厂长管理能力提升-顶新集团[1].ppt

1、现任厂长管理能力提升,资深讲师 范兴中,内容,重新认识领导提升工作绩效的优化管理有效地授权有效执行力（激励、辅导、团队）执行是什么？为什么执行困难？执行的七大纲领组织制度执行力,管理是什么,管理就是有效运用人力、物力、金钱、讯息等资源，以达成工作单位的目标。,主管管理的对象,管理的对象,人力,客户,时间,讯息,物 力,金钱,员工与主管工作的主要差异,管理工作的异同层级差异,管理工作的异同成就差异,管理与领导主要差别,主管的任务,辅助业务,回答经营层的咨询及对经营层提供 意见 因此必须充份了解：经营者的理念、方针 经营层对自己部门的期许 企业环境变化对经营的影响,管理业务,充份利用资源，达成工作

2、目标。,实施业务,部属没完成的工作 无法授权的工作,主要满足的对象,经营层,业务及利润目标的达成 经营体质的提升,部属,公正的评价 成长的机会良好的工作环境,客户(后手),充份满足客户(后手)的需求,自我,自我肯定的价值 自我存在的价值,管理的五项功能,计划,管制,指令,组织,协调,管理者工作实况,环境的因应,经营环境变化时，部门的因应。,工作的管理,1.进行中的工作管理2.工作改善,人的管理,1.建立有效工作团队2.培育部属,发挥领导力,以上皆须经由领导力来完成,内容,重新认识领导提升工作绩效的优化管理有效地授权有效执行力（激励、辅导、团队）执行是什么？为什么执行困难？执行的七大纲领组织制度

3、执行力,建立绩效管理循环系统,1.计划,了解公司业务发展方向以及今天的技能要求和未来的要求,业绩计划找出业绩希望找出业绩要求员工工作负责范围,用下列四个步骤制订工作计划,以工作绩效为主的要求 工作表现的要求=可达到什么结果?+评估方法,以工作行为为主的要求 工作表现的要求=怎样进行?+评估方法,确立工作职责 列出工作职责的绩效(达到什么效果?)列出重要技巧及行为(怎样进行?)4.列出具体的工作表现要求,主要结果领域(KRA)评判标准,对所在部门和公司目标的贡献体现公司的远见和战略列出至少三项最多不超过七项项目不要改动，除非工作有变化强调那些与公司的目标有关的并支持它的价值与你的工作的重要方面强

4、,目 标 设 定 法 则,S:Specific 具体的M:Measurable 可衡量的A:Achievable 可达成的R:Result-Orientated 以结果为导向的T:Time Bound 有时限的,练习:量化目標,负责主动创新纪律团队精神专业知识,Quality 质量 Quantity 数量 Cost 成本 Timeliness 时效性,衡量的四个方面,绩效管理能力要求,以客户为中心 通往共同的目标和 远见 为效果进行管理 解决问题和作出决定 发展和改进业务表现 能力 团体和组织的发展,创意/革新的思考和行动 与个人和团队建立关系 有效地交流 显示个人的承诺和勇气 建立并维持技能

5、,绩效计划的讨论,Wanted:Active,enthusiastic participants需要：积极的、热情的参与者 WIIFM?(Whats in it for me?)我能得利些什么？Whats needed for commitment 需要些什么来作出承诺 Preparation is critical准备是至关重要的,绩效计划讨论的好处,指出员工需要达道的工作绩效 指出你期望员工使用的技巧及行为 使你能赞赏员工的工作表现 帮助你了解工作中的问题,让员工有 提出意见的机会 使员工更积极参与自己的工作 有助与建立一重互相合作的工作环境,2.反馈和辅导,Benefits 好处,鼓励积

