管理学与人力资源管理知识点.docx

1、管理学与人力资源管理知识点第一章利益相关者 不解释第二章PODSCRB 计划 组织 指挥 人员安排 控制 预算 报告权威类型：个人权威 名誉权威 法定权威 经济权威直线结构优点：1 简单易操作2 责任以及职权分配明确3 清晰直接的结构使得决策迅速4 容易控制 稳定有效授权的必要条件1 确保充分的沟通，让被授权人理解自己的职权范围和责任限度2 被授权人必须有能力完成被授予的任务3 管理者提前做好被授权人犯错的准备，并且实施监督和控制4 平易近人 确保良好的思想通和反馈5 上级对下属充分信任6 确保职位和权威都授予下属，让组织中的其他成员都能了解授权的整个过程层次过窄1 层级多导致角色缓慢，信息容

2、易失真2 管理成本高3 过多的监督会挫伤下属的积极性层次过宽1 人员多容易失控2 容易形成非正式组织3 士气低落明茨伯格7角色模型企业家 计划和承担风险资源分配者 组织和协调首脑领导 激励和协调联络者传播者 协调和沟通监督者 控制发言人谈判者 激励和沟通麻烦处理者 激励和协调第二章古典行为学派法约尔六项活动1 技术活动2 商业活动3 财务活动4 会计活动5 安全活动6 管理活动泰罗车间步骤1 科学的研究工作过程中的每项操作，确保他们独一无二2 研究每项操作确定正确完成任务的时间和方法3 建立管理流程，将管理职权与工人分离，让他们更专注于工作4 挑选员工进行培训，执行特殊任务5 为了完成任务，管

3、理者要做好和工人合作的准备厄威克 十项原则1 目标原则2 职责原则3 权力原则4 协调原则5 专业化原则6 平衡原则7 明确性原则8 一致原则9 连续原则10 控制幅度原则布里奇四个关键因素1 确定经营者 监督者 员工的地位和职权2 考虑如何这些职权如何授予3 协调这些职权的旅行4 保持时期高昂行为科学学派梅奥霍桑试验结论1 每个工人不能当做单独的个体对待，应该把他们视为组织中的一员，不管是正式组织还是非正式组织2 每个个体都有归属组织的需要，他们认为自己拥有某种地位，并且让他们得到满足，激励他们3 非正式组织工作过程的影响和正式组织命令连的影响程度相当4 管理者必须意识到非正式组织的存在，并

4、且迎合他们的需求，保证他们与正式组织合作，而不是对抗。沙因的四个假设1 理性经纪人假设2 复杂人假设3 社会人假设4 自我实现人假设系统理论赖斯个人与组织的需要1 一项完成任务的能力是获得工作满意度的主要来源2 下属被允许完成一整项任务，结果会更好3 各个阶段征求下属的意见，他们会更有可能与管理者合作4 一个最佳的工作小组规模最多是8个人5 社会关系是工作实践中一个关键因素6 建立工作小组后就不再需要监督埃莫里与特里斯特环境1 平静随机 不变单一2 平静群集 不变 但存在潜在威胁3 变动反应 竞争 挑战4 动荡 动态变化 适应求生存卡兹卡恩1 生产和技术子系统2 辅助子系统3 适应子系统4 维

5、持子系统5 管理子系统权变理论劳伦斯 洛希1 外部环境变化越剧烈 企业集中化分散化的需求就越迫切2 较小的环境变化下 分散化不如集中化3 分散化程度越高 企业解决冲突的难度就越大4 良好的企业组织能很快的解决冲突 很好的平衡分散化和集中化5 外部环境高度不确定情况下 由企业的中基层来组织集中化，相对稳定的情况下 由企业的高层管理者来落实组织集中化伯恩斯斯托克机械系统1 工作任务的差异性2 明确所有人的职位权力和技能方法3 等级制来实现协调 沟通 控制4 内部垂直沟通5 工作程序由上级掌控6 要求下属服从和忠诚伯恩斯斯托克有机系统1 不断重新定义的任务来适应新的情况2 网格式结构 商业活动和技术

