带好你的团队拿结果.docx

1、带好你的团队拿结果带好你的团队拿结果中层领导力学习培训培训大纲 十年前缺乏的是资金，十年后缺乏的是中层，这就是民营企业面临的困境。中层是公司的中流砥柱，中层的成长经历是迈向更高职业目标的重要阶段，中层的职责只有一个，就是带好你的团队拿结果。带团队就是做领导，做领导就要进入领导角色，要想成为未来优秀的领导者，中层必须“从传达型向执行型转变；从劳模型向教练型转变；从亲情型向原则型转变；从被动型向主动型转变；从业务型向管理型转变；从保守型向创新型转变；从知情型向知心型转变”，这些转变就是对中层领导力的重新定义，我称之为“新中层观”，在“新中层观”的指导下，我将中层经理定义为“七大角色”，也就是说，如

2、果一位中层能够理解这些新领导原则，掌握这些新领导方法，扮演好这七大角色，就说明他具备了面向未来的中层领导力。事实证明，强大的中层一定会带出强大的团队，强大的团队一定能够创造出非凡的业绩，非凡的业绩一定能够成就一家卓越的公司，这就是“带好团队拿结果”这门课的意义！ 第一讲：战略的执行官为业绩而战概述：什么是领导？就是带领下属完成目标的人。什么是领导力，就是带领下属完成目标的能力。中层领导力，就是中层领导带领部门成员完成公司战略目标的能力。无论你说自己多么优秀，只要你的业绩不好，就不是好中层，中层的天职就是执行，执行的结果就是完成业绩指标，没有业绩，一切皆无。1、执行官的第一素质战略观、大局观（1

3、）不要琢磨老板的心思，要理解公司的战略。打破部门本位主义，有全局观念的中层才是有前途的中层。公司利益第一，为公司战略责任。（2）能用一句话回答我今年的重点是什么。中层要终始提醒自己，公司最需要我在今年完成的战略任务是什么，以保持正确的执行方向。（3）完成业绩目标就是对战略的最好支持。判断自己工作好坏的唯一标准，就是看是否完成了公司交给的战略任务，用结果说话，业绩第一。（4）把公司战略分解到部门计划中就是执行的开始。把公司的战略分解到本部门的月度计划中去，组织团队去完成。讨论：公司今年的战略目标和工作重点是什么，我分担的战略任务是什么？2、执行官的评价标准拿结果说话（1）1000种解释，不如拿出

4、一个好结果。（2）中层执行的两大依据，一是绩效指标，二是工作计划。绩效指标来自岗位职责，工作计划来自公司战略分解。（3）管理指标的意义大于业务指标绩效指标有两类，一类是业务指标；一类是管理指标。完成业务指标，没有完成管理指标的只能说是超级员工，通过完成管理指标达成业务指标的才是好中层。 工作计划中层执行两大依据 业务指标 绩效指标 管理指标 讨论：我的主要绩效指标是什么？说出至少三个以上？ 3、执行官的执行100%沟通，100%执行（1）决策前100%的沟通，决策之后100%的执行；因为总裁为决策负责，中层为执行负责。 沟通的内容包括五项：指标、责任、权利、奖罚、需要的支持。原则是：业绩第一，

5、利益第二，先用结果说话。 永远不要说，这只是代表我个人，更不要说我回去与他们商量一下再表态，如果是回部门去找依据，是可能的，如果是回部门征求大家的意见就不必了，因为你是部门的领导，下属不会再比你更有决策力。 讨论：1、身兼多职，只拿一份工资，你是怎么看待这个事情的？是找不到人分担，老板就认为你行？是公司目前很困难，需要减少管理幅度与层级？还是老板心黑？ 2、一些中层总是愿意当“民意代表”，就计划指标、部门职责与利益分配问题与公司“讨价还价”，请问，中层应当站在什么角度与公司讨论利益问题。（1）及时、准确、完整的传达上级的命令，让每名员工都知道；（2）理解了要执行，不理解也要执行，在执行中去理解

