工程项目管理大纲.docx

1、工程项目管理大纲青海明胶工程项目管理大纲（草案）编制：审核：批准：天津滨海工程管理总承包有限公司2006年4月16日第一章 编制说明第二章 工程概况第三章 项目管理服务范围和管理目标第四章 项目管理的工作流程和主要管理任务第五章 项目管理组织结构第六章 招标投标管理第七章 勘察与设计管理第八章 合同管理第九章 费用管理第一十章 进度控制管理第一十一章 质量管理-第一十二章 项目管理工作的协调第一十三章 安全施工与文明施工管理第一十四章 信息管理与档案第一章 编制说明一由于工程资料不完全，所以本项目管理大纲只是整体概念性的一些综合性陈述，尚不够十分明确和细化。待相关设计方案/资料/图纸明确后，管

2、理大纲将按实际情况及业主的要求做进一步细化和修订。二编制依据1、国家关于工程建设方面的法律法规公司2、青海省工程建设方面的法规文件3、天津滨海工程管理总承包有限公司内部质量程序文件第二章工程概况工程名称：青海明胶工程建设地点：西宁建设规模：约32000平方米总投资：约6000万元人民币主要设施：车间/公用工程质量标准：合格项目管理周期：2006年4月2006年12月（2007年1月2007年12月为试运行维护）第三章工程项目管理服务范围和管理目标一、 本工程管理的服务范围：1.1在青海明胶项目总监的领导下，开展项目管理工作。1.2招投标管理1.3设计管理/技术咨询1.4现场施工管理1.5计划管

3、理1.6工程变更及现场签证管理1.7施工过程中质量控制、进度控制、造价控制1.8工程竣工验收/试运行维护等。二、 本工程项目管理的目标2.1工程质量严格按照国家现行的建筑安装工程施工及验收规范和业主的质量标准施工，单位分项工程的质量评定合格率达到100%，单位工程质量合格。2.2工程工期在确保工程质量的前提下，2006年4底前：施工图设计完，主体施工及安装招标完，主要设备采购招标完，争取2006年4月18日前开工；2006年6月水/暖/电/设备/等全部设施采购/安装及调试完，工程整体竣工。2007年1月2007年12月为试运行维护阶段。2.3工程造价通过对设计图纸的审核以及严格管理工程变更，力

4、争达到业主对工程造价的预期指标。2.4工程安全无重大的工伤事故第四章项目管理的工作流程与工作程序一、一个完整的工程项目建设程序以及各个阶段的工作内容如图表1所示，本工程项目管理从项目扩初设计阶段开始至项目竣工验收/试运行维护阶段。二、项目管理的工程程序如图表2所示。三、项目管理部在项目管理过程中的主要任务。41项目准备阶段在工程项目的这一阶段中,根据业主的委托,在资质许可的前提下,项目管理部可以完成以下咨询工作:1协助业主或按业主委托要求完成项目进度安排及相应协议的起草工作；2协助业主完成或接受业主委托进行设备采购、施工招标工作；3协助委托方完成好项目的有关设计文件及项目开工等报批工作；4按委

5、托方的要求，向施工单位进行项目设计图纸的技术交底工作；5按委托方要求和国家有关规定，做好项目设计内容的调整与修改工作。4.2项目实施阶段咨询工程师在项目实施阶段的主要工作有：1根据委托，在资质允许的前提下，代表业主对项目施工进行监督、管理，以保证项目在质量、费用和进度等方面满足业主要求。2根据业主委托开展项目中间评价工作。3及时向业主报告项目的有关进度、质量及费用等方面的情况。4按有关规定对项目施工过程中的有关问题及时妥善地进行处理。5为工程投产后的运营做好人员培训、操作规程和规章制度的建立等准备工作。4.3项目竣工验收和总结评价阶段1配合业主，做好项目的竣工验收工作。2开展项目的后评价工作，

6、具体包括：过程评价。咨询工程师按业主委托对项目全过程进行组织回顾和总结，总结经验和教训。绩效评价。对项目的效果和效益进行分析和评价。对照项目可研评估结论和主要指标，找出变化和差别，并分析原因。图表1工程项目管理（全过程）工作流程图项目信息跟踪项目建议书立项批复办建设用地规划许可证办国有土地使用证资金筹措立项征地施工图设计项目设计阶段主要工作施工招标发包阶段项目决策阶段编制设计任务书编制招标文件竞争性谈判签订合同选择勘察设计单位向设计院提供设计基础资料设计方案评审与报批提出投资估算方案设计初步设计与报批向设计院提供设计基础资料设计评审与报批(规划、防火、环保等)提出设计概算向设计院提供初步设计批

