浅议工程项目现场管理制度(1).doc

1、湖北工业大学自学考试本科毕业生论文浅议工程项目现场管理制度工程项目进入实施阶段，如何搞好现场的管理至关重要。经过半年的工地现场实习工作经历，看到了一些现场管理中存在的问题以及存在的问题产生的影响，对其以上问题经过思考提出以下几条加强管理克服不良倾向提出以下几条建议关键词：制度； 质量； 目 录 一 制定和落实工地例会和人员管理制度31、会议时间和参加人员 32、会议纪律 33、工地项目管理人员必须坚守岗位3二 制定和落实设计变更制度3三 以质量为中心，创建精品，质量为主41、 建立健全项目质量保证体系，加强技术指导工作 42、注重细部处理和成品保护4四 以成本为核心，降低消耗，增加企业利润 4

2、1、明确责任，综合管理42、先算后干，控制成本53、机械费控制管理5五 制定和落实工地大宗和关键材料考察定购制度51、提出材料计划52、材料计划审核、考察63、材料购置64、材料合同的签订65、材料购置几项纪律6六 制定和落实项目经理的考核制度7一 制定和落实工地例会和人员管理制度1、会议时间和参加人员： 工地现场例会一般在每周五下午三点进行，由现场项目经理、副经理主持召开；参加人员有工地现场管理人员、监理、总包与各施工队伍项目经理。现场项目部应该每天一次会议，加强现场管理，对现场当天出现的问题进行指导解决，做到及时解决现场问题。2、 会议纪律：为了提高会议质量，解决实际问题，到会人员不得无辜

3、请假；不得迟到早退；不得拨接手机；不得交头接耳开小会；保持会场肃静。会议主持要言简意赅，目的交待明确，把握好会议气氛和质量，开短会。发言人发言要简明扼要，不得跑题和冗长乏味。保证会议取得实效。3、工地项目管理人员必须坚守岗位：按时出勤，明确个人职责，敬业爱岗。不得无辜不请假离开工地，实行工地管理人员全员考勤。员工工作业绩有现场项目经理副经理负责考核和发放。二 制定和落实设计变更制度1、施工过程中，设计变更是无法避免的实际问题。根据领导意图或者工程需要甲方应书面提出设计变更意向；2、工地总工程师牵头联系设计单位进行设计变更；3、变更费用等有甲方负责跟设计单位交涉商定、项目管理公司有义务和责任尽可

4、能通过专业沟通为甲方节省资金，降低设计变更费用。4、项目管理公司的总工程师负责审看图纸，并对总包单位进行技术交底，总包单位负责将变更的图纸分门别类分发给施工队伍，并监督落实施工。三 以质量为中心，创建精品，质量为主1、 建立健全项目质量保证体系，加强技术指导工作根据企业质量、环境、职业健康安全管理体系，建立健全项目质量保证体系，确定质量目标，进行目标量化分解，形成全员质量管理体系。施工过程中，要加强技术指导工作，策划先行，使每道工序都要做到有方案、有措施、有交底，明确标准，明确要求。工员要对工人进行详细的操作技术交底，对施工班组工人要进行指导，达到设计和规范要求，力求质量可靠，观感美观。2、注

5、重细部处理和成品保护细部处理和成品保护是保证工程最终质量的关键。所谓“细部处理”，是一种习惯说法，它包含两层意思：“细部”一般是指大面积施工以外的细小部位、各分项工程接合部,不同材料、不同做法的交接处。“处理”二字说明了这些部位一般设计无规定、无规范要求不太明确，要靠现场施工管理者、操作者的经验和技术水平进行恰当的处置。抓好细部处理，一是要抓好预防预控，即把问题想在前矛盾解决在前。确保工程质量目标的实现。四、以成本为核心，降低消耗，增加企业利润 成本管理是施工项目管理中的核心内容，是增加企业利润，扩大企业资金积累最主要的途径，而一个施工现场的项目部是企业利润创造的源泉，追求效益最大化是施工现场

6、管理的永恒课题，要坚持成本控制开源和节流并重的原则，最大限度地挖掘成本控制的潜力。1、明确责任，综合管理在成本管理方面，现场管理人员应实行归口管理，管好项目控制投入，降低消耗，提高工效，并根据成本管理的目标与班组签订劳务施工合同，明确责任与目标，根据施工项目的实际情况编制降低成本的技术组织措施，深入挖掘各分项工程中存在的降低成本利润点，降低成本。2、先算后干，控制成本项目部的预算员要熟悉本项目的招投标文件、施工合同、清单报价表，并进行综合单价分析，使项目部做到心中有数，先算后干，制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本为目的。正确选择施工方案是降低成本的关键所在，施工

7、方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。其次是在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。最后还要严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。3、机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。五、制定和落实工地大宗和关键材料考察定购制度1、提出材料计划：材料需求计划有施工队伍根据图纸要求和工程需求提出计划。计划单一式四份、有提出人、项目经理签字以备存查。2、材料计划审核、考察：1） 施工单位提

8、出的材料计划有总包单位项目经理根据工程实际审核签字；2） 总包单位将施工单位提出的本项目部审核后的材料计划报送项目管理公司总工程师再度审核签字；3） 材料组自总工程师处领取材料计划组织材料考察；4） 材料考察一般有材料组独立考察，但涉及技术和产品型号等专业问题，可报请总经理指派工程部和施工队人员协助考察；5） 考察要填制材料考察单，参与考察人员要在材料考察单签字阐明个人意见。3、材料购置：材料购置有材料组根据工程进度和施工需求合理确定购置数量和送达工地时间。4、材料合同的签订：材料合同签订以材料组成员为主负责起草初步审核再经现场项目经理和副经理审核签订。5、材料购置几项纪律：1） 无材料责任相关人员签字大宗和关键材料不得购置；2） 因为材料提单出现问题导致材料购置有误或者造成数量多余，将多余材料折价在材料提出人所在施工单位给付工程款中扣除；3） 总包单位项目经理、总工程师、等责任人把关不严导致材料购置有误或者造成数量多余等造成经济损失，根据情节扣发总包单位总包费或者工资；4）材料组成员在材料购置中倘出现不廉洁等违法犯罪行为根据情节予以严处。六 制定和落实项目经理的考核制度1、现场管理制度由项目经理、副经理负责落实。项目经理一月一次书面汇报工程进度分析报告；一月一次书面汇报工程费用支出和需求分析报告。2、现场管理制度落实由项目管理公司总经理负责考核7