XXX大讲堂建设实施方案1.docx

1、XXX大讲堂建设实施方案1XXX大讲堂建设实施方案主办单位：XXXX 投资有限公司承办单位：西安智策企业管理咨询有限公司时 间： 2012 年 3 月一、 XXX 大讲堂工作领导小组二、 XXX 大讲堂宗旨三、 XXX 大讲堂理念四、 XXX 大讲堂教学模式五、公司设置培训管理员六、各门店设置兼职培训管理员七、 XXX 大讲堂培训与考核八、内部讲师的管理九、培训的延伸 十、人才梯队选拔测评制度为完善 XXX 员工培训工作体系，培养梯队人才建设系统，成立XXX 大讲堂。以下是对建立和启动大讲堂培训机制的初步实施方案：、 XXX 大讲堂工作领导小组XXX 工作领导小组是公司进行培训管理的常设机构，

2、 是员工培训 和人才梯队建设计划、组织、执行与评估的工作领导小组。工作领导 小组包括：校长、常务校长、内部讲师、外聘讲师。设置这一机构是 为了更好深入开展培训工作，发挥全体人员的智慧，调动大家的积极 性，使培训深入到每个部门，每个岗位，得到全体人员的重视，接受 培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。二、 XXX 大讲堂宗旨XXX 大讲堂宗旨是解决怎样将理论和实践相结合的问题，旨在培 养具备良好的职业道德，拥有战略思维，善于理论联系实际，能够不 断创新、不断超越自我的管理人才。三、 XXX 大讲堂理念XXX 大讲堂理念是 “磨练成长”。“磨练”是 XXX 大讲堂能够 带给员工最大、最有价值的礼

3、物，通过大讲堂的培训，不断“磨练” 其实战能力，提升综合素质。四、 XXX 大讲堂教学模式1 、课程体系设计 每门课程均由公司相对应的部门经理参与示范交流，进行随时更 新的现实案例研讨。理论阐释与案例研讨相结合交互式学习、小组讨 论、案例分析、团队作业、课题研究报告等学习方式将现代管理理论 与实践直接联系起来，真正做到学以致用，知行合一。2 、核心课程 课程体系注重企业管理理论、方法和技能的系统化综合运用，强 调理论联系实际，加强调整合性和决策导向。课程类别概括为：“基 础模块 + 核心模块 + 特色模块 + 综合模块”四部分。（1）基础模块课程：管理理论与实践、经济学、数据、模型与 决策；（

4、2）核心模块课程：企业文化管理、组织行为学、营销学、信 息管理等；（3）特色模块课程：品牌管理、营销管理、人力资源管理、行 政管理及业务流程再造与市场链建设、员工培训等课程；（4）综合模块主要是指管理技能提升课程、专题考核和案例测 评。3、管理技能培训课程（课件例）培训目标：（ 1） 建立管理者全新知识结构，培养管理新思维（ 2） 掌握系统的管理概念，全方位了解管理工作（ 3） 掌握各项管理实战技巧，全面提升管理能力（ 4） 掌握有效的沟通及技巧高绩效团队建设技巧（ 5） 提升管理者的各项自我管理能力及修养水平（ 6） 成为优秀并具有个性魅力的管理者和领导者 本课程系列共包含 6 大模块，内容

5、可根据实际需求自由组合 （ 1 ）管理基础；（2）自我管理；（3）工作管理；（4）员工管理；（5）团队建设；（ 6 ）领导艺术。 授课：外聘讲师主讲 课程核心内容：1、管理基础1、 1 管理的对象1、 1、1 关于企业的知识1、 1、2 关于人的知识1、 1、3 关于财、物的知识1、 1、4 其它管理对象1、 2 管理的概念及内涵1、 2、1 管理的定义1、 2、2 组织运作的原则1、 2、3 对事的管理1、 2、4 对人的管理1、 3 管理有效性的组成要素1、 3、1 领导和激励1、 3、2 做人的技能1、 3、3 事务技能和战略技能1、3、4 帕累托原理： 80 20 规则2、自我管理2、

