护理管理工具培训.ppt

1、2016年年护理管理工具应用护理管理工具应用N2护士护士护理部：王春娥2016.8.10何为质量管理何为质量管理1 1、PDCAPDCA循环管理理念循环管理理念2 2、5W1H5W1H与与QCQC七大手法七大手法主要内容3 3、常用管理工具制作、常用管理工具制作4 4、常用管理工具应用、常用管理工具应用CDA活动步骤选取主题现状分析对策研讨及计划设定目标对策实施效果确认标准化撰写报告书成果发表一、简介一、简介-正确认识管理工具正确认识管理工具二、二、PDCA管理循环管理循环内容内容PDCAPDCA循环，又称戴明环，是由美国著名质量管理循环，又称戴明环，是由美国著名质量管理专家戴明提出。这个循环

2、主要包括专家戴明提出。这个循环主要包括四个阶段四个阶段：计：计划划(Plan)(Plan)、执行、执行(Do)(Do)、查核、查核(Check)(Check)和处置和处置(Action)(Action)，及，及八个步骤八个步骤，八个步骤是四个阶段的，八个步骤是四个阶段的具体化。具体化。计划计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方是指建立改善的目标及行动方案案 1）是分析过去的事实，提出未来的假设，是分析过去的事实，提出未来的假设，据以设计行动的方案，使能实现预期的目标据以设计行动的方案，使能实现预期的目标2 2）计划阶段：找出存在问题的原因；分析）计划阶段：找出存在问题的原因；分析产生问题

3、的原因；找出其中主要原产生问题的原因；找出其中主要原 因；拟订措施计划（预计效果）四因；拟订措施计划（预计效果）四 个步骤。个步骤。处置处置(Action)指新作业程序的实施及标准指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生化，以防止原来的问题再次发生 广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶段的工作计划或行动方案。段的工作计划或行动方案。查核查核(Check)指确认是否依计划的进指确认是否依计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划度在实行，以及是否达成预定的计划 追踪计划是否落实，执行是否彻底，追踪计划是否落实，执行是否彻底，预期效果是否体现；如执行过程效

4、果不预期效果是否体现；如执行过程效果不良，马上考虑修改计划，作第二次改善，良，马上考虑修改计划，作第二次改善，再确认效果。再确认效果。实施（实施（do）：）：又称执行，是指依又称执行，是指依 照计划推行照计划推行 一种情况是做对的事一种情况是做对的事(Do Right Thing)另一种情况把事做对另一种情况把事做对(Do Thing Right)做事的优先次序，首先要找对问题，做事的优先次序，首先要找对问题，做对计划，然后再把计划的事做好做做对计划，然后再把计划的事做好做对，执行出真知。对，执行出真知。APCDPDCA内容内容二、二、PDCA管理循环管理循环内容内容PDCA管理循环的四个特点

5、PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。周而复始二、二、PDCA管理循环管理循环特点特点PDCA管理循环的四个特点类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。周而复始大环套小环二、二、PDCA管理循环管理循环特点特点PDCA管理循环的四个特点PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。周而复始大环套小环 阶梯式上升二、二、PDCA管理循环管理循环特点特点PDCA管理循环

6、的四个特点PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为四个阶段、八个步骤和七种工具。周而复始大环套小环 阶梯式上升 统计的工具二、二、PDCA管理循环管理循环特点特点P P阶段：阶段：分析现状、找出问题分析问题产生的原因找出主要要因拟定措施，制定计划D阶段阶段：执行措施，执行计划C阶段：阶段：检查工作，调查效果A阶段：阶段：标准化，固化成绩遗留问题转入下期二、二、PDCA管理循环管理循环八个步骤八个步骤 PDCA是工作的一个思路，每件事每件事都遵循PDCA管理循环，是在工作、生活中逐步养成的一种思维习惯。二、二、PDCA管理循环管理循

7、环结束语结束语PDCA举例举例-培培训团队的有效步的有效步骤n团队希望通过培训的方式来改变人们的行为、团队希望通过培训的方式来改变人们的行为、知识、技能、态度。培育成员要遵循知识、技能、态度。培育成员要遵循循环。循环。员工自我成长员工自我成长5个层次环个层次环1 1、PDCAPDCA循环管理理念循环管理理念2 2、5W1H5W1H与与QCQC七大手法七大手法主要内容3 3、常用管理工具制作、常用管理工具制作4 4、常用管理工具应用、常用管理工具应用三、三、5W1H概念概念WHATWHAT主主体体目的目的WHYWHY原因原因理由理由WHENWHEN何何时时順序順序WHEREWHERE地地点点场场

8、所所WHOWHO人人员员小小组组HOWHOW方法方法步步骤骤做能用做能用什不去什不去么能做能做？不？不？为这何何么需做需做要？要？何何为時時时何候何候做做这做做？个？何何为该处何何处做要做做要做？在？在？何何为该人何人人何人做要做做要做？由？由？如有如有它何沒方何沒方做有法做有法？其？其？三、三、5W1H思考模式思考模式三、三、5W1H内容内容 1.1.为什么为什么 (Why)?2.做什么 (What)?3.何人 (Who)?4.何时 (When)?5.何地 (Where)?6.如何 (How)?为什么领一支铅笔也要填申请单？为什么这么小的事情要盖机关大印？为什么一张登记表要等待两月？为什么要

