薪酬管理XXXX版 自考 重点完全归纳 考试必过.docx

1、薪酬管理XXXX版 自考 重点完全归纳 考试必过第一章薪酬概论一位员工为某一个组织工作而获得的所有他认为有价值的东西统称为报酬经济性报酬外在的包括：直接的，如根本工资、加班工资、奖金、津贴、利润分享、股权，间接的，如保险方案、保健方案、住房补贴、员工效劳、带薪休假、其他福利；非经济性报酬包括：内在的，如参与决策、挑战性、感兴趣的工作、认可、职业平安、多元化活动，外在的，如优越的办公条件、特权、荣誉与地位等 工资率是指单位时间的工资报酬。报酬、工资率、工资与薪酬之间的关系：工资率*工作时间=工资、工资+员工福利=薪酬、薪酬+非经济性报酬=报酬薪酬：就是指员工由于就业所得到的所有货币收入以及实物报

2、酬的总和。薪酬的根本形式主要有三种：根本工资、可变工资、员工福利根本工资是最稳定的工资形式：是雇主为已完成工作而支付的根本现金薪酬，形式有：岗位工资又称职位工资、技能或能力工资、资历工资可变工资：是薪酬系统中直接与绩效挂钩的局部，包括业绩工资和鼓励工资。业绩工资是对过去工作行为和已取得成就的认可，是根本工资之外的增加局部；鼓励工资也是和业绩直接挂钩的工资类型，可以是短期的，也可以是长期的。二者的差异：1侧重点不同：鼓励工资主要通过支付工资的方式影响员工将来的行为，业绩工资那么侧重于对员工过去突出业绩的认可。2支付方式不同，业绩工资通常会加到根本工资上去，给企业带来较大的人力本钱，鼓励工资那么是

3、一次性付出，对人力本钱不会产生永久性影响。员工福利：是指一位员工在从业过程中不断获取的、间接的货币报酬，表现为法定福利与自定福利。薪酬的主要功能：1经济保障功能2鼓励功能3社会信号功能，表现在两方面：从员工方看，薪酬的上下是其市场价值的重要表达从组织的角度看，薪酬水平的上下也是该企业在市场中竞争力强弱的信号4控制经营本钱的功能5绩效改善功能6塑造和强化组织文化的功能7支持组织变革的功能薪酬管理：是指一个组织为实现组织开展战略，根据组织状况内部及外部设计、制定和调整与薪酬相关的一系列工程的过程。薪酬管理的目标：1、公平性，是薪酬制度的根底，必须关注三方面的公平：1外部公平，即外部竞争性，组织通过

4、市场薪酬调查，结合组织战略，制定能够反映员工市场价值的薪酬水平，以期到达吸引和稳定关键员工的目的2内部公平，方法是通过岗位评价确定不同岗位的价值与薪酬，或者通过实施同岗同酬来实现内部公平3个人公平，一般通过技能工资与绩效工资认可不同员工的价值及奉献，实现个人公平2、有效性，即效率性 3、合法性薪酬管理的约束条件：1、支付能力2、经济与劳动力市场的约束3、法律约束4、集体谈判第二章薪酬理论亚当斯密是第一个对工资进行分析的学者，他的主要观点如下：1、关于工资，他认为工资有自然工资和市场工资之分工资是劳动者的收入、工资是劳动者的价格2、工资增长的决定因素：工资增长取决于对劳动的需求，对劳动的需求又决

5、定于财富生产的状况，财富的增长必然引起工资的提高，最高的劳开工资不是在最富裕的国家出现，而是在最繁荣、将要变得富裕的国家出现3、形成工资差异的原因：职业本身的性质和政策干预生存工资理论，主要代表有：1、威廉配第的最低生活维持费用理论：生存费用理论是由威廉配第提出的2、魀奈和杜尔阁的最低限度工资理论：魀奈是重农学派的创始人，杜尔阁是重农学派的代表性人物，将重农学说开展到最顶峰，主要观点是：1明确了劳动的范畴2说明了工资水平的决定机制3、马尔萨斯的工资理论：马尔萨斯的“人口规律论认为，工资水平的上升或下降会导致劳动力供应量的变化， 其结果是工资最终收敛于维持劳动者生存的水平上4、大卫李嘉图的工资理

