信息系统项目管理师主要案例分析问题及参考答案九大知教程.docx

1、信息系统项目管理师主要案例分析问题及参考答案九大知教程1、监督和控制项目过程的要点a 依据项目管理计划为基准, 比较实际的项目绩效 (如完成了哪些交付物、 实际的进 度等项目绩效b 评估当前绩效,以决定是否采取某些纠正或预防性的措施c 单项的改正或者预防性措施在执行之前, 应评估对其他方面(如成本、 质量等的 影响d 分析、 追踪和监控项目风险,以确保风险被识别, 它们的状态被汇报, 且有效地执 行风险应对计划。e 维持一个项目产品和它们的相关文档的准确、及时的信息库,并持续到项目完成f 提供支持性信息,以支持状态报告和绩效报告g 提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息h 当变更发生时,监控

2、已批准的变更的执行。2、整体变更控制过程包括的内容a 识别可能发生和已发生的变更b 管理每个已识别的变更c 维持所有基线的完整性d 根据已批准的变更,更新范围、成本、预算、进度和质量要求,协调整体项目内的 变更e 基于质量报告,控制项目质量使其符合标准f 维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库,直至项目结束 3、需求变更的主要控制策略a 所有需求变更必须遵循的过程, 按照此过程, 如果一个变更要求未被采纳, 则其后 过程不再予以考虑b 对于未获批准的变更,除可行性论证之外,不应再做其他设计和实现工作c 简单请求一个变更不能保持能实现变更,要由项目变更控制委员会 CCB 决定实现

3、哪些变更d 项目风险承担者应该能够了解变更数据库的内容。e 绝不能从数据库中删除或修改变更请求的原始文档f 一个集成的需求变更必须能跟踪到一个经核准的变更请求4、变更管理流程a (建设方提交申请承建方受理变更申请b (承建方对变更进行审核c 变更方案论证(成本、质量、进度等d 提交上级部门 CCB 审查批准e 发出变更通知并实施变更f 对变更的实施进行监控g 对变更效果评估h 判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。5、如何做好范围控制工作a 建立项目范围基准b 组织范围基准的维护工作,必要时按照公司变更流程变更项目范围c 做好阶段性项目可交付物的确认工作,做好项目范围确认工作d 根据范围基准

4、和测量得到的项目绩效进行偏差分析, 以明确相关变更的原因, 确定 是否需要采取纠正行动e 组织实施项目范围变更,确认变更结果,以及后续项目范围控制等工作f 借助配置管理系统等工具,对相关项目交付物、文档的变化进行管理6、项目进度延误,对进度控制要注意的要点a 及时、 准确地分析各种干扰因素, 确定排除干扰的对策并及时修改项目的进度计划, 按新的进度计划继续对项目进行新一轮的控制b 进行资源的适当储备,掌握特殊资源的获取方式或途径c 识别风险并制订相应的技术措施d 制定并严格执行项目管理的规章制度e 适当的方式对项目团队成员进行团队协作精神、项目业务等内容的培训f 加强沟通, 争取客户能够对项目

5、范围以及需求、设计、验收标准进行确认, 避免后 期频繁出现变更g 加强对阶段工作的检查和控制,避免后期出现返工h 将部分阶段的工作改为工作变行7、如何监控和控制进度a 科学地制订进度计划,设置恰当监控点b 进行恰当的工作记录c 绩效测量和报告d 偏差分析e 制订相应的控制手段,如资源分配、赶工f 综合运用制订进度的工具、项目管理软件,以减轻管理工作量。8、如何分解 WBSa 识别和确认项目的阶段和主要可交付物b 对 WBS 的结构进行组织c 依据需求分析结果和技术规格要求对 WBS 进行分解,并确认每一组成部分是 否分解得足够详细d 为工作单元分配标识符或编号,确认项目主要交付成果的组成要素e

6、 对当前的分解级别进行检验, 以确认它们是必须的, 而且是足够详细的, 分解结果 得到关键干系人认可9、进度控制关注的主要内容:a 确定项目进度的当前状态b 对引进进度变更的因素施加影响,以保证这种变化朝着有利的方向发展c 确定项目进度已经变更d 当变更发生时管理实际的变更10、做好进度控制的具体措施和方法a 制订统一模板的项目进度报告,检查当前的完成情况b 制订进度变更控制系统,管理进度变更c 计算进度偏差与进度效果指数,数量化偏差化情况d 综合运用制订进度的工具、项目管理软件,以减轻管理工作量e 使用计划比较甘特图,节省用于分析时间进度的时间f 偏差分析, 将需要关注的偏差按项目绩效原因、