6、；发现不对，可以提出，但是没有改变之前，就必须执行，不得动摇军心；上级希望的是事前及时说明，最怕的是事后来一个“声明”。（3）在战略的执行上，不是量力而行，而是全力以赴。3、市场环境或者公司支持发生变化了，比如遇到市场环境变化了，政策环境变化了，公司资源调整了等等，已经与公司定下来的目标与利益机制是否可以调整？应当本着什么原则调整呢？第二讲：部门的指挥官让下属完成目标概述：如果你自己干，只是一名超级员工，如果你组织下属干，就是一名优秀的中层，公司之所以能够做强做大，不是中层自己干出来的，是中层带领团队干出来的。1、指挥官如何组建团队做团队，还是做团伙(1)是当领导，不是当“老大”。最危险的做法

7、是“用技能与团伙要挟公司”“排挤优秀的人，害怕下属超过自己”，最安全的做法是做带出好团队，才会受重用。(2)要么不用，要么培养。合适的人不一定马上找到，培养有潜质下属才是你的任务，但是不能只使用，不培养。（3）以我为核心，选择能够弥补我弱势的人。下属总有优秀的地方，优势互补才是最佳组合。价值观相同，专业与性格最好不同。（4）让下属动起来。给你的下属分配责任，让你的下属大胆去干，要“遏制自己的冲动”，除非特殊情况，要忍受下属动作慢，错误多，效率低的“煎熬”，要学会给他们“言不由衷”的赞美，只要是有一点点的进步。讨论：在今后的三个月中，什么事情我必须亲自干，什么事情我带下属干，什么事情完全交给下属

8、干？2、指挥官如何指挥下属工作“ 指挥官的24字方针”：（1）定计划，定结果：计划、结果、示范，预案，责任一对一，奖罚说在前。（2）给方法，给资源：用什么方法做效果才最好，需要提供什么资源。（3）讲意义，做动员：说明做事的意义，讲清利害关系，激励士气。（4）上一线，去督战：要亲临一线，身先士卒，指挥打仗，做好监督检查。训练：讲一个你指挥“打仗”的精彩案例，我们共同学习如何指挥下属。3、指挥官如何不当“救火员”给自己留出提前量（1）计划内的事情，按计划办。不要随便中间打断，只要没有特殊情况，按照计划执行到底；（2）突发的事件，按预案办。把容易突发的事情做成预案，遇事不忙，快速解决；（3）交办的事

9、情，穿插着办。一是别人做不了的，一定自己亲自做；按照重要性原则，决定是否亲自做；二是能够下属做的，安排下属做。三是与上级沟通，说明你的计划，得到他的认同。（4）下一步的事情，提前办。领导的思维是超前思维，员工看今天，中层看明天，给自己留出提前量，不打无准备之仗。 训练：1、领导突然给你一个紧急的任务，而你还有许多已经安排好的事，请问，您通常都是如何处理的？2、举一个突发事件的例子，讲讲您是如何处理的，结果如何，有什么经验教训？3、三个月后要做的一件事情，我现在必须要准备，这是一件什么工作？第三讲：业务的检查官70%的时间做检查概述：不是越忙，就说明你越有水平，不忙还能够把结果做好，才是高水平。

10、忙碌不堪，结果不好不是我们要的中层工作状态，能够通过检查做好结果的，才是中层的最佳工作状态。1、检查官的心态中层为什么要检查（1）人性有弱点，需要被提醒。检查就是提醒，就是纠正，就是提高，不是“找别扭”；（2）不是领导让我检查，是我的职责让我检查。中层是代表公司的利益、原则与制度去检查，不是领导让你去检查；（3）过程控制的好，结果必然好。关注过程，控制过程，防止最后出现坏结果；（4）检查别人实际上是改进自己。检查出来问题，主要用于改善自己的管理。讨论：1、公司为什么要设立管理部门和管理岗位，公司没有管理部门不行吗？2、举个例子，分析一下，下属或者其他部门抵制检查的原因及我们的态度。 2、检查官

11、的原则检查就要出结果（1）授权有多大，检查有多严，下属或者其他部门不犯错误是底线；（2）70%的时间应当用在检查上，检查就必须达到预期的结果；（3）检查必须一追到底，从自身、部门、员工方面找原因，要有改进的结果。（4）检查的结果是什么？是不再出现同样的问题。3、检查官的操作流程业务检查“七做”（1）做标准检查的依据；制定业务标准，操作规范，业务流程、实施方案与管理工具等；（2）做训练检查的前提；向下属或者其他部门讲解，示范如何达到标准，训练员工的业务能力；（3）做分解检查的节点；关键事，关键人，关键时间；（4）做记录检查的过程；注意数据分析与典型案例的集体分享；（5）做纠正检查的关键；保证下属