6、论：认为工资是影响利润的首要因素，主要观点是：1工资的决定2工资变动规律，认为工资的上下同工人人口自然增长率成反比，认为工人人口的自然增长率的变化会自动调节工资水平，使工资必然只等于工人维持最低限度生活资料的价格3相对工资，从劳动价值出发论证了工资和利润的相互关系李嘉图的工资规律是以马尔萨斯的人口规律为根底的，二者的核心是设法降低一国过高的人口增长率，以实现其长远福利生存工资理论为确立最低工资保障制度提供了理论框架工资基金理论：约翰 斯图亚特 穆勒提出，主要观点是：1工资不是由生存资料决定的，而是由资本决定2在工资基金确定后，工人的工资水平就取决于工人人数的多少内容鼓励型理论：马斯洛的需求层次

7、论、奥尔弗雷德的ERG理论、赫兹伯格的双因素理论、麦克利兰的鼓励需要理论马斯洛的需求层次理论将人的各种需要分为五个层次：1、生理需要：报酬结构中，根本工资、符合要求的工作条件等2、平安需要：劳动合同、终身雇佣制、养老保险3、社交和爱的需要：非正式群体的建立、工余活动、各种社团的组建4、自尊与受人尊重的需要：工作职位的设计、荣誉的赋予、奖励以及绩效认可方案5、自我实现需要：提供发挥才能的时机、参与决策、提案制度等双因素理论：赫兹伯格提出，鼓励因素是能促使员工产生满意的一类因素，主要有：工作中的成就感、工作中得到认可和赞赏、工作本身的挑战和趣味性、工作职务的责任感以及个体晋升与开展的时机等内在因素

8、，主要来自工作本身；保健因素是可能促使员工产生不满意的影响因素，主要有：监督、工作条件、人际关系、薪酬、工作平安感、组织政策等外在因素，主要来自工作环境奥尔弗雷德的ERG理论：认为人有三种根本需要：生存需要、关系需要、成长需要。几个重要观点：1、在同一层次上，少量需要满足后，会产生更强烈的需要2、较低层次需要满足得越充分，对较高层次的需要越强烈3、较高层次需要满足得越少，低层次需要那么更加强烈主要奉献：ERG理论是对马斯洛需求层次理论的有力补充，主要表现在：1、ERG理论不仅认为存在“满足前进的现象，还包括“受挫倒退2、不认为激发高层次需要一定要先满足低层次的需要3、不认为“剥夺是激发需要的唯

9、一手段4、认为个人可同时拥有几个需要，而且不一定表现出强度上的差异麦克利兰的鼓励需要理论，认为人在较高层次上有三种需要：成就需要、权力需要、归属需要过程鼓励理论：包括亚当斯的公平理论、佛罗姆的期望理论和洛克的目标设置理论公平理论：又称社会比拟理论，由美国心理学家亚当斯于1976年提出，公平理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工的影响。根本内容：员工的工作动机不仅受其所得绝对报酬影响，也受到相对报酬的影响。公平知觉对员工行为的影响，反响有两种情况：1、对公平的反响：设法保持现状，投入不会减少。产出假设更多，会更主动的投入，以保持两边比例的平衡2、对不公平的反响：1改变自已的投入2改

10、变自已的产出3改变观念4试图改变作为参照的他人的投入和成果5选择一个新的参照人6逃脱这种局面离开组织或者跳槽公平理论的启示：提示在组织进行薪酬决策时，不仅要考虑内部的一致性和公平性问题， 而且还要考虑外部的竞争性，否那么就可能导致员工绩效水平不高甚至是关键员工的流失弗罗姆的期望理论：认为鼓励是一个人某一行动的期望价值和那个人认为将会到达目标的概率的乘积，即鼓励强度等于效价和期望值的乘积。鼓励强度是指通过效价和期望值的相互作用，某一事物对个体起到的鼓励作用的大小，效价是个人对于某一特定结果如何感觉的一种量度，可以是正值也可以是负值，期望值是指个休对某工程标所能够实现的概率的估计或鼓励对象对目标能