7、件协调设计工作提出施工图预算主要工作主要工作签订项目管理服务协议签订项目管理服务协议编制与评估可行性研究报告提出投资估算可行性研究报告成本、质量、工期的控制合同与信息的管理协调工程各方关系过程管理方法：PDCA施工过程管理竣工验收项目施工阶段定桩验线、六通一平办施工许可证办工程质量监督申请临建报批审定开工报告审批施工组织设计设计交底与图纸会审审查分承包单位开工前准备工作办理建设工程发包方式确认书组织招标工作编制标书编制标底办理建设工程承包商确认书中间验收地基、基础、主体结构的验收组织验收工作施工单位质量保修书勘察设计单位工程检查报告施工单位（竣工）报告竣工验收监理评估报告规划验收合格证公安消防

8、验收证明工程竣工验收报告办理工程竣工验收备案竣工结算主要工作甲供物资招标编制标书组织招标工作选择工程监理编制标书组织招标工作施工招标合同签订与公证起草合同与评审签订合同办理合同公证质量回访保修项目回访保修阶段项目结束说明：按国家法规和合同实行工程质量保修组织回访按合同规定期限结清尾款1、方案设计需向设计院提供设计基础资料：主要工作a.设计任务书b.建筑用地规划许可证c.占地红线图2、初步设计需向设计院提供设计基础资料：a.方案批件b.地质勘察报告c.能源可供证明d.场地周围市政道路管网资料图1工程项目建设程序以及各个阶段的工作内容研究资料编写工作大纲需调整与委托方交换意见需调整否是否组建项目团

9、队需补做工作进驻现场或现场调研实施工作计划是补做工作否只需调整否形成初步意见交换意见调整咨询意见调整否？是否印刷、交送咨询成果回访图表2工程项目管理一般工作程序第五章项目管理组织结构一工程项目管理组织结构体系：工程项目实施阶段除业主策划组织实施外，另有工程咨询、设计、施工、监理及供货等单位参与，构成工程项目管理组织结构体系，如图表3所示。参与项目的各方在工程实施的各个阶段应承担相应的职能，如图表4所示。业主项目决策与投资工程咨询单位承接与实施工程管理咨询任务项目管理部对工程实行全过程管理经济工程变更、经济签证、拨款、竣工结算招标施工招标甲供物资招标设计与施工设计管理施工管理合同签定合同合同管理

10、监理单位质量、进度、安全、投资控制施工单位土建与专业施工设计单位设计图纸、设计概算、设计变更供货单位甲供物资作业层土设装给暖电专排建备饰水通气业图表3工程项目管理组织结构体系图表4项目管理职能分工表阶段编号工作任务分类业主方项目管理方设计方施工方供货方设计阶段1投资规划E2编制方案设计任务书E3方案设计EC4扩初设计EICPD5概算ECD6设计方案评审ECPCD7施工图设计、预算ECD8资金使用计划EPCD9进度计划EPDC10甲供设备和材料招标EDCIPDC施工阶段11编制施工招标方案ECIPDC12招标申请EPD13编制招标文件ECIPDC14组织招标、选择施工单位EDCIPDCD15进驻

11、施工现场EDPDCD16开工前审批ECPDD17对已批准工期计划的监督ECPDCD18投资监督ECPDCDD19对质量的监督ECPDCDD20项目管理组织内部信息ECIPDC21合同管理ECPDCIDCIDC22现场组织、协调与管理DDCD23设计和施工工期的改变EPCDDID24工程计量及付款单的审核CDC25竣工预检验与质量评定ECPDCDDD26竣工决算CDCD27竣工交付验收DCDCCD28试运行维护CDCDD职能代号：信息I，决策准备P，决策E，执行D，检查C二项目管理部的组织结构21项目管理组织机构见青海明胶工程项目管理组织机构图22项目管理人员：见附录2本项目拟用项目管理人员简历

12、23项目管理部岗位职责1项目经理职责(1)在青海明胶项目总监的领导下，组织工程项目管理部的人员，贯彻执行国家/地方及医药行业有关的政策、法规、标准、规范，对履行项目管理咨询合同负全面责任。(2)在业主授权范围内组建项目管理部，确定项目管理部成员的职责和分工，对项目管理部的工作进行领导、协调和监督检查。(3)确定项目实施的基本工作方法和程序，组织编制项目实施方案，主持召开项目开工会议，明确项目的总目标和阶段目标，进行目标分解使各项工作协调进行，确保项目建设按合同要求完成。(4)协助业主进行工程招标工作，主持编写招标文件，对投标单位进行资格预审、开标、评标，并提出决策意见。(5)参加合同谈判，确定