7、 计划估算原因和特殊事件原因分门 别类,并分别采取措施g 资源平衡,以在资源之间均匀地分配工作h 假设条件情况分析,以评审各种可能的情景,使实际进度跟上项目计划i 对关键路径活动和非关键路径活动设置不同的阈值,决定是否采取纠正措施j 定期举行项目会议,如每天早上的 10分钟会议、周例会等。11、如何从合同、计划、执行等阶段进行范围管理a 合同谈判阶段:取得明确的工作说明书或更细化的合同条款; 在合同中明确双方的 权利和义务, 尤其是关于变更的问题; 采取措施, 确保合同签约双方对合同的理解 是一致的b 计划阶段:编制项目范围说明书, 创建项目工作分解结构; 制定项目的范围管理计 划c 执行阶段

8、:在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录; 建立与项目 干系人进行沟通的统一渠道; 建立整体变更控制的规程并严格执行; 加强对项目阶 段性成果的评审和确认;d 项目全生命周期范围变理管理:在项目管理体系中应该包含一套严格、 实用和高效 的变更程序; 规定对用户的范围变更请求, 应正式提出变更申请, 并经双方项目经 理审核后,视不同情况,做出相应的处理。12、如何做好范围控制工作a 建立项目范围基准b 组织范围基准的维护工作,必要时按照公司变更流程变更项目范围c 做好阶段性项目可交付物的评审和确认d 根据范围基准和测量得到的项目绩效进行偏差分析, 以明确相关变更的原因, 确定 是否需

9、要采取纠正行动e 组织实施范围变理、确认变更结果,以及后续项目范围控制等工作f 借助配置管理系统等工具对相关项目可交付物、文档的变化进行管理。13、初任项目经理,高层应给予的指导和建议a 明确当前工作的职责,帮助其实现向项目经理角色的转变b 参加项目经理组织的周便会,及时发现问题,并予以指导c 对项目经理提供相关工作的指导或培训,尤其是在项目管理方面。d 从整体项目层面对各子项目进行计划和协调,对子项目提出具体的工作要求。e 加强对子项目的日常监管,要求项目经理要以身作则f 针对子项目中出现的问题,应及时提出改正措施。14、项目成本预算存在问题主要表现在 :a 对于预算在认识在存在着较大的误区

10、b 预算项目建立在对项目经理的信任的基础之上c 没有全面考虑项目执行过程中可能出现的异常情况d 没有充分考虑项目成本预算同项目需求之间的关系15、项目成本的控制的主要内容a 识别可能引起项目成本基准计划变更的因素, 并对这些因素施加影响, 以期望该变 更朝着有利的方向发展b 确保对成本基线的变更都能按照控制流程来处理,确保变更请求得到同意c 当变更发生时,管理这些实际的变更d 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金e 监督成本执行,找出与成本基准的偏差f 准确记录所有的与成本基准的偏差g 防止错误的,不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中h 就审定的变更,通知项目干系人

11、,i 采取措施,将预期的成本超支控制在可接受的范围内16、成本控制失控的原因可能在于 :a 对目标项目难度估计不足b 缺乏成本意识,对项目成本的使用缺乏责任感,随意开支,铺张浪费c 缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求, 在项目进展不同阶段对成本控制任务 的要求不明确,缺乏连贯性控制,制度不完善,责任不落实,督查不力d 采用的项目成本估算方法或与所得到的项目数据资料不恰当, 与项目的实际情况不 符e 缺乏散于项目成本控制所需要的有关报表及数据处理的方法f 缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度g 对项目实施中可能遇见的风险估计不足,导致实施成本大量增加等17、质量保证的基本步骤a

12、 执行项目质量管理计划b 采用质量保证的工具和技术(如质量审计、过程分析与基准分析等c 提出相应质量整改措施如建议的纠正措施、 对项目计划可能的更新、 对组织资产可 能的更新、变更请求等18、质量控制的基本步骤a 选择控制对象b 为控制对象确定标准或目标c 制订实施计划,确定保证措施d 按计划执行e 对项目实施情况进行跟踪监测、检查,并将监测的结果与计划标准比较f 发现并分析偏差g 根据偏差采取相应对策19、提升项目质量的基本步骤a 建立项目质量目标b 建立质量保证和质量控制规范c 建立对质量参数的度量体系d 测量和检查,并对质量问题的处理进行监督和控制e 对质量问题的出现次数和影响程度依次进

