人员招聘面试技巧--人力资源部内部培训.ppt

1、SSDJ人员招聘面试技巧,结构化面试,结构化面试是根据特定职位的胜任特征要求,遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应试者面对面的语言交流方式，评价应试者是否符合招聘岗位要求的人才测评方法。,选拔标准,胜任特征,问题情境,面试流程,评价标准,面试评估,工作分析,3,人们为什么找工作？“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸运。那么，人们换工作图的是什么？有人说，为了一个更好的发展机会；有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现；也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展 根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高

2、依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。,课程大纲,招聘体系的建立招聘中的责任分配招聘的渠道面试的方式面试前的准备结构化的面试技巧面试结束及后续评估面试中的几个问题,招聘体系,招聘的操作体系,人员招聘程序的设计招聘系列表单的设计笔试题库的建立面试题目的储备和设计人才库建设,招聘规划流程,出现工作空缺,是否需要招聘,需要招聘,应急职位,核心职位,临时,租用,外包,内部招聘,外部招聘,选定候选人,通知候选人,面试候选人,不需要招聘,

3、优化工作程序,提高工作效率,延长工作时间,8,招聘流程：1.部门主管填表提出需求2.部门经理、主管领导签字同意3.HR部门经理、主管领导签字同意4.招聘执行人员了解岗位真实需求，发布招聘信息：前程无忧、智联招聘5.挑选简历+搜索简历6.用人部门确认简历合格，HR电话预约面试7.发面试邮件、短信（如暂时联系不上，后续跟踪）8.面试：用人部门侧重岗位技术；HR侧重内在品质9.汇总意见：录用、不录用、暂放。录用者填写面试评价表+面试问题记录10.核薪谈薪；确认入职时间，领导审批确认录用。11.发OFFER12.入职：接待报到，办理入职13.新员工关怀（一定时间内关怀问候）,课程大纲,招聘体系的建立招

4、聘中的责任分配招聘的渠道面试的方式面试前的准备结构化的面试技巧面试结束及后续评估面试中的几个问题,招聘中业务部门的职责,确定招聘需求向HR传递招聘需求参与招聘会，向候选人传递信息确定各岗位所需要的能力从业务角度评估候选人作出聘用决定,招聘中HR的职责,规划，实施与评价招聘流程设计申请表格参与面试选择并实施心理测评候选人背景调查参与聘用决定提供业务部门培训与辅导,课程大纲,招聘体系的建立招聘中的责任分配招聘的渠道面试的方式面试前的准备结构化的面试技巧面试结束及后续评估面试中的几个问题,内部招聘的优势,增强公司提供长期工作保障的形象推荐的人才更为适合更了解公司情况和认同公司文化内部招聘更为经济便捷

5、成功率较高，工作稳定性更高,内部招聘的方法,内部晋升或岗位轮换内部公开招聘内部员工推荐,外部招聘的优势,避免共振现象的出现容易达到鲶鱼效应，激励斗志外部的人选范围更广阔企业形象宣传的好时机,企业选择招聘方式遵循的原则,高管人才的选拔以内部招聘优先快速成长的企业需要广开外部渠道外部环境变化剧烈时，应当内外结合,招聘的渠道,网络招聘报纸招聘杂志、广电、印刷品猎头校园招聘招聘会其他渠道,各种招聘渠道的比较,各种招聘渠道的比较,各种招聘渠道的比较,课程大纲,招聘体系的建立招聘中的责任分配招聘的渠道面试的方式面试前的准备结构化的面试技巧面试结束及后续评估面试中的几个问题,面试的方式,开放式面试（准确率0

6、.02,北美抽样调查）结构化面试（准确率为0.57,北美抽样调查）系列化面试集体面试电话面试情景面试压力面试,电话面试,初试，排除性面试节约双方的时间和成本面试要点事先约定5-10分钟结构化问题标准评分,电话面试,选择打电话的时间明确通话的目的理清自己的谈话思路罗列想要了解的要点询问对方是否方便沟通时要精神饱满听谈话中的弦外之音礼貌地结束通话,情景面试,无领导力小组公文框测验情景描述角色扮演,压力面试,小组面试递进式提问通过形式进行压力面试通过内容进行压力面试 压力面试不是敌意和怀疑,无领导力小组讨论,你们将进入森林探险，只能带7件物品指南针、压缩饼干、牛肉罐头、纯净水、睡袋、雨衣、帐篷、多用