6、极的态度 培养信任，坦率和协同合作 减少焦虑和担忧 建立并增强对目标的承诺 发展协同合作关系 让每个人成为公司团队的有 责任心的一员,Feedback 反馈,需要信任和合作帮助监督进展并为达到目标提供信息增加人们不断进步和完成目标的机会自己的态度直接影响是否采纳反馈,提供反馈的原则,具体，及时给对方一定的时间使之对反馈易于接受以一种能满足反馈接受者的需要的方式来进行传达进行积极的陈诉保持均衡阐明反馈对将来如何有帮助,接受反馈的原则,公开且积极的提出问题以澄清事实尽量不要有过多的防御心理并使行为理性化如果你对信息有抵触，找出原因在必要时，尊重地提出异议通过反馈来改进你的业务表现,基本原则,(1)

7、Maintain/enhance self-esteem 维护自尊，增强自信 针对事实,而不是人 态度明确且真诚 每个人都想得到尊重，并希望为自己的贡献而欣慰,(2)Listen and respond with empathy 仔细聆听，善意回应了解对方在说的是什么了解对方主语后隐藏的感情建立信任和承诺消除防范心理,基本原则,(3)Ask for help and encourage involvement 寻求帮助，鼓励参与人们喜欢分享他们的想法鼓励协同工作(4)Share thoughts,feelings and rationale 分享想法，情感和理由良好的工作关系建立在彼此信任的基

8、础上提倡彼此尊重，诚实和自信心更愿意承担解决困难的责任,Coaching 指导,Helps associates become more effective 使同事更有效地工作 Is a mutual activity 是一种互助活动Improves the quality of your performance planning feedback,and performance review 改进你的设立业绩计划，反馈和绩效评估的质量,3.Interim Review 中期评估,至少有一次正式的会面在业绩计划这段时间,Review and document your progress 回顾和

9、记录你的进展Recognize positive achievements 鼓励正面的达成的成就Address any barriers to achieving objectives 找出达到目标的障碍Adjust your performance plan if needed 修改业绩计划如果需要,4.Final Review 最终评估,回顾成绩和对团队的贡献，同时建立未来业绩计划的基础,讨论要点开放比较实际的业绩与早期制定的业绩计划回顾成绩和确认对团队的贡献,清楚行为事例目标能力要求讨论和达成一致明白长处和需发展的地方行动计划及跟踪时间确认明白总结 总结讨论 明确信心,产品：老人安养设备

10、情形：客户急需但没足够钱，销售事业部又有业绩压力。,案例,内容,重新认识领导提升工作绩效的优化管理有效地授权有效执行力（激励、辅导、团队）执行是什么？为什么执行困难？执行的七大纲领组织制度执行力,授权的障碍,上司的假设,本能的恐惧,个人的观点,授权的障碍:上司的假设,他们不胜任这个工作他们不喜欢额外的工作他们已满足当前的工作他们的薪水已足够去做现在的工作等他们当了经理以后才可干这样的工作,授权的障碍:本能的恐惧,如果他们做错了,我将受到责备如果他们做得比我好,我将不值钱了我可能失去潜在的地位,授权的障碍:个人的观点,我可以干得更好我自己干得更快我喜欢忙碌我应该比他们干的时间更长而且更卖力,如果

11、不授权,经理面临的风险,员工无凝聚力,对公司的方向不明确员工不参与,不感兴趣对发生的一切熟视无睹或视而不见浪费组织资源所做决定往往不高明,授权之前考虑的问题,任务所涉及的性质和范围期望所达成的结果用来评价工作执行的手法时间方面的要求完成任务所需拥有的权力,授权的5种等级或水平,有效的授权流程:瀑布效应,有效的授权流程:瀑布效应,确信你全面了解任务，预期的结果，给个人、群体或组织带来的益处反思：-此项任务在你的职责范围之内，授权是否合法-此项任务是普通的还是具有挑战性的-此项任务对部下而言是耗时的杂事还是个人成 长的机会,有效授权的3把钥匙,公开信息,倡导自主,组建团队,授权灌能的要点,提供员工