13、行分析,找出原因并提出改进措施f 在上述基础上,不断循环。20、软件项目质量管理工作的重点a 要制定出切实可行的质量保证计划b 应安排独立于项目组的 QA 人员负责质量保证工作c 对软件开发的过程实行质量审计d 注重对需求、设计等工作做好技术评审工作e 注意测试工作,并安排相对独立的测试人员f 对发现的缺陷进行统计分析,确保软件质量g 为项目组成员提供质量管理要求方面的培训和督导等21、如何建设团队a 对团队成要要耐心,要保持友好,认为他们是最好的b 解决问题对事不对人,把注意力放在行为上,从而帮助他们解决问题c 明确项目团队的目标,及项目组成员的分工,落实责任到人d 建立清晰的工作流程和沟通

14、机制e 建立明确的考核评价标准f 召开经常性、有效的会议,注重项目目标的实现及产生有效的结果g 计划一些社会性活动来帮助团队成员和其他项目干系人更好地互相了解, 消除团队 成员间的隔阂h 教育培养项目团队成员, 鼓励他们互相帮助, 认识并提供培训以帮助个人和项目团 队成人一个更有效的整体i 制订有效的激励措施,认可个人和团队的成绩j 尽早开始团队建设,持续建设22、冲突存在的根源a 稀缺资源争抢b 项目具有不同的优先级c 存在多个上级d 责任模糊e 项目的高压环境f 每个人不同的工作方式与风格g 新科技的使用23、最主要的几种冲突a 人力资源b 优先级c 成本d 个人冲突e 进度f 技术选择方

15、案g 管理过程24、有效沟通的措施a 就对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析b 对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式c 可以通过电话、电子邮件、项目管理软件和 OA 软件等工具进行沟通d 正式沟通的结果应形成记录,对于其中的决定应有人负责落实e 可以引入一起标准的沟通模板f 在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理25、阻碍有效沟通的因素a 沟通双方的物理距离b 沟通的环境因素c 缺乏清晰的沟通渠道d 复杂的组织结构e 复杂的技术术语f 有害的态度g 知识经验水平的限制h 信息量的多少26、针对风险控制应注意的常见要点a 项目经理要尽早进介入或参与到项目售前工作b 对于

16、建设方提出的 RFP 进行一对一认真应答,以规避潜在的风险c 对于 RFP 中因客户方过高的需求而不能完全满足的部分,应充分说明d 在项目执行过程中,应将风险管理纳入到项目日常工作的重要步骤e 要编制有针对性的风险管理计划f 要及时监控项目风险,并建立相应的风险管理预警机制g 要与建设方、合作方进行多渠道沟通和谈判h 争取公司高层领导对本项目的参与和支持。27、风险监控的工具a 风险再评估b 风险审计和定期的风险评估c 风险预警系统d 差异和趋势分析e 储备金分析(预留管理f 状态审查会g 技术绩效衡量28、招投标程序a 招标人采用公开招标方式的,应当发布招标公告,采用邀请招标方式的,应当向

17、3个以具备承招标项目的能力、资信良好的特定法人或者其他组织发出投标邀请书b 招标人根据招标项目的具体情况,可以组织潜在投标人踏勘项目现场c 投标人投标d 开标e 评标f 确定中标人g 订立合同29、投标事宜a 收集招标信息b 索购并填报资格预审文件c 购买招标文件d 提出问题(参加答疑会,或参加踏勘项目现场活动e 编制投标文件f 提交投标文件g 参加开标会议h 讲解投标文件i 回应招标方质疑或提交补充材料j 如果中标,还需要签订书面合同30、项目合同签订的注意事项a 当事人的法律资格b 质量验收标准c 验收时间d 技术支持服务e 损害赔偿f 保密约定g 合同附件h 法律公正31、实施外包带来的

18、主要利益a 服务成本降低b 人事成本降低c 服务改善d 获得更多的管理时间e 专注于核心业务f 品质改善g 取得专业知识等h 加快对市场需求的反应速度i 分散企业风险32、外包工作中可能存上的不足a 对外包项目的监控周期过长b 对外包的风险管理认识不足,没有制定相应的风险应对措施c 对外包项目的可交付物缺乏工阶段性的验收d 缺乏对外包公司合同执行过程的有效监控(合同管理e 项目实施过程中未能与客户、 外包商进行及时、 有效的沟通 (未建立有效的沟通机 制33、避免合同执行过程中出现异常,避免客户不愿验收签字的应对事宜a 项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、 验收步骤、 验收流程和运营维护服