6、 1 自我管理的目标2、 1、1 塑造成功的自我2、 1、2 广博的知识2、 1、3 积极的态度2、 1、4 专精的技能2、 1、5 良好的习惯2、 2 自我管理的关键内容2、 2、1 心态管理2、 2、2 目标管理2、 2、3 时间管理2、 2、4 活动管理2、 2、5 健康管理2、 2、6 财务管理2、 2、7 自我管理评估2、 3 自我管理六步骤2、 4 时间管理2、 4、1 你的时间价值2、 4、2 时间的特性2、 4、3 时间管理矩阵图2、 4、4 时间不够用的原因2、 4、5 有效利用时间的技巧2、 4、6 时间管理的工具3、工作管理3、 1 工作的类型与价值3、 1、1 工作的类

7、型3、 1、2 工作成果评价3、 1、3 工作的价值体现3、 2 拟订工作计划3、 2、1 计划概念及内容3、 2、2 计划的步骤与要点3、 2、3 计划的推进与落实3、2、4 计划执行结果处理措施3、 4 问题分析与解决3、 4、1 认识问题3、 4、2 问题意识及发现问题3、 4、3 问题分析与解决流程3、 4、4 问题解决工具4、员工管理4、 1 了解你的员工4、 1、1 员工的性格与职业选择4、 1、2 员工的思维方式4、 1、3 了解员工的方法4、 2 员工培育4、 2、1 为什么要培育员工4、 2、2 培育员工的要点4、2、3 不同类别员工的培育4、 2、4 员工培育基本内容4、

8、2、5 培育员工的基本方法4、 3 其它员工管理关键问题4、 3、1 知识员工的管理员工4、 3、2 职业生涯变化曲线4、 3、3 员工冲突管理4、 4 员工激励4、 4、1 了解员工的需求4、 4、2 什么是激励4、 4、3 员工激励技巧4、 4、4 好的管理就是一种激励5、团队建设5、 1 团队建设概论5、 1、1 团队建设的背景5、 1、2 团队的定义5、 1、3 团队建设的前提与基础5、 1、4 团队成员关系5、 2 团队成长过程5、2、1 团队形成过程5、 2、2 团队成长周期5、 2、3 如何成功度过团队周期5、 3 高绩效团队建设 10 项原则5、 3、1 适当的团队规模5、 3

9、、8 共同分享的成果5、 3、9 开放的沟通5、 3、10 外部的支持5、 4 团队评估及故障处理5、 4、1 高绩效团队的特征5、 4、2 团队评估5、 4、3 如何克服团队陷阱5、 4、4 团队如何摆脱困境6 、领导艺术6、 1 领导的定义6、 1、1 领导者的角色6、 1、2 管理与领导6、 1、3 领导的作用6、 1、4 领导的 4 种类型6、 2 领导素质修炼6、 2、1 领导者的修养6、 3、3 沟通技巧二：表达6、 3、4 沟通技巧三：反馈6、 4 领导用人艺术6、 4、1 用人智慧6、 4、1 如何选人用人6、 4、2 领导用人 10 大忌6、 4、3 领导用人 10 大要点6

10、、 4、4 企业的用人之道五、 XXX 大讲堂设置培训管理员依据公司规模确定人数可以暂定一名。培训管理员是培训工作小 组唯一的专职常设人员，有以下工作职责：（1）拟订公司全年培训计划和月度培训计划。（2）组织执行公司各种层面的培训活动。（ 3 ）拟订公司内部讲师及外聘讲师计划。（ 4 ）建立公司培训管理制度，制定培训积分方案。（5）收集、开发并建立公司培训教案库，定期进行修改和整理。（6）每半年进行一次培训需求调查和培训效果评估。（7）召集内部讲师进行授课技巧培训、教案整理工作。（8）帮助并监督部门培训工作的执行情况，每季度对部门培训 工作进行总结评估。（9）配合公司领导以及实际需求执行其他培

11、训工作。六、各门店设置兼职培训管理员每个门店由店长指定一名员工担任，具体工作职责如下 :（1）拟订部门月度培训计划。（2）组织执行部门培训工作。（3）收集、开发部门相关培训教材。（ 4 ）每季度进行部门培训需求调查与培训效果评估。（5）贯彻执行培训小组管理员下达的其他工作。七、内部讲师的管理 内外部讲师是公司进行有效培训的必要条件，内部讲师了解公司 的情况，内部讲师可以将自己的工作心得很好的与实际问题结合起来， 这也是内部人员总结工作、提升的自己的一次机会。我们需要把公司 优秀的人员他们开发出来，发挥他们更大的潜能。1 、选择人员 优秀的员工，每个部门主管都是培训小组的选择对象。因为 他们除了