12、或者其他部门按照计划与标准执行出结果；（6）做评价检查的结果；告诉下属或者其他部门对在什么地方，错在什么地方，你是否满意；（7）做改进检查的目的；奖罚不重要，总结经验教训，提高下属水平才重要。训练：选择一件下属要做的事情，讲解一下你要做的检查流程； 针对下属经常出现的问题，做一次改进会。第四讲：管理的创新者创造性的工作概述：中层有两种类型，一类是被动型的，一类是主动型的，被动型的只懂得服从，主动型的能够创新。总裁喜欢创新型的中层，因为他可以创造性的工作，他可以让总裁少操心；员工喜欢创新型的中层，因为他是解决问题的高手，能给团队带来惊喜。所谓中层有作为，主要体现在创新上。1、中层创新的原则 创新

13、要有突破，要有结果（1）不跑题：透彻理解公司要什么，老板要什么，结果定义不清楚，全是无用功；（2）有依据：公司长期不变的东西，一定有它的道理，要想突破，必须调研清楚，再下决定；（3）高效率：创新的方案，必须是高价值，低成本，可操作，要简单。投入产出比最高；（4）有结果：任何创新都必须用结果来说话，这个结果不是一般的结果，必须是突破性的成果；创新可以成功，也允许失败，但不允许不知道失败的原因。2、中层创新的内容四个主要方面（1）管理创新：管理模式、制度、流程、工具、方法的创新，提高管理效率，达成管理目标；（2）经营创新：经营策略，经营模式，经营方式，经营手段的创新，快速提升业绩；（3）技术与产品

14、：新技术、新工艺、新材料、新产品，提高产品附加值和市场竞争力；（4）服务创新：新服务项目、新服务模式，新服务方法，提高客户满意度和收益。3、中层创新的思维方法我到底要什么结果？（1）回答：“我面临的问题是什么？一直解决不了的原因是什么？”（2）回答：“我要什么结果？我到底要什么结果？”（3）回答：“原来的原因与这个想要的结果有必然的联系吗？”（4）回答：“最有效的解决方法是什么？”训练：用创新思维，解决一个“我工作中的一个困惑”。4、中层创新的心态修炼要结果，不要面子（1）打破固化的思维：“过去的经验”值得借鉴，但是不一定就要固守；（2）创新需要勇气:抛开“小面子”，虚心请教，赢得支持，要到结

15、果是“大面子”，怕嘲讽、怕失败，不作为是“小面子”；（3）不要自我陶醉:创新成功是可喜的，但是不能够把过去的成功当成再创新的枷锁。（4）让我的团队兴奋起来：死气深沉，四平八稳的部门，是最容易受到批评的部门，要想有作为就必须创新，激活，奋斗，开拓一个部门的新局面，需要中层与团队共同创新。第五讲：团队的教练员培养出无数个优秀的你概述：什么样的中层领导最贵？是教练型的中层，会带团队的中层，能够培养出像自己一样优秀员工的领导，这样的中层，员工愿意追随你，培养一批又来一批，这是中层的成就感。教练型的领导，是未来最受尊敬，最受欢迎的领导。1、教练员的价值给队员的四个结果（1）优秀的品质：良好的职业道德，正

16、确的价值观。（2）专业的能力：能够胜任本职工作，能够获得终生就业的真本事。（3）成熟的心理：不卑不亢，从容应对，内心强大，意志坚强。（4）突出的业绩: 有业绩，有收入，有晋级。2、教练员的职责如何做一个好教练？（1）做教材结合部门具体业务，制定培训教材；（2）订方案针对下属的缺点，做好重点训练方案；（3）做训练自己或者邀请其他人，为员工做集中的培训，示范，讲解；（4）做辅导针对员工工作中的心理变化，做好心理辅导；（5）做考核做好平时培训考核，做好月度绩效考核和讲评。讨论：在训练方面，我下个月打算做几件事情，解决我下属中的一个问题？3、教练自我修养（1）深深的爱爱下属，他才会接受你，你才能教会他

