤其是二线品牌的商品、运营及人员管理，与品牌商形成深度合伙人机制，帮助品牌提升销售绩效，实现共赢。深度联营模式在一定程度上可以改善品牌的经营水平，同时帮助百货企业逐步培育商品

15、、品类规划管理能力。 传统百货业讲究的是“百货中百客”，服务对象是“百姓”，因此，百货商店历来以品种门类齐全而自豪。记忆中，世界上曾经有百货商店以经营4050万种商品而称雄百货业。然而，消费市场的变化，商业业态的发展，迫使百货业对客户群进行了重新的筛选。以前是面对所有消费者，现在是面对特定顾客；以前是出售所有商品，现在是以销售时尚、特色商品为主；以前是单一的经营日用消费品，现在是以经营商品、文化、艺术、餐饮、健身、娱乐、旅游等融购物与休闲为一体的享受与体验。所以，百货店可能会向店铺群发展，形成购物中心；也可能会向专业店发展，满足消费者的特定需要。 因此，中国的传统百货业应该根据商业多业态发展的现状，从自身发展的要求出发，通过创新建立起以市场为导向、以研究顾客需求为中心、以提高经营档次和品位、满足特定消费群体为核心的现代百货经营理念。 （四）市场战略的创新 市场战略的创新首先要从建立商品的“时尚”开始。要根据消费者个性化需求，走时尚化、精品化的路子。在经营组合上突出服饰类、佩戴类、皮革类、礼品类、家居用品类等，其它日常生活商品则要不断弱化甚至逐渐退出，与超市形成商品错位，“有所不为才能有所为”。商品结构的创新关键在于商品品种新，要根据市场的变化，经营能体现消费者独特生活追求和审美情趣的个性化商品；商品款式新，