6、活动可以在任何地方得到安排3 横向沟通4 较少强调命令 更注重建议和信息5 更注重激励和责任 较少强服从和忠诚彼得斯8个商业品质1 贵在行动2 贴近客户3 自主创新4 以人促产5 不离本行6 身体力行7 精兵简政8 严宽并济第四章领导理论 特征理论 风格理论 权变理论领导者类型1魅力型领导2情景型领导3 传统型领导4 职能型领导5 职位型领导特征领导理论卡特尔 16pf伊森克 二维矩阵图风格领导理论麦格雷戈 xy理论利克特四种领导1 压榨式集权领导2 仁慈式集权领导3 协商式民主领导4 参与式民主领导坦南鲍姆与施密特的四个变量1 领导者2 下属3 形式4 环境情境布莱克莫顿管理方格1 贫乏型

7、112 乡村俱乐部型 193 任务型 914 中庸之道型 555 团队型 99瑞丁领导基本分类1 密切型 高关系低任务2 整合型 高关系高任务3 分立型 低关系低任务4 尽职型 低关系高任务瑞丁延伸8中领导分类1 发展者2 执行者3 官僚者4 仁慈专制者5 传教士6 妥协者7 失职者8 独裁者权变理论阿德艾尔3个需要1 团队需要2 个人需要3 任务需要费德勒4个不利因素1 有利和不利的情境 2 承担任务的难度3 领导和下属的关系4 领导拥有的职位权力5 关系导向型领导 适合在非常有利和不利的环境中6 任务导向型领导 适合在一般有利和不利的环境中第五章激励理论分类11 传统理论/经济人理论2 人

8、际关系理论3 复杂人理论激励理论分类2 1 内容理论2 过程理论传统理论泰罗理论车间麦格雷戈xy人际关系理论马斯洛需求层次理论1 生理需求2 安全需求3 社交需求4 尊重需求5 自我实现需求6 自由询问7 求知需求马斯洛需求层次局限性1 每人的需求不同 可能不按照顺序寻求满足2 同一个需求 不同的个体的反映不同3 一个人可能同时会寻求多种需求的满足4 过于简单 自我实现需求是非常难以实现的5 某些人满足低层次需求后不再去追求高层次的需求赫兹伯格双因素理论1 某些固定的因素可以使员工达到满意 称为激励因素2 某些固定的因素和不满意相关 称为保健因素3 激励因素主要来源于工作内容 例如 进步 责任

9、 认可4 保健因素主要来源于外部环境 例如 收入 人际关系 工作环境等5 缺乏激励因素不会使人感到满意 也不会使人感到不满意6 保健因素可以抑制不满意 但不能使人达到满意阿吉里斯理论1 员工工作中的冷淡不是因为懒惰或者对工作不感兴趣，而是对待他们的方式不恰当2 传统的企业组织要求员工是被动的 懒惰的，这些是不成熟的象征3 分界组织目标和个人目标是有必要的，这最终导致的行为是合作而不是阻碍麦克利兰高成就需要1 他们会寻找为最终结果承担责任的工作2 他们会寻找对他们有挑战性的工作3 他们喜欢冒险和创新的工作4 他们需要对个人绩效细节反馈5 他们不关心自己的从属关系和社会需要复杂人理论弗鲁姆三个变量

10、认为努力带来有效绩效 个性特征 内在的认为有效绩效带来报酬 努力 绩效 报酬认为有吸引力的报酬是有效的 角色认知 外在的日本管理特征1 终身雇佣2 内部晋升3 长期成长期望取代短期获利目的4 55岁强制退休5 鼓励雇佣临时工6 按照层级进行决策7 鼓励团队合作8 上下级高度信任9 终身轮岗制度10 家长式管理11 绩效考评是一个长期过程第六章物质报酬形式1 计件工资2 计时工资3 佣金4 酬金5 额外福利6 奖励计划计时工资的优点1 简单易行，员工喜欢，收入的稳定使他们的生活有保障2 执行繁琐困难的任务时，雇主也采用这种制度，因为不会急促的追求产量，从而保证工作质量3 可以精确的计算出团队每个