13、合同条款。(6)组织有关单位解决工程各阶段工作中提出的有关问题。(7)适时做出项目管理决策，制定工作目标、标准，督促检查设计、监理、施工各方工作，对出现的问题及时采取有效措施进行处理，全面完成合同规定的任务和质量标准。(8)定期向业主、工程部汇报工程进展情况和项目实施中存在的问题及处理意见。(9)工程竣工后组织做好工程交工、试运行维护等工作，取得工程项目的正式验收文件。(10)组织做好项目总结和文件、资料的整理归档工作。(11)项目结束时，对项目管理部人员提出考核意见。2项目工程师职责项目工程师是项目工程技术负责人，各专业工程师负责本专业工程实施管理工作。主要的工作内容为：（1） 参加编制工程

14、管理实施方案、审查工程进度计划，以及其他需要编写的文件。（2） 审核工程项目的监理规划、施工组织设计或其他技术措施方案。（3） 熟悉图纸，主办设计交底与图纸会审、设计变更和工程变更。（4） 督促与参加开好现场施工例会，通过例会及时解决与处理工程实施过程中出现的质量、进度、安全等问题，协调各专业工作，对出现的重大问题应及时向项目经理汇报，例会应及时写出会议纪要，与会各方应会签。（5） 审核与检查月、旬（周）计划执行情况，统计数字要真实可靠。（6） 严格审定工程拨款计划，核实工程量，并经项目经理签字后上报。（7） 主办工程中间验收，参与竣工验收、竣工结算等工作。（8） 及时收集、整理工程技术资料，

15、并作好归档工作，参加工程管理工作总结。（9） 遵守国家现行的与工程建设相关的法律、法规。第六章招标投标管理一招标工作流程图按照国家法规以及公司多年来代理招标工作的经验，公司制定了工程管理项目招标工作流程图，如图表8所示。二招标投标过程项目管理的工作的内容2.1策划招标方案：针对工程项目的性质和类型，结合市场情况，为招标人制定招标管理方案，包括工程项目的招标方式、招标范围、分包情况、合同的主要条款等内容，报招标人审查同意后实施。2.2招标投标活动实施过程中，咨询工程师要对投标申请人进行资格审查，编制招标文件（包括规范要求、拟采用的合同条件）等。2.3编制标底：对于设有标底的招标项目，编制标底，作

16、为评标的参考。2.4制定评标标准：根据招标文件的规定的评标方法，拟定具体的评标原则和标准。2.5开标、评标、中标：主持开标，协助招标人组建评标委员会，进行评标活动，帮助招标人确定中标人。2.6协助招标人与中标人进行合同谈判，签订合同。图表8工程招标投标程序流程图工作阶段招标人投标人委托代理招标1.招标人公开招标或邀请招标2.确定招标方式实行公开招标的,应在国家或地方指定的报刊、信息网或其他媒介公告；实行邀请招标的，应向三个以上符合资质条件的投标人发送投标邀请书3.发布(送)招标公告或投标邀请书获取招标项目信息采用资格预审的，编制资格预审文件，向参加投标的申请人发放资格预审文件4.编制、发放资格

17、获取资格预审文件预审文件和递交资格预审申请书投标人按资格预审文件要求填报写资格预审申请书（如是联合投标应分别填报每个成员的情况），并递交接收资格预审申请书5.资格预审,确定审查、分析投标申请人报送的资格预审申请书的内容合格的投标申请人确定合格投标申请人合格投标申请人获得资格预审通知书，并提交合格书面回执向合格投标申请人发放资格预审合格通知书工作阶段招标人投标人编制招标文件6.编制、发出招标文件获取招标文件回执将招标文件发售给合格的投标申请人、被邀请投标人开始准备投标文件搜集有关资料和相关信息组织投标人踏勘现场现场踏勘7.踏勘现场(1) 以书面形式提出问题获取问题解答回执(2) 答疑会前在规定的

18、时间前以书面形式提交质疑问题获取答疑纪要回执获取澄清、修改文件回执接受问题，准备解答8.答疑(1)以书面形式以书面形式向所有投标人发放答疑纪要接受问题，准备解答(2)答疑会(必要时)召开答疑会解答问题，会后将答疑会议纪要发放给投标人招标文件的澄清、修改编制投标文件办理投标担保工作阶段招标人投标人送达投标文件和投标担保回执招标人接收投标文件记录接收日期、时间9.编制、送达与签收投标文件逾期投标文件退回回执退回逾期送达的投标文件开标前妥善保存投标文件招标人组织并主持开标、唱标投标人代表参加开标10.开标评标委员会评标符合性鉴定技术标评审商务标评审资格审查（后审）11.组建评标委员会评标对评标委员会