12、有丰富的工作经验以外，培训应该是他们展开工作的手段， 更是一种必须的工作职责。2 、分配课题公司有很多的岗位，有的相对专业但彼此有是相同的，所以课程 除了部门以外完全可以让全体人员分享。例如有的员工在客户服务上 比较优秀就让他来给大家分享客户服务的经验，而管理人员就可以编 写管理艺术、团队建设方面的课程。3 、内部讲师管理 部门负责人以上人员以及兼职培训管理员必须获得一门课程的授 权，课题可以由自己决定也可以由大讲堂培训工作领导小组指定。所 有内部讲师的授课时间不低于 10 小时。当然也包括公司高层管理人 员，必须完成全年 10 小时的授课时间。4 、课程奖励 通过公司聘请的内部讲师，公司应该

13、给予奖励，而按规定必须授 课的人但没有得授课应该给予惩罚。六、培训积分制 培训积分制度是保障培训工作能够顺利进行的制度，培训积分的 建立要求全员必须积极参与培训活动，获得积分，为自己的成长、提 升提供有力的佐证。1 、规定课程的得分系数 将要举行的课程依据重要程度规定相应的得分系数，每个全过程 参加的人员都可以获得积分。2、规定得分要求即正式员工全年必须获得 XX 的积分，达不到要求的扣除部分年 底奖金等。要提升职务，必须在前 12 个月获得 XX 的积分，否则不能 提升3、规定听课时间每年每人必须听 XX 时间的课，否则培训管理人员工作不合格。 七、培训与考核 接受培训和提供培训是员工提高工

14、作能力的重要手段，但同时也 是每个员工的工作职责，所以培训工作必须与考核挂钩。1、专、兼职培训管理人员的考核。A 培训日常工作执行情况； B 培训执行时间； C 讲师授课情况； D 培训积分； E 培训计划与总结； F 培训效果评估与需求调查； G 对部 门培训的帮助与监控； H 培训课程的开发； I 培训课程资料的收集与 整理等。2、考核的方面部门主管以上人员： A 获得几门授课； B 上课时间； C 听课时间； D 培训重视程度 E 培训积分等。普通员工： A 培训出勤率； B 听课时间； C 培训积分等。3、部门经理考核A 部门内部获得授权的讲师数和课程数； B 上课时间； C 培训工

15、作的执行与重视程度； D 培训积分等。八、培训的延伸 为了达到培训的综合效果，拓宽培训的方式，公司可以采取多种 多样的培训课程。如双向交流、外派培训、外聘培训、岗位轮换等。1 、双向交流为了更多的了解其他部门其他公司的运作情况，提升团队的凝聚力，可以将部分员工阶段性的安排到其他相关部门以及其他兄弟公司进行双向交流，学习和熟悉其他部门的操作，使之提高自己的能力，增强团队凝聚力，提升部门工作的协作程度。交流人员交流完毕以后 必须进行双向交流报告，与大家分享自己的工作体会等。2 、外派培训 外部机构经常会举行很多相关的培训课程，可以依据自己的需要 参加，参加者结束后进行总结举行外派培训报告会。3 、

16、外聘培训 适当的引入企业外部讲师进行培训，引入外部大脑，开拓公司人 员的思维，使企业的工作跟进社会的先进管理模式。4 、岗位轮换 为了协同作战的需要，将拟转岗的人员进行岗位轮换。这将增强 不同部门之间的同理心，提高协作精神。九、人才梯队选拔测评制度基于 XXX 大讲堂的培训管理机制， 要对公司所有管理人员进行全 面的考核与评价，以此全面了解这管理人员的岗位胜任能力和潜在素 质，形成梯队人才培养名单，制订培训计划。通过专业的测评，对公司相应人员进行科学、公正的评估，并提 供中立的、客观的专业评估意见，为科学、合理地配置这三类人才提 供决策依据。成立由公司总经理为组长的工作组，工作组成员包括部门经