11、人的贡献，这对团队工作非常有帮助，不像计件工资那样造成分歧嫉妒，对团队合作非常有帮助计件工资存在的问题1 不得人心 如果设备出现故障或者问题，会停止工作，导致员工没有稳定的收入保障生活2 盲目急促的追求产量导致产品质量下降，长远考虑这种制度是不可取的，对员工的发展和企业发展不利3 员工之间会产生嫉妒，因为能力强的员工比能力弱的员工得到的奖励多，这对团队合作是非常不利的4 工会对这种制度也存在怀疑，如果单价过低会降低员工的生活水平佣金数量决定因素1 完成任务的时间2 任务量3 任务难度额外福利1 公司车辆2 保险3 抵押借款4 抵押贷款奖励计划种类1 单人 2 团队3 公司全员奖励计划执行方式1

12、 计件工资2 每日定额工作3 分享利润4 绩效工资奖励计划存在的问题1 奖励计划的成功要取决于企业的平稳运行，如果企业运行不平稳或者生产中断，奖励计划会失败2 奖励计划把收入和生产水平联系起来，收入的波动与生产水平有关系3 奖励计划经常用于重复性和墨守成规的工作中，这会使劳动者厌倦，为了保证质量管理者会采用独裁方式监督，从而导致员工的生活水平下降。4 组织内部会存在不同水平的奖励，这回使员工产生奇异，需要团队奖励来客服这一问题非物质报酬认可 责任 晋升 职位 权利等等工作设计原则1 每项工作都包括生产一个产品或一项活动过程所需要的全部任务，封闭性原则2 最小化监督，让员工、小组、团队对他们的工

13、作质量负责3 多样化工作减少了员工工作中的厌倦乏味，增加工作范围4 员工需要控制自己的工作速度，并且选择一些工作方法5 工作组应该得到鼓励，因为他促进了沟通和协作工作设计与再设计实现的途径1 轮换岗位2 工作扩大化3 工作内容丰富化团队有效原则1 有明确的授权范围，以及团队成员都了解授予的权利2 明确的目标和强有力的领导3 团队成员具有完成任务的技能 方法 经验以及完成任务的决心4 组织确保给予充足的资源，确保任务的完成5 团队和组织要有有效的沟通渠道6 确保分享信息7 每个团队成员都分配一个团队角色团队有效运转的指标1 团队成果面前人人平等2团队成员相互信任3 内部可以解决任何冲突4 更少的

14、错误 事故 冲突 矛盾等质量圈1 质量圈是由组织内一些人定期的讨论问题和解决问题的小组2 他们是自由形成的，在小组内可以场所语言3 他们可以和管理者讨论任何有关问题4 这对小组的成员起到激励的作用，对劳资双方而言，对企业的工作质量有一定的保证德鲁克5项管理目标1 设定组织目标2 建立实施活动并且组织工作3 为了完成任务，讲工作任务告知员工并且提供激励4 管理人员应该制定对个人表现的评判标准5 管理者对员工潜能的开发负有责任管理目标7个阶段1 定义个人绩效和责任的关键点2 定义和识别可能导致计划失败的关键点3 定义衡量的方法4 定义几个关键的产出点，通常不超过两个5 建立行动计划和恰当的考评期6

15、 确定年度绩效评审机制7 修订计划并提出一系列的新目标第七章团体的特点1 团体成员有共同的目标和共同的兴趣2 团体成员会讨论同样感兴趣的事情3 团体成员会建立对他们行为影响的规则4 团体会对团体成员造成一定的影响团体对个人的影响1 提升和进步2 行为标准化3 从众心理正式团体的特点1 是企业组织结构的一部分2 受到企业组织规章制度的约束3 可以是临时团体也可以是永久团体，他们都是为了某个任务而形成的4 永久团体和临时团体决定的权威是没有差别的，因为他们都是为了实现组织目标非正式团体的特点1 不是企业组织结构的一部分2 没有规章制度的约束3 内部的会议不是通过提前安排的，而是通过非正式的谈话或会