11、够实现的可能性大小的估计。波特劳勒期望理论：奖励通过以下途径起到鼓励作用：1、当个体认为内部奖励和外部奖励是公平的，就会得到满足感。2、一旦个体得到满足后，就会提高奖励的价值，进入又一个期望鼓励循环，起到鼓励作用3、个体的行为水平是否能得到公平的奖励，将会影响到个体认为努力奖励的可能性目标设置理论：指向一个目标的工作意向是工作鼓励的主要源泉，主要观点包括：1、具体的、挑战性大的目标比笼统的、简单的目标更具有鼓励作用2、当人们在朝向目标的努力过程中受到有价值的奖励，会促使他再为新的、困难目标而努力，如果一个人达成了一个困难目标后没有受到奖励，以后就可能较少为新的困难目标而努力了3、个体为实现目标

12、所作的努力和行为水平受个体对目标的接受程度和对达成目标的兴趣程度的影响。4、个体的行为水平不仅取决于个体针对目标的努力，而且取决于个体的能力和特质以及组织的支持。鼓励理论在薪酬设计中的应用：在决定薪酬系统时，应从五个方面进行考虑，以求到达鼓励的目的：1、薪酬设计人员应从研究和满足员工需要方面来调动组织成员的积极性2、组织设计的薪酬系统应当到达内部的一致性和外部的竞争性（1）到达内部一致性：在制定报酬系统时，首要制定工作评估的标准，对工作进行评价，然后确定不同的薪酬等级，按薪酬等级分配工作，使相同等级的工作获得相同的报酬，即同岗同酬（2）具有外部竞争性：收集薪酬调查信息建立薪酬政策确定薪酬比率（

13、3）成认员工的奉献：要拉开不同岗位的薪酬差距，表达工作的价值与工作的奉献程度不同；要能够表达个体差异、绩效差异、技能差异、资历差异等各种因素3、从目标设置上研究如何调动积极性4、要强化动机5、要及时反响第四章 外部竞争性与薪酬水平薪酬水平的外部竞争性：实际上是指一个组织的薪酬水平在劳动力市场中的相对位置上下以及由此产生的组织在劳动力市场上人才竞争能力的强弱。理解时注意两个问题：1、薪酬外部竞争性首先是基于不同组织中类似职位或者类似职位族之间的薪酬水平比拟得出来的2、外部竞争性是与外部人力资源市场联系在一起的，因此外部竞争性这一概念又可以用“市场推动来替代即职位价值的市场化薪酬水平外部竞争性的重

14、要意义：1、薪酬水平外部竞争性对吸引、保存和鼓励员工具有重要作用2、较高的薪酬水平有利于防止员工的时机主义行为，鼓励员工努力工作，减少组织的监督管理本钱3、薪酬水平外部竞争性能有效地控制劳动力本钱4、薪酬水平外部竞争性有利于塑造组织的形象薪酬水平外部竞争性的决策类型：领先型、跟随型、滞后型、竞争型以及混合型等多种模式，选择何种模式与组织的开展战略及薪酬观念有着重要的联系。薪酬领先型战略：又称为领袖型战略，是指组织采用一个它愿意支付的高于市场平均薪酬水平的战略。采用该模式的组织特征：组织规模大、投资回报率较高，薪酬本钱在组织经营总本钱中所占的比率较低，产品市场上的竞争者少。优势：较高的薪酬水平给

15、组织带来的收益包括：吸引更多的优秀人才，降低员工的离职率，节省组织在员工甄选和薪酬管理方面所支出的费用，能够树立组织的良好形象，形成更高的投入产出比，还可以减少因薪酬问题引起的劳动纠纷，并能够有效地节约薪酬管理本钱和监督员工所产出的本钱；缺乏：具有很大的管理压力薪酬跟随型战略：是指组织根据市场平均薪酬水平来确定本组织的薪酬水平的薪酬战略。是最为通用的薪酬水平决策类型，大多数组织都采用这种类型的战略。采取薪酬跟随型战略的原因：1、薪酬水平低于竞争对手会引起员工的反感，从而使员工不满意和员工离职率增加2、薪酬水平低会制约组织的招聘能力，过低的薪酬水平很难在人力资源市场上招聘到适宜的员工3、支付市场