17、；（2）细细的教要有耐心，从心态到技能，一步一步的教，注重细节，多多鼓励；（3）重重的罚对于不认真，要批评；对于再犯错要处罚；对于价值观不一致的，要请他走，关健时候要敢下重手；（4）默默的送让下属超过自己，荣誉是队员的，责任是自己的，衡量中层价值的一个重要标准就是你培养了多少骨干，有多少人超过了你。训练：分享一个你教练员工成长的故事，他过去是怎么样的，经过你的训练，他后来成长成什么样的？第六讲：部门的协作者配合别人就是本职工作概述：部门与部门之间，应当有清晰的职责划分，但是，这不是只顾自己不管他人的理由，问题的关键是部门的职责应当包含为下游部门服务的内容，从这个意义上讲，中层经理配合其他部门的

18、工作，不是额外的工作，而是份内的工作，我们需要回答的问题，不是配合不配合的问题，而是如何配合好的问题，中层应当是一位负责任的协作者。1、协作的精神公司精神的主要内容之一（1）部门之间的配合，是公司业绩的保障；（2）部门之间的默契，是公司成熟的标志；（3）部门之间的鼓励，是团队精神的体现。 讨论：1、你的部门职责中，有哪些是给下游提供服务的内容？你希望哪个部门，能够为你们部门提供什么服务？2、部门之间出现利益冲突的时候，我是如何解决这个问题的？2、协作的原则服务他人，接受管理（1）客户价值的原则：下游是客户，我们应当像对待客户一样对待其它部门；（2）系统的原则：系统大于个体相加，一个部门的价值应

19、当体现在公司整体业绩上；（3）平级服从的原则：要学会被管理，被领导，谁负责谁牵头，其他部门必须服从，组织者要注意提高效率，被管理者要服从管理。（4）信息对称原则：让相关部门第一时间了解到必要的信息。讨论：1、哪些会议不用老板参加，负责部门发起并组织就可以？2、公司成立项目组之后，如果项目组的安排与你部门的安排有冲突的时候，你打算如何处理？3、哪些事情你应当知道，结果不知道，影响了正常的工作？3、协作的方法用机制解决合作问题（1）流程法：建立合作流程，把部门之间的业务连成一体；（2）职责法：检查自己的职责，是不是有为下游部门服务的内容；（3）考核法：让下游部门为自己的绩效打分，客户的评价是权威；

20、 训练：做一个流程，解决一个部门之间一直配合不好的问题。第七讲：制度的执法官公平与正义的化身概述：公司风气的好坏，不是取决于员工，而是取决于中层，因为建立制度与破坏制度的多是中层。有制度不执行，法外开恩，姑息纵容，甚至带头破坏制度，才是风气不好的根本原因。制度是公司的法律，中层是公司的法官，手中的权力不是用来打压员工的，而是用来主持公平与正义的，用制度说话，按原则办事，可能会得罪一些员工，但是会赢得更多员工的尊重。1、执法官的职责对少数人不遵守制度的人的姑息，就是对大多数遵守制度的人的伤害（1）了解公司的制度：公司制度要了然于心，特别是与自己部门相关的制度必须熟记下来；（2）宣讲公司的制度：员

21、工不遵守制度，是你没有宣讲到位，没有做好制度考核与员工承诺；（3）带头遵守公司的制度：要求别人做到的，自己首先要做到；（4）按照制度办事，严格执法：制度面前，一律平等，只有抑恶扬善，才会赢得人心。（5）建立和完善制度，出了问题不可怕，怕的是我们没有从制度上去健全，还会出现相同的错误。2、执法官面对的几个难题消灭“敌人”，保存自己（1）能人犯了错误，应当怎么办？比如业绩第一的员工，利用公司客户资源，为竞争对手销售产品。（2）元老犯了错误，应当怎么办？比如二十多年的老员工了，凡是公司要求的学习都拒绝参加，凡是公司的制度，他都可以例外。（3）老板的“红人”犯了错误，应当怎么办？老板最信赖的领导，在下