16、面进行的4 非正式团体与非正式沟通渠道有关 例如小道消息5 非正式团体是由共同兴趣的人组成的，不是为了完成某个组织的任务组成的6 非正式团体有利于创造一个轻松愉悦的工作环境7 非正式团体可能具有破坏性，因为团体成员的目的不一致非正式团体的心理需求1 团体成员身份意味着某种地位，增强了自尊心2 团体成员身份他们有着安全感，降低了不确定性3 属于某个团体有着某种归属感，满足了他们某种社会需要4 集思广益 是一个解决问题讨论问题的平台团体的运作1 团体刚刚建立，就开始制定规则和运作方法2 团体不都以同一方法运作3 一个成熟团体不可能和一个刚刚建立的团体以相同的方式运作4 团体需要根据自己的形成自身的

17、风格5 团体应该有自己的准则和团体凝聚力，虽然这很难形成图克曼团体形成阶段1 形成期 成员初次见面，逐渐认识，团体结构和目标尚未确定2 风暴期 发生争执冲突，存在分歧，可能争权3 规范期 形成了自己的工作模式，行为标准基本一致，有了成员认可的标准和准则4 表现期 已经形成有着凝聚力的团体，可以顺利协调实现团体目标5 调整期 完成工作内容面临解散，企业给予适当的激励作为认可伍德考克团体四阶段发展模型1 不发达团体 目标不明，领导作出所有决策2 实验团体 更公开处理问题，团体成员往往彼此倾听3 巩固团体 相互合作 目标一致 形成规范4 成熟团体 领导风格促进作用，运作灵活，相互顾及 彼此信任麦格雷

18、戈 有效无效团体的区别无效团体等于图克曼形成阶段中的 2 3 有效团体等于图克曼形成阶段中的 4 有效团体决定因素1 直接约束 1 团体规模 2 任务性质 3 团体成员 4 环境因素2 沟通和激励贝尔宾团队角色1 协调者2 贯彻者3 塑造者4 培养着5 资源调配者6 协调工作者7 监督评价者8 完善者团体冲突原因的形成1 组织内部存在部门化和特殊化2 所涉及工作的特性3 管理者以及员工的目标和组织目标不一致4 团队角色和个人角色不明确5 部门界限和个人界限不明确6 合同关系不明确7 个人同时承担不同的角色8 管理者隐藏目标9 个人对他们在工作中对的努力有着不同的看法10 个人对他们在组织中的地

19、位有着不同的看法11 个人对他们拥有的权利职责有着不同的看法冲突的特点内部规模不经济方面沟通方面士气第八章人力资源部门管理职能1 人力资源规划2 招募和选择3 岗前引导和培训4 转岗和晋升5 雇用的评价和终止6 纪律 7 雇用的薪酬和条件8 健康和安全的工作条件9 职业发展和福利待遇10 工资谈判和员工代表规划的分类软规划硬规划短期规划长期规划人力资源规划的影响因素1市场变化2 竞争力变化3 劳动力市场有意义的变化4 不可预测的金融问题招募的四个阶段1 工作分析2 工作描述3 拟定人员任职条件4 工作评价工作分析方式1 技能分析2 角色分析3 任务分析4 绩效分析5 行为分析内部招募的优点1

20、更多的内部发展通道2 员工熟悉公司环境 运营机制 更容易上手 节省培训时间3 管理者熟悉和了解人员各个因素 例如 技能 性格特点等等4 更节省时间和成本内部招募的缺点1 某些员工会感到被忽略 产生一些问题2 限制了空缺岗位候选人的数量3 内部员工可能不具备外部员工的品质4 会产生新的空缺岗位5 如果内部招募员工不适合，会重新选择外部招募，从而浪费时间6 内部员工的一些坏习惯，会带到新的工作中外部招募方法1 商业性就业机构2 专业招募机构3 职业服务中心4 青年培训计划5 猎头公司6 大学应届毕业生 大学招聘工作广告内容1 工作名称2 工作地点3 工作职责4 工作经验5 工资待遇6 雇主详细情况7 其他相关信息选择步骤1 制作申请表2 测试3 面试4 选定人员签订合同5 过程评价