7、军刀、急救包、消炎药、手电筒、猎枪和子弹、绳索、手机、手表、照相机、蚊香、火柴、盐、信号弹要达成一致意见每组选派一名代表陈述讨论和陈述在15分钟内,无领导力小组讨论,观察者,观察者,观察者,无领导力小组讨论,其他测评类型,人格透射测试看没有明确意义的图形，考察人格特征主题统觉测试看图说话，就某个主题展开联想纸笔测试墨渍测试,测评方案开发,列出最终确定的胜任特征针对各项胜任特征明确：测评工具（面试提问、情景模拟、无领导小组）测评标准与直接主管一起模拟测评过程结合模拟过程调整测评方案,面试培训,面试小组人员的确定由不同性别、职级、年龄段的人员组成提问人的年龄要大于应聘者年龄提问人的亲和力最重要面试

8、小组人员准备模拟面试面试辅导面试,面试培训老板出面,以示重视宣传企业文化树立企业形象如何穿着问什么样的问题如何问问题,面试中的误区,不了解工作快速判断缺点放大环境干扰人格干扰次序干扰真空提问过度进化非结构性面谈,不了解工作,考察项目与工作无关应对方法：事先准备好工作说明书，任职要求根据任职要求确定面试测评手段,快速判断,根据第一印象进行判断应对方法：结构化面试表小组面试按照正常状态面试完，逐项评分,缺点放大,坏印象变好难好印象变坏容易应对方法：注意过程，不要事先出结果按照正常状态完成面试逐项评分,环境干扰,面试官与他人打招呼，交谈或者接电话无关人员的出入应对方法：选择合适的面试环境专注于面试,

9、人格干扰,不同的人格类型会相互吸引或相互排斥容易引起循环论证应对方法：结构化小组面试一票否决,次序干扰,经验和预期会影响判断容易引起甄选标准偏移应对方法：结构化小组面试面试结束后马上讨论,真空提问,问题与胜任力特征无关交流中双方都使用模糊的概念您认为胜任这个工作都需要哪些素质应对方法：结构化面试问题问过去具体的事例,过度进化,在小环境中形成的优选标准不适合大环境的要求，反而会降低了适应性例如：学历、经验应对方法：工作分析,非结构性面谈,问题与胜任力特征无关不同面试官给相同的信息不同的权重第一印象扮演过重角色消极的影响而非积极的影响应对方法：结构化面谈问题与胜任力特征有关非结构化结构化非结构化,

10、课程大纲,招聘体系的建立招聘中的责任分配招聘的渠道面试的方式面试前的准备结构化的面试技巧面试结束及后续评估面试中的几个问题,能力的冰山理论,技能知识,思维情绪态度动机自我,可见的,表层的,隐藏的,深层的,胜任特征分析,该职位的各项任务,各项任务对人的要求,胜任特征,TPE分析,上级讨论,甄选标准,TPE分析,Top Performance Employee优秀绩效员工列出该职位或同类职位的TPE分析TPE在知识、技能和态度上的一致性把一致性最高的项目列为胜任特征,上级讨论,与招聘职位的直接上级讨论招聘标准让直接上级列出该职位关键的胜任特征大致说明每项胜任特征的理由注意：上级的描述不一定是对的上

11、级的描述不一定是能够测量的经理：责任感、协调能力客户：亲和力、沟通能力、果断,通用胜任特征,独立工作能力,人际沟通能力,管理领导能力,高层,中层,基层,通用胜任特征,独立工作能力责任感严谨性目标导向主动性挑战性自信心分析能力洞察力创新能力适应能力服务导向自我发展能力,人际工作能力倾听能力语言表达能力书面表达能力人际关系能力协作精神利他精神获得胜任能力会议发言能力会议主持能力冲突处理能力组织团队意识工作家庭平衡,管理领导能力决策能力计划能力组织能力领导能力控制能力授权能力预案开发能力下属指导能力下属开发能力结构塑造能力文化建设能力变革发动能力,不同职位的胜任特征,操作类营销类技术类创意类管理类基