19、务 承诺等内容b 加强项目执行过程中的控制i. 加强变更控制, 包括制订变更控制流程、 按流程进行变更的评估、 审核、 实施、 记录和确认等工作。ii. 加强项目沟通管理, 包括及时向客户提供项目绩效报告, 让客户了解项目进展; 设置阶段性成果的验收, 并让客户对阶段性成果进行签字确认; 项目文档要齐 全,使项目进展有据可查iii. 加强计划执行的控制,制订详尽的项目管理计划,按计划实施和检查c 项目经理还应注重跟客户相处的技巧,努力促成双方的良好合作氛围。34、 CCB 负责组织对变更申请进行评估并确定以下内容:a 变更的内容是否合理b 变更的范围是否正确、考虑周全c 受影响的配置项是否已被

20、充分考虑,是否需要同时进行变更d 工作量估计是否合理e 如有变更实施方案,评估基线变更的实施方案是否合理35、创建基线的步骤a 配置管理员 CMO 识别配置项b 为配置项分配标识c 为项目创建配置库,并给每个项目成员分配 权限d 项目成员根据权限操作配置库e 创建基线或发行基线,并获得变更管理委员会的授权f 形成文件g 使基线可用36、配置审计工作步骤a 由项目经理决定何时进行配置审计b 由 QA 组或项目组的配置管理组 h 指定 CMOc PM 和 CMO 决定审核范围d CMO 准备配置审核检查单e CMO 安排时间审核文档和记录f CMO 在审核中发现不符合现象,并做记录g 由 PM 负

21、责消除不符合现象h CMO 验证所有发现的不符合现象确已得到解决37、由于没有合理的配置管理,软件开发普遍存在以下问题a 开发管理松散。了解工作情况只关注口头交流,忽视书面文档。b 项目之间沟通不够, 开发人员各自为政, 代码风格各异, 编码和设计脱节。 维护难 度高,开发大量重复c 文档与程序严重脱节,没有建好知识库,代码重用率低。d 测试工作不规范。 测试工作走过场, 测试结果无法考核和量化, 对以后工作无法起 到指导作用。e 项目施工周期过长,且开发人员必须亲临现场或远程登陆操作。解决问题效率低, 程序的可维护性越来越低。38、配置变更控制流程a PM 提出变更申请(变更内容、变更原因、

22、受变更影响的关联配置项、工作量、变 更实施人b CCB 变更评估 (变更工作量、配置项是否合理、变更内容是否合理、变更范围是否 合理、变更实施方案是否合理 c 变更决策d 变更实施e 变更验证与确认(CMO 验证变更结果是否和预期相符, PM 提交验证结果给 CCB 组长审批和确认f 变更发布、沟通存档39、几种由于配置管理工作不得当,可能导致出现的问题a 缺乏对变更请求的记录, 导致对产品的变更历史无法追溯, 并会导致对工作产物的 整体变化情况失去控制b 缺乏对变更请求的分析, 导致后期的变更工作出现工作缺失, 与其他工作不一致等 问题,对项目的进度、成本和质量方面也会产生一定影响c 在修改

23、过程中不注意版本管理, 一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原, 造 成成本损耗和进度拖延,另一方面,对于组织财富和经验的积累是不利的d 修改完成后不进行验证, 则难以确认变理是否正确实现, 为变更付出的工作量无法 得到确认e 未与项目干系人沟通, 导致项目干系人的工作之间出现不一致之处, 进而影响项目 的整体质量。40、建立配置管理方案的步骤a 组建配置管理方案构造小组b 对目标机构进行了解、评估c 配置管理工具及其提供商评估d 制订实施计划e 定义配置管理流程f 试验项目的实施g 全面实施41、需求开发过程a 需求获取:用户需求说明书b 需求分析c 需求定义:需求规格说明书d 需求确认4

24、2、需求管理活动包括以下几个方面a 定义需求基线 (经评审批准的项目视图、范围文档、需求规格说明书、用例文档 及相关分析模型b 评审提出的需求变更、评估每项变更的可能影响,从而决定是否实施它c 以一种可控制的方式将需求变更融入到项目中d 使当前的项目计划与需求一致e 估计变更需求所产生的影响,并在此基本上协商新的承诺f 让每项需求都能与其对应的设计、源代码和测试用例联系起来以实现跟踪g 在整个项目过程中跟踪需求状态及其变更情况43、需求管理流程a 制订需求管理计划 ( 确定需求管理软、 硬件资源, 需求跟踪矩阵, 需求变更请求表 b 获取对需求的理解c 获取对需求的承诺d 管理需求变更e 维护