22、边违犯制度安插自己的亲属或者熟人，威胁正义的员工，还故意隐瞒业绩不好的事实，报喜不报忧。（4）“小团伙”一起犯错误，应当怎么办？部门中四五个人公然违背公司制度，在一起吸烟，还互相包庇。（5）老板犯错误了，应当怎么办？老板承诺了客户的需求，后来又反悔了，给客户造成了反感。（6）没有制度，还必须处理，应当怎么办？公司没有规定食堂浪费应当如何罚款，但是，一些员工把好好的饭菜给白白到掉了。（7）别人犯错有自己的原因，应当怎么办？下属给客户发资料，出现了错误，你没有审查；下属违犯公司制度了，你明明知道，却没有提前传达。（8）自己犯错了，应当怎么办？3、执法官的主要方法结论不能改，方法可以活对于员工违犯制

23、度的情况，首先要调查清楚事实，有足够的证据，不冤枉好人，对照公司的原则、制度、先例，判断事件的本质与危害性做出处理的结论，制定一个处理的方法与步骤，需要向上级汇报的，先汇报，原则就是解决问题，树立文化，少伤自尊，鼓励改过。（1）一对一直接处理：先沟通，听取意见，再处罚，再沟通，再公告。对于境界不高的，性格内向的，初次犯错的，心理素质不好的同事，把重点放在事后的沟通，要指出他问题的原因，鼓励他振奋起来，积极改过，重新获得别人的尊重；无法挽救的，按照制度立即辞退。（2）小范围讨论：部门内部的事情，找骨干员工，包括与他关系较好的员工，讨论听取你的调查结果和处理方案，征求大家的意见，形成一致的思想，决

24、策之后，最后找员工来参加这个小范围的会议，当面宣布对他的处理，同时请他听取内部同事的意见，让他感受到大家对他的帮助。无法挽救的，按照制度立即辞退。（3）公开辩论：在内部有明显两大派存在分歧的时候，如果公司开放与正义的文化基础比较好，可以选择“企业法庭”的方式，进行有组织的辩论，最后得出结论，统一到公理上来。训练：找一个在团队内部中有很大争议的事件，开一次“企业法庭”（4）提请上级裁决：对于制度没有明确的规定，或者自己有些判断不准的，处理的事件比较重大的，可以请示上级，但是必须要有自己的具体处理意见，给上级选择题。 第八讲：文化的传承者公司的生命因你而延续概述：中层最容易忽视的一个职责是做好文化

25、传承。总裁是文化的缔造者，中层是文化的传播者，没有文化的传承与发扬，就谈不上建立一支优秀的团队，没有文化，业务好了也是暂时的，有了文化传承，业绩增长才能持续。1、传承者的责任你就是文化（1）中层就是公司的文化形象大使。员工看到的不是口号，而人，是领导。文化的载体有两个，一是制度，二是人，人是最生动，最有说服力的文化，中层就是公司的文化形象大使。（2）一切管理问题，都是文化问题。计划、制度、命令执行不下去，要在文化上找原因。（3）一切文化问题，都要通过管理手段来解决。文化不是空的，是通过具体的管理活动来解决，只是需要一定的时间来沉淀，需要一定的方法来应用。讨论：1、我们公司目前的主流文化是什么？

26、还应当树立什么文化？ 2、员工说我们部门存在许多问题，要向你汇报，还不想在公司当面说，一定要下班请你吃饭，你去不去？应当怎么解决？2、传承文化的主要方法活动是设计出来的（1）会议传播法：要学会通过各种管理会议，通过提前的设计，在解决管理问题的同时，有目的宣讲公司的文化和你的思想；（2）案例宣讲法：用近期的，身边的案例，进行专题演讲，说案例，说启示，说结论，让大家讨论和分享；（3）仪式设计法：设计和举行各种小的仪式，来传播公司的精神，形成部门的传统；（4）娱乐活动法：组织团队娱乐活动，在非正式的、快乐的交流中，化解矛盾，树立文化。 讨论：下周我们部门开个什么会议，强调什么文化，会议的流程是怎么设计的？ 举个例子，如何通过一个日常管理活动，向团队灌输一个文化观念？3、中层晋升的定律价值观第一，能力第二（1）能力能够获得一时的高薪水，价值观却能够让你走的更高、更远。（2）先适应，后改变，公司的文化形成也有你的一份贡献，要做文化型的领导；（3）激励下属。就是激励自己，阳光的文化让你的管理更有效率，更有结果。闭营式。作业：1、写一篇体会，题目是担当起我的责任来！，包括学习中感受深的一个观点或者方法，2、学习后我要改正的一个不足，为改进这个不足，我要具体做些什么。要求实在，可操作