9、重重管制？为什么不让他们自由竞争？为什么要这样做？不这样做有何不可？为什么不用机械代替人力？等等针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：三、三、5W1H内容内容 1.为什么 (Why)?2.2.做什么做什么 (What)?(What)?3.何人 (Who)?4.何时 (When)?5.何地 (Where)?6.如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：目的是什么？条件是什么？重点是什么？功用是什么？规范是什么？什么有关系？卖什么东西最适合？等等三、三、5W1H内容内容 1.为什么 (Why)?2.做什么 (What)?3.3.何人何人 (

10、Who)?(Who)?4.何时 (When)?5.何地 (Where)?6.如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：谁来办最方便？谁不可以办？谁会赞成？谁被忽略了？谁是决策者？谁需要来受训？谁是未来的客户？等等三、三、5W1H内容内容 1.为什么 (Why)?2.做什么 (What)?3.何人 (Who)?4.4.何时何时 (When)?(When)?5.何地 (Where)?6.如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：何时要完成？需要几天才算合理？何时最切合时宜？现在是否行动？将来会有何转变？等等 三、三、5W1H内

11、容内容 1.为什么 (Why)?2.做什么 (What)?3.何人 (Who)?4.何时 (When)?5.5.何地何地 (Where)?(Where)?6.如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：何地做最适宜？从那里去买？还有什么地方可以卖？怎样从甲地搬到乙地？何地销货量减少最多？等等三、三、5W1H内容内容 1.为什么 (Why)?2.做什么 (What)?3.何人 (Who)?4.何时 (When)?5.何地 (Where)?6.6.如何如何 (How)?(How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：怎样做最省力？怎样做最快

12、？怎样做效率最高？有什么更好的办法？怎样改进？怎样避免失败？怎样求发展？怎样点滴做起？怎样增加销路？怎样加强销货服务？等等三、三、5W1H内容内容（一）抓住问题的本质（二）因果关系逆向成立（三）问题不扩大三、三、5W1H注意事项注意事项夹具夹手 为什么？慌忙中触动开关为什么慌张？夹具夹手 为什么？夹具启动手在夹具下面未抓住问题本质抓住问题本质三、三、5W1H注意事项注意事项电机烧了润滑油不够吵架了关系不好逆向关系成立逆向关系不成立结果原因结果原因三、三、5W1H注意事项注意事项电机烧了电机烧了润滑油不够润滑油不够忘了给油忘了给油供油管理体系不完备供油管理体系不完备管理者不了解现场管理者不了解现

13、场老板选择错了管理者老板选择错了管理者老板不合格老板不合格换老板换老板？三、三、5W1H注意事项注意事项 一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问：问：“机器为什么不转了？”答：“因为保险丝断了。”问：“为什么保险丝会断呢？”答：“因为超负荷而造成电流太大。”问：“为什么会超负荷呢？”答：“因为轴承干涩不够润滑。”问:“为什么轴承干涩不够润滑?”答:“因为油泵吸不上润滑油来.”问:“为什么油泵吸不上润滑油来?”答:“因为油泵会产生严重磨损.”问:“为什么油泵会产生严重磨损?”答:“因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.”追问至此,水落石出,最终的原因找到了!三、三、5W1

14、H案例一案例一美国首都华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦年深日久，建筑物表面出现斑驳，后来竟出现裂纹，采取了若干措施耗费巨大仍无法遏止。政府非常担忧，派专家调查原因，拿出办法。后来报告交上来写明结果：最初以为蚀损建筑物的原因量酸雨。研究表明，原因是冲洗墙壁所含的清洗剂对建筑物有酸蚀作用，而该大厦墙壁每日被冲洗，大大频于其他建筑物受酸蚀损害的严重性。但是，为什么要每天冲洗呢？因为大厦每天被大量鸟粪弄脏。为什么这栋大厦有那么多鸟粪？因为大厦周围聚集了特别多的燕子。为什么燕子喜欢聚了这里？因为大厦建筑物上有燕子喜欢吃的蜘蛛。三、三、5W1H案例二案例二为什么这里的蜘蛛多？因为墙上有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么

15、？因为种种原因这里的尘埃最宜飞虫繁殖。为什么？尘埃本无特别，只是配合了从窗子照射进来的充足阳光，正好形成了特别刺激飞虫繁殖兴奋的温床，大量飞虫聚集在此，以超常的激情繁殖，于是给蜘蛛提供超常集中的美餐，蜘蛛超常聚集，又吸引了燕子聚集留连，燕子吃饱了，就近在大厦上方便解决问题的结论是：三、三、5W1H案例二案例二三、三、5W1H案例三案例三三、三、5W1H案例四案例四 首先考虑首先考虑该项工作有无取消的可能性该项工作有无取消的可能性。如果所研究。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的

16、和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。是一种取消和改善。圈长填写登记表辅导员审核内容工作组干事整理工作组干事编号领导审批如果活动圈或辅导员理解编号原则进行自行编号,审批流程就变为:圈长填写登记表辅导员审核内容工作组干事整理领导审批结果:节省了一个作业步骤,提高了工作效率。ECRSE（取消）（取消）三、三、5W1HECRS（流程分析）（流程分析）合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。高明的演奏家,一人同时操作多种乐器ECRSC（合并