17、理以 上人员。 结合管理人员选拔与评价的流程，结合实际，设计一套科学、 规范、专业的公司岗位胜任能力评估方案。 第一步：前期沟通与访谈 为了科学地把握管理岗位的具体评价要求，项目工作组进行访谈 首先，了解和收集有关三类岗位的工作职责和任职资格要求等方 面的基本信息，然后进行统计整合；其二，与公司的高管人员就公司的企业文化、发展战略、三类人 员胜任能力和工作业绩的现状、高层对三类人员的期望与要求等方面 进行了沟通与访谈；第三，采取“两极抽样”的方式，对相应岗位上绩效良好和绩效 较差的的人员就相关岗位的工作职责、工作内容、工作流程、工作障 碍和面临的挑战等方面进行关键行为事件访谈，同时与他们的上司

18、、 业务相关部门的同事进行了 360 访谈。能力、通过对访谈所获得的各种信息的分析， 项目工作组从知识、 心理素质和职业素养四个方面分别初步确定三类岗位的胜任能力模 型。第二步：建立胜任能力模型 为了确保岗位胜任能力模型的科学性和准确性，组织岗位胜任能 力模型的研讨会。在整合意见的基础上，项目工作组按建立胜任能力模型的要求， 对能力维度的名称、定义、权重和标准等进行分析和整理，形成公司 三个岗位的胜任能力模型草案。随后，项目工作组就此模型草案向公 司高层领导征询意见和建议，经修订后，最终达成各方认可的胜任能 力模型。 建立岗位胜任能力模型主要包括四方面内容：职业素养、核心能 力(核心业务能力与

19、核心管理能力)、心理素质和知识素质。例如部门经理的岗位胜任能力模型具体内容为四个方面：1 ) 职业素养：包括诚信度、成就动机、激情等；2 ) 核心能力：包括市场分析能力、系统思考能力、创新能力等3 ) 心理素质：包括情商、工作风格、个性特征等；4 ) 知识素质：包括市场营销、法律、财务等。 第三步：确定评估方案 结合胜任能力模型的内容与特点，拟定运用专业化的评价中心技 术对每个人进行全方位的评估与考察。所使用的评价中心技术主要包 括：1 ) 心理测验主要从个性特征、情商、工作风格等方面进行 评价，以此评估个性和行为风格，预测职业生涯发展的方向；2 ) 综合知识考试主要从市场营销、法律、财务等方

20、面进行 测验，以此评估知识技能，为公司培训和个人自我学习与培训明确方 向；3 ) 结构化面试通过收集相关的行为信息，重点评估企业视 为重要的诚信度、市场分析能力、系统思考能力、激情等；4 ) 无领导小组讨论重点评估创新能力、沟通协调能力等5 ) 文件筐测验重点评估市场分析能力、执行控制能力和组 织协调能力等；6 ) 无领导小组任务与户外体验式培训公司合作，运用户外 体验式评估的方式重点评估创新能力、团队合作等。第四步：实施评估 具体评估实施共计四天时间，分别运用上述的评估方法对被测人 员进行了全面的考察与评估。1 ) 心理测验主要运用智策咨询自主开发的人才素质测评系统进 行个性、情商、工作行为

21、风格等方面的人 - 机对话测验；2 ) 综合知识考试采用纸笔答卷的方式对被测人员的各项知识技 能进行了测验；3 ) 结构化面试是通过一一面谈的方式对每一位被测人员的能力 与素质进行观察与评价；4 ) 无领导小组讨论在情境模拟测评室中进行， 6-8 位被测人员组成一个小组，共同讨论、解决一项任务或方案，通过观察的方式对 每位被测人员进行了观察评估；5 ) 文件筐测验通过让被测人员处理针对岗位而设计的文件的方 式对其能力与素质进行评估；6 ) 无领导小组任务是通过被测人员分组完成两种模拟游戏的情 况，对每位被测人员进行观察评估。第五步：提交报告与建议 通过评价数据的整理，对收集到的各种原始证据进行充分地讨论 和分析，从各种评价中收集反映被测人员的各项素质能力的行为证据 与信息，形成了每位被测人员的书面评估报告，向公司提交个体与群体书面评估报告。个体书面评估报告具体分析每位被测人员的岗位胜任能力特征，并综合分析被测人员的强项与弱项、优点与缺点，胜任水平与潜在素质，提出被测人员相应能力发展及培训的建议和推荐建议。对被测人员群体作综合分析与比较，分别以四级推荐的方式推荐 出三类岗位的胜任人选、 比较胜任人选、 基本胜任人选和不胜任人选