12、行动的信息,静观新局面的出现每个错误都是增加能力的好机会允许或宽容失败,但应总结并避免失败新的制度与规范协助员工学习做事负责与独立自主授权灌能就是要你自在的做事,也要你对最后的结果负责授权灌能并非天降奇迹,需要一些简单明了的程序并持续进行,为知识工作者设计新的学习方法,同事互相培训轮岗与平行移动技能工资自动自发团队建议制度允许失败，鼓励创新,内容,重新认识领导提升工作绩效的优化管理有效地授权有效执行力（激励、辅导、团队）执行是什么？为什么执行困难？执行的七大纲领组织制度执行力,执行：一个被长期忽视的主题,无数的人拥有卓越的智慧，但只有哪些懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只

13、有那些懂得如何执行的公司获得成功。,海尔如何从一个集体小厂成为中国家电巨头？,执行：服务队伍超一流的执行能力,战略：服务支撑品牌,在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理、董事一级的五千多名。任何一个商学院都没有培养出来这么多。,西点 校训国家 责任 荣誉,No Excuse！,毛泽东、张飞克林顿、司马迁朱镕基、周恩来甘地、林彪,共同特点：对自己负责,GE管理基本理念：管理简单化Managing Less Is Managing Better重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子。,GE管理基本理念：GE是一个造就人才的工厂(People

14、 Factory),人才的开发，其严谨不亚于产品开发。不要把精力放在把C类人员变成B类，应该把精力放在把B类人员变成A类。虽然各年找出10%的C类人员会变得越来越困难，但这样做将使我们团队变得越来越优秀。,各领导对执行力的看法,柳传志“执行力是用人的标准:积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。”,杨元庆64年出生安徽，浙江人，86年交大毕业，88年科技大学计算机硕士，96年联想占据中国第一的位置，说一生影响最大的是父亲与柳传志。,“慈禧太后挥霍北洋海军的军费，明治天皇则拿出私产来扩建日本海军，每天只吃一顿饭，民族性格差异自不言而喻，却证明中日近代战争胜负的关键是人，而不

15、是武器。”-走向共和电视连续剧,各领导对执行力的看法,杰克.伟尔奇“成功在有执行力的组织GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摈弃徒有美丽外壳的计划与预算。”,各领导人对执行力的看法,迈克。戴尔“执行力令戴尔保持优势，戴尔成功完全是由于戴尔公司员工在每一个阶段都能一丝不苟的切实执行。”,执行力最简单的定义,按质按量按时完成工作任务,小结,执行是：责任、用人的标准、一丝不苟执行力的定义：按质按量按时完成工作任务,内容,重新认识领导提升工作绩效的优化管理有效地授权有效执行力（激励、辅导、团队）执行是什么？为什么执行困难？执行的七大纲领组织制度执行力,秀才第三次进京赶考,事情的本

16、身并不会影响人，影响人的是，人对事务的看法。叔本华,中国公司执行问题的三大原因,文化原因：文化导致制度原因：制度导制人员原因：管理水平,中国人治社会用人不疑能人第一制度第二大道无术缺乏量化情理服人,现代法制社会用人要疑制度第一能人第二大道有术量化管理理情服人,立法从？（宽严）执法从？（宽严）,制度变形,熟人环境里永远实现不了制度化,自己做（能人体制）,别人做（法治体制）,执行是一种战略,真正的执行根本出路在于对原则的始终追求，是一种对实现原则的不断选择的过程。,执行战略,高层战略：狼性原则：迫使员工进化中层战略：猴子管理法：责任才能使人进步基层战略：走出“自我中心主义”,小结,为什么执行困难？观念：对事务不同看法 以自我为中心：本位主义 制度变形：立法从严 执法从宽 情理法,内容,重新认识领导提升工作绩效的优化管理有效地授权有效执行力（激励、辅导、团队）执行是什么？为什么执行困难？执行的七大纲领组织制度执行力,责任（工作）是一只猴子,每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点，权、责、利的对等。,情景责任（工作）猴子在哪儿？,员工在处理他与上