16、薪酬水平是管理者的责任该战略风险可能是最小的，但在吸引非常优秀的求职者方面没有什么优势。薪酬滞后型战略：是指将薪酬水平更新到当前的市场薪酬水平，然后按照低于市场的调整速度予以实施。组织特征：规模相对较小，处于竞争性的产品市场上、边际利润比拟低、本钱承受能力很弱，一般属于中小型组织。该战略对组织吸引高质量的员工是不利的，员工的流失率会比拟高。假设滞后型的根本薪酬水平和未来的高收入结合的组合薪酬，不但不会影响组织的员工招聘和保存能力，反面有助于增强员工的工作积极性和责任感，另还可通过与富有挑战性的工作、理想的工作环境、良好的同事关系等因素而得到适当的弥补薪酬竞争型战略：是组织为了保持薪酬水平的竞争

17、力，将薪酬领先型与薪酬滞后型结合起来选择的一种薪酬水平决策类型。适用范围：主要适用于开展期的组织或者在短期内急需人才的组织。优势：解决人才短缺的矛盾，在前期实施领先战略有利于组织吸引优秀人才，同时在业界也有着较好的口碑效应；缺乏：组织解决了人才紧缺矛盾后，开始实施薪酬滞后战略，会导致现有员工产生不满情绪，甚至会使局部优秀员工而辞职，另外也不利于组织在持续开展过程中招聘到优秀的人才。薪酬混合型战略：是指组织在确定薪酬水平时，根据职位的类型或者员工的类型分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。优点：最大优点就是其灵活性和针对性，既有利于组织保持自己在人力资源市

18、场上的竞争力，同时又有利于合理控制组织的薪酬本钱开支；此外，通过对组织薪酬构成中的不同组成局部采取不同的市场定位的战略，还有利于组织传递自己的价值观以及达成自己的经营目标。薪酬水平决策的影响因素：包括人力资源市场、组织特征要素、法律法规、其他影响薪酬水平的因素生活费用与物价水平、地区和行业通行的薪酬水平、组织的负担能力等人力资源市场影响因素包括：1、组织人力资源需求原那么是：雇佣的边际本钱等于边际收益2、劳动力供应影响因素有：人力资源的劳动参与率人们愿意提供的工作时间长度员工受过的教育训练及其技能水平员工在工作过程中付出的努力水平3、产品或效劳市场包括产品或效劳需求、竞争程度组织特征影响因素包

19、括：1、组织规模2、行业因素3、组织经营战略与价值观法律法规影响因素包括：1、最低工资标准2、法定福利3、工资指导线薪酬调查：就是指组织通过搜集信息来判断其他组织所支付的薪酬状况的一个系统过程，这种调查能够向实施调查的组织提供市场上的各种相关组织包括自己的竞争对手向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。薪酬调查的类型：从调查的方式来看，分为正式的薪酬调查和非正式的薪酬调查；从调查的组织者来看，正式调查又分为商业性薪酬调查咨询公司、专业性薪酬调查专业协会和政府薪酬调查国家劳工、统计等部门薪酬调查的目的：1、调整薪酬水平2、调整薪酬结构3、估计竞争对手的人力资源本钱4、了解其他组织薪酬管理实践

20、的最新开展和变化趋势薪酬调查的实施步骤：1、准备阶段，工作具体包括：（1）根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式（2）选择准备调查的职位及其层次（3）界定人力资源市场范围，明确作为调查对象的目标组织及其数量（4）选择所要搜集的薪酬信息内容1根本薪酬及其结构2年度奖金和其他年度现金支付3股票期权或影子股票方案等长期鼓励方式4各种补充的福利方案5薪酬政策等方面的信息：加薪时间以及加薪百分比的信息，公司的加班政策、轮班政策、试用期长短、新毕业学生的起薪、薪酬水平的地理差异、员工异地调配时的薪酬处理以及员工的薪酬管理等2、设计调查问卷并实施调查。还可采取 访谈法、实地访谈法、网络调查