25、对需求的双向跟踪性f 识别项目工作与需求之间的不一致。44、评估需求变更影响的步骤a 按照 CCB 等相关组织或人员对建议的变更涉及的问题进行核对b 按照建议的变更对影响的软件元素进行核对c 评估需求变量的劳动时数d 求评估工作值的总和e 确认任务执行的顺序,以及这些任务如何同当前的计划任务配合f 判断变更是否处于项目的临界路径g 估计变更如何影响项目进度和费用h 通过与其他任意需求的收益、代价、成本和技术风险的比较来评估变更的优先级i 向 CCB 报告影响分析结果,使他们可以在采纳或拒绝变更的决策过程中使用这些 评估信息。45、制定需求管理计划的步骤a 建立并维护需求管理的组织方针b 确定需

26、求管理需使用的资源c 分配责任d 培训计划e 确定需求管理的项目干系人,并确定其介入时机f 制定判断项目工作与需求不一致的准则和纠正规程g 制定需求跟踪性矩阵h 制定需求变更审批规程i 制定审批规程46、需求管理过程遵循的原则a 及时有效建立需求基线b 制定简单、有效的变更控制流程,并形成文档c 成立 CCB 或相关职能的类似组织负责裁定接受哪些变更d 需求变更一定要事先评估,最后经过与变更大小相当级别的评审确认e 需求变更后,受影响的项目管理计划、产品、活动都要进行相应的变更 ,以保持 和更新需求一致f 妥善保存变更产生的相关文档47、在项目实施阶段,需求控制需要注意的几点a 需求的变更一定

27、要与项目的投入建立联系b 需求变更要经过建议方认可,并促使其从变更成本的角度慎重地对待需求的变更c 小的需求变更也要经过正规的需求管理流程,否则为积少成多d PM 应该树立“需求变更是必然、可控、有益”的理念,精确的需求与范围定义并 不会阻止需求的变更e 在开发上尽量根据情况采用多次迭代的方式进行项目的开发, 在每次迭代的同时让 客户参与和使用软件, 对下一步的开发提出建议, 争取在项目前期有效地减少后期 可能出现的变更情况f 项目经理需求采用各种沟通技巧使用项目各方各得其所48、将大型项目分解成为一个个目标相互关联的中、小项目来统一管理里,常见的问题有:a 进度、资源协调b 不同职能组织、项

28、目遵循的标准、流程不一,如何度理、管理c 不同部分、不同业务、成员多,沟通如何进行?d 项目风险如何识别和控制e 项目管理师间接管理,如何体现领导力f 如何管理大型项目的干系人的期望g 如何确保大型项目的目标支持组合战略h 如何在大型项目里对项目进行优先排序,并分配资源i 如何管理大型项目中的所有项目的范围j 如何管理项目的冲突以实现组织目标49、制订大型项目计划的主要工作和方法a 范围:主要工具:工作分解结构(组织结构、产品结构、生命周期 3个层次b 进度:进度控制主要工具:甘特图 (标明每个活动的起止日期,明确里程碑的设置, 用于项目组成人员的作安排和项目经理的跟踪 、关键路径(用于确定项

29、目的最短 历时,以及有效地对项目进度进行控制 , PERT 估计(评价项目进度目标的实施 风险 。c 成本:主要工具:资源计划,对项目活动所需的资源进行分析 。成本控制主要工 具:费用分解结构、挣值分析、类比估算,参数模型d 质量:主要工具:质量计划, 制订项目的产品标准和过程标准。 质量控制主要工具:评审,测试和审计。50、大型项目实施与控制过程的主要任务和目标a 获取项目的实施绩效b 将项目实施状态和结果与项目的基准计划进行比较c 如果出现偏差及时进行纠偏和变更51、建立企业级项目管理体系,除了 PMO ,还应开展哪些工作a 建立项目立项流程、招标投标流程、项目管理流程和技术研发流程b 部署使用项目管理软件等项目管理工具c 开发并不断完善文档模板和表格模板d 设立案例库e f 重视项目管理知识管理 项目交付物的电子化