12、层管理中层管理高层管理,操作类胜任特征,身体协调性肌肉力量技能熟练程度工具使用能力技能的发展性,营销类胜任特征,乐观的态度亲和力关系建立能力关系维持能力压力应对能力目标导向谈判能力顾客思维,54,销售人员任职要求（例）,顾客拜访乐观亲和（基本素质）人际沟通（基本素质）服务意识（入职培训）商务礼仪（入职培训）函电沟通（入职培训）顾客需求分析行业知识（入职培训）顾客档案（入职培训）产品推介学科知识（基本素质）产品解说（入职培训）,客情维护关系维护（基本素质）定期回访（绩效考核）商务谈判合同条款（入职培训）问题处理（入职培训）自我管理计划性（基本素质）服从意识（基本素质）成就动机（基本素质）目标管理

13、（基本素质）团队协作（基本素质）,技术类胜任特征,思维的逻辑性思维的严密性思维的系统性思维的独立性思维的批判性技能熟练程度工具使用能力阅读习惯,创意类胜任特征,成就动机思维的独立性思维的批判性现实超脱性技能熟练程度工具使用能力问题处理能力技能的发展性,基层管理者的胜任模型,基本素质：基础知识、工作知识、角色认知、责任意愿、情绪管理、压力调节、独立思维、发展意愿、工具性学习管理技能：任务流程理解、任务要素理解、任务信息处理、任务分派、资源控制、时间管理、文件沟通、工具使用、任务团队开发、任务团队塑造、任务风险预测领导技能：下属激励、有效沟通、口头决策、工作反馈、个人绩效诊断、个人绩效指导、下属信

14、任、下属行为纠正、同事关系、上级信任、会议主持概念技能：目标和流程转换、流程和情景转换,中层管理者的胜任模型,基本素质：专业知识、管理学知识、逻辑思维、抽象思维、批判思维、系统思维、创新思维管理技能：结构化分析、任务分析、任务设计、多任务管理、职能团队开发、职能团队塑造、团队绩效诊断、团队绩效指导、资源组织、资源分配、职能沟通、书面决策、文件处理、文件编制、职能风险预测领导技能：工作授权、冲突管理、下属开发、职能关系、对内谈判、对外谈判概念技能：数据和流程转换、任务目标开发、任务标准开发,高层管理者的胜任模型,基本素质：经济学知识、商法知识、金融知识、财务知识、长期计划能力、对模糊形势的承受能

15、力管理技能：组织文化塑造、组织结构塑造、组织资源分配、组织资源控制、外部资源管理、组织风险预测、外部风险预测领导技能：管理团队开发、管理团队塑造、公共关系管理、变革管理、对复杂形势的判断与驾驭能力概念技能：使命和目标的转换、目标和目标的转换、成员期望与组织战略结合、新概念的提出,胜任特征是结构化面试的基础,知识技能,态度,性格,职位的要求,面试前的准备设置面试维度,每个职位要设定面试的维度面试条件中的软件与硬件将软件设置成维度招聘部门要负责设定维度,秘书的面试维度,主动工作的精神工作细心周到专业的行为举止善于协调服从意识,人力资源经理的面试维度,员工关系的处理能力交流HR专业信息专业的行为仪表

16、意志力说服能力,营销总监的面试维度,对市场的敏感度风险预测能力沟通能力说服能力分析决策能力,总经理的面试维度,决策能力组织协调能力社交能力开创精神与事业企图心领导者的个人魅力,销售代表的面试维度,自我激励交流技术信息专业化的行为举止说服能力解决冲突的能力,面试前的准备招聘信息发布,媒体内容企业介绍职位名称工作概述任务清单任职要求报偿承诺版面,面试前的准备招聘广告,实质性的企业介绍，简短的企业文化介绍条理清晰的工作说明，列出工作中各项任务说明汇报线路和下级人数明确的、任职要求，没有模糊概念没有歧视性的任职要求说明薪酬福利的竞争力，避免高诱惑的描述强调个性和创造力的职位，招聘广告可以适当突出个性和创新力,招聘广告例,企业经营情况介绍，企业文化介绍职位：商业咨询业务代表工作任务客户拜访客户信息维护任职要求管理类专业学士学位乐观积极，人际沟通能力强团队协作意识强能胜任多任务和在一定压力下工作报酬承诺：提供有竞争力的薪酬和系统培训,面试前的准备如何接收简历,面试前的准备如何筛选简历,硬件条件（与胜任特征和部门要求匹配）姓名、年龄、性别、住址、身高、视力学历、专业、院校、英语、资质工作经验、项目经