21、等方法来收集调查数据3、调查数据的处理和分析（1）调查数据的核查（2）调查数据的统计分析，薪酬数据的分析方法有：1频度分析：就是将所得到的与每一职位相对应的所有薪酬调查数据从低到高排列，然后看落入每一薪酬范围之内的组织的数目。是最简单也是最直观的分析方法2趋中趋势分析：又可细化为以下方法：A、简单平均数：又称非加权平均数，最一种最为常见的分析方法。通常是将与特定职位相对应的所有数据简单相加，再除以参与调查组织的数目，从而求出平均值。使用简单，但极端值有可能会影响结果的准确性，适用于当调查者所获得的数据不能全面代表行业或是竞争对手的情况B、加均平均数：不同组织的薪酬数据将会被赋予不同的权重，而权

22、重的大小那么取决于每一组织中在同种职位上工作的员工人数。适用于调查结果根本上能够代表行业总体状况的情况，比拟接近劳动力市场的真实情况C、中值分析法：将搜集到的某职位薪酬数据进行降幂或升幂排列，然后取恰好位于中间位置上的那个薪酬水平数值。3离散分析：包括标准差分析和四分位、百分位分析。在进行百分位分析时，将某职位所有薪酬调查数据按从低到高排列，并用百分位来表示特定组织薪酬水平在全部薪酬调查数据中的相对位置。在组织的薪酬水平战略定位中是最常用的。4回归分析：测试两个或多个变量之间的相关关系变量之间的相关系数越接近于1，那么变量之间的相关性就越强，然后利用可以得到的其中一个变量的值来预测另外一个变量

23、的值。（3）调查报告的撰写，分为综合性分析报告和专项分析报告第五章 内部公平与薪酬结构薪酬结构：是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所作的安排。组织的工作流程是薪酬制度设计的根底。按照确定薪酬结构的决定标准，薪酬结构可分为工作导向的薪酬结构和员工导向的薪酬结构两种，基于工作导向的薪酬结构是指以工作为依据设计薪酬结构，基于任职者的薪酬结构可进一步分为基于任职者的技能或能力的薪酬结构和基于任职者绩效的薪酬结构。员工导向的薪酬结构的优点：1、组织在员工调配方面有很大的灵活性2、组织可以保持一支比拟精干的员工队伍，最大限度地防止人浮于事，这在组织业务振荡多变的时期更有意义3、能有效提高生产

24、效率、产品质量、员工出勤率，增加员工的满意度和提高组织经营业绩4、员工导向的薪酬结构的缺乏：如果所有的员工的薪酬水平都处于上限，组织的劳动力本钱势必过高。根据薪酬的变化幅度，薪酬结构分为固定薪酬结构与浮动薪酬结构。固定薪酬是指在法律的保障范围内，依靠劳动双方达成的契约，劳动者明确可知的、固定获得的报酬。通常包括固定的工资、固定的工作时间、固定的福利等，明确可知的稳定增长的薪酬也在固定薪酬的范围内，固定工资主要包括根本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等。固定薪酬结构对于消除员工不满意的感觉具有较好的作用。浮动薪酬是指相对固定薪酬来讲具有风险性的报酬，它的获得通常是非固定的和具有一定不可预

25、知性的。绩效薪酬以及不定期和不定形式的物质奖励及精神奖励都是浮动薪酬的形式。包括效益工资、业绩工资、奖金等。固定薪酬与浮动薪酬的比例取决于职位的性质。组合薪酬结构的构成局部：1、根底工资2、职务技术、岗位工资3、年功工资4、技能工资，又称劳动技能工资5、效益工资，常以计件工资或奖金的形式表达6、福利，即在不同形式工资的根底上再提供的福利。根底工资、年功工资的比重不宜过大，一般而言，应先在薪酬调查的根底上确定根底工资水平，然后再确定职务工资、技能工资和年功工资以及福利，奖励工资应视组织年终的经济效益而定。薪酬结构的战略性选择：简单的还是复杂的薪酬结构平等还是等级森严的薪酬结构。选择最正确薪酬结构

26、时需要考虑的因素：工作是如何组织的对员工公平使员工的行为与组织目标相一致薪酬结构的主要内容：1、薪酬的等级数量2、同一薪酬等级内部的薪酬变动范围最高值、中间值以及最低值3、相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系薪酬变动范围薪酬区间：是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的幅度，即最高值与最低值之差薪酬变动比率通常是指同薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值的比率薪酬变动范围与变动比率的计算1、薪酬变动范围薪酬区间=最高值最低值2、薪酬变动比率以最低值为根底=最高值最低值/最低值3、上半局部薪酬变动比率以中值为根底=最高值中间值/中间值4、下半局部薪酬变动比率以中值为根底=中间值最低值/中间值按以最

27、低值为根底的薪酬变动比率计算薪酬变动范围：最低值=中间值/1+薪酬变动比率/2最高值=最低值*1+薪酬变动比率按以中值为根底的薪酬变动比率计算薪酬变动范围：最低值=中间值*1薪酬变动比率最高值=中间值*1+薪酬变动比率不同薪酬等级的薪酬变动比率通常可以在10150%之间浮动；随着薪酬变动比率的加大，最高薪酬水平变得更高了，最低薪酬水平那么变得更低了；所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需的技能水平高的职位所在的薪酬等级的变动比率要大一些薪酬比拟比率：是考察员工或组织薪酬水平的一个有用指标，通常用薪酬比拟比率来表示员工实际获得的根本薪酬与相应薪酬区间的中值或者是薪酬区间中值

28、与市场平均薪酬水平之间的关系。薪酬区间渗透度：也是考察员工薪酬水平的一个有用指标，是指员工实际根本薪酬与区间最低值之差与区间的实际跨度最高值与最低值之差之比，它反映特定员工的薪酬在其所在薪酬区间中的相对地位，计算公式为：薪酬区间渗透度=实际根本薪酬区间最低值/区间最高值区间最低值相邻等级间薪酬区间的重叠程度简称薪酬区间的叠幅取决于两个因素：1、薪酬等级内的区间变动比率2、薪酬等级的区间中值级差区间中值级差是指不同等级的区间中值之间的等级差异。在最高等级中值和最低等级中值一定即薪酬系列变动幅度一定的情况下，中值级差越大，那么薪酬等级数目越少；反之，中值级差越小，薪酬等级的数目越多。等级间中值级差

29、越大，等级内区间变动比率越小，那么区间重叠度越小；反之，等级区中值级差越小，等级内区间变动比率越大，那么区间重叠度越大。薪酬结构设计的步骤：1、观察被评价职位的点值状况，根据评价点数对相应职位进行排序2、按照职位点数对职位进行初步分组3、根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围4、将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来5、考察薪酬区间中值与市场水平的比拟比率，对问题职位的区间中值进行调整6、根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构传统薪酬制度的缺陷：1、等级多2、级差小3、无叠幅4、级幅小，级幅是指每个薪酬级别的工资范围5、与市场脱节宽带型薪酬结构是一种

30、新型的薪酬结构方式，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬的特点及其作用：1、宽带薪酬结构支持扁平型组织结构2、宽带薪酬结构能引导员工重视个人技能或能力的提高3、有利于职位的轮换与培育组织的跨职能成长和开发4、密切配合人力资源市场上的供求变化5、有利于部门经理更多地参与员工的薪酬决策6、有利于推动良好的工作绩效宽带薪酬的局限性：1、过分依赖于科学绩效管理2、宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一件比拟困难的事情3、并不适用于所有的组织实施宽带薪酬的条件：1、积极参与型的管理风格2、以工作表现为重要的报酬决定因素3、注重

31、沟通4、需要积极地为员工的开展配备工具5、拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍宽带薪酬结构设计中的几个关键决策：1、薪酬宽带数量确实定2、宽带的定价3、将员工放入薪酬宽带中的特定位置4、跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整第六章 职位工资体系职位工资体系：是指在对工作本身的价值作出客观评价的根底上，确定承当这一工作相应职位的人应该获取的工资水平的一种根本的工资决定制度。最大特点是对岗不对人。职位工资体系反映的思想是以工作为中心来构建工资体系。职位工资的优点：1、实现了岗位一致性，有利于内部公平性的建立2、有利于组织的本钱控制3、按照职位系列进行薪酬管理，操作比拟简单，管理本钱较低4、可以有效鼓励员工为获取更高级别的岗位而努力工作职位工资体系的弊端：1、无法反映个体业绩差异2、可能会造成员工消极怠工或离职现象3、缺乏弹性4、不利于组织核心竞争力的提升职位工资体系的根本要求：1、有明确、标准、