19、的澄清内容进行书面澄清答复或答疑评标委员会就投标文件的内容进行澄清或答疑完成评标推荐中标候选人或确定中标人编写评标报告中标人接受中标通知书、未中标人接受中标结果通知书招标人向中标人发出中标通知书并同时向未中标人发出中标结果通知12.发出中标通知书招标人与中标人签署合同协议13.签署合同办理、提交履约提保办理、提交支付担保接受投标保证金回执退回中标人及未中标人投标保证金第七章勘察与设计管理一投资的控制1.1审核施工图预算，调整总投资计划，在充分考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约投资的可能性；1.2在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较，并提交投资控制报告和建议；1.3对

20、设计变更要经过技术经济比较，分析是否满足业主的要求。二进度的控制2.1协助起草甲供物资的采购计划，编制甲供进口材料设备清单，以便业主向有关部门办理进口手续；2.2协助研究分析分包合同、招投标、施工进度，与设计方协商，使设计进度为招投标及施工服务，并作为进度目标值；2.3协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免影响设计进度计划；2.4在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较，并提交进度控制报告和建议；2.5协助各专业工种设计进度，使其能满足施工进度要求。三质量的控制3.1仔细分析设计图纸，及时向设计单位提出图纸中存在的问题。对设计变更进行技术经济分析，并按照规定的程序办理设计变更手续。凡对投资

21、及进度带来影响的设计变更，需会同业主核签；3.2审核各设计阶段的设计图纸与说明是否符合国家有关设计规范、设计质量和标准要求，并根据需要提出修改意见；3.3在设计进展过程中，协助审核设计是否符合业主对设计质量的特殊要求，并根据需要提出修改意见；3.4若有必要，建议组织有关专家对结构方案进行分析和论证，以确定施工可行性和结构可靠性，以降低成本、提高效率；3.5进行总体方案设计的技术经济分析；3.6对常规设备系统的技术经济进行分析，并提出改进意见；3.7审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否相符合，获得有关政府部门的审批；3.8审核施工设计是否有足够的深度，是否满足可视共性

22、的要求，确保施工进度计划的顺利进行；3.9对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能，并进行市场调查分析；对设备、材料的选用提出咨询报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。四合同的管理4.1协助业主选择标准合同文件，起草设计合同及特殊条款；4.2从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析设计合同条款，分析合同执行过程中可能会出现的风险和问题；4.3参与设计合同谈判；4.4进行设计合同执行期间的跟踪管理，包括合同执行情况的检查，签订补充协议等事宜；4.5分析可能发生索赔的原因，制定防范性的对策，减少业主被索赔的发生；协助业主处理有关实际合同的索赔事宜，并处理合同纠纷事宜。五信息管理5.1

23、建立设计阶段工程信息的编码体系；5.2建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行；5.3进行设计阶段各类工程信息的收集、分类、整理和存档；5.4运用计算机进行本项目的信息管理，随时向业主提供有关项目管理的各类信息，并提供各种报表和报告；5.5协助业主建立有关会议制度，整理各类会议纪要；5.6将所有设计文档（包括图纸、说明文件、来往函件、会议纪要、政府批文等）装订成册，在项目结束后递交业主。六组织协调6.1协助业主协调与设计单位之间的关系，并处理有关问题，使设计工作顺利进行；6.2协助业主处理设计与有关政府主管部门和市政部门的联系，了解有关设计参数的要求；6.3协助业主做好方案设计和扩初设计的审批准

24、备工作，处理和解决方案设计和扩初设计审批有关规定；6.5协助业主协调设计与招投标、施工之间的关系；6.6协助业主处理有关政府部门和市政部门对设计文件审批事宜第八章合同管理一工程项目合同管理的工作内容合同管理贯穿于工程项目建设的全过程，在项目建设的各阶段都必须用合同的形式来约束各方的责任、权利和义务，是一个完整的体系。工程项目合同包括工程项目前期咨询、勘察设计、工程监理、工程承包和货物采购等合同。主要包括以下工作内容：1.1协助业主设计合同体系方案工程项目合同是一个体系，都需要签订何种合同，签订多少种合同，都与哪些参与单位签合同，在前期工作中都要有一个设想，提供一个较完整的方案，供业主决策。1.

25、2协助业主与承包商进行合同谈判合同管理是从合同谈判开始，一直到合同履行结束。从某种意义上讲，招标投标的过程，也就是合同谈判的过程。在合同谈判中，专业工程师要把握全局，对业主、承包商、制造商各自的权利、义务和责任要研究清楚，保护合同当事人双方的合法权益。1.3协助业主签订合同在商签合同的时候，作为专业工程师，要对合同全部内容仔细阅读与检查，保证合同内容的完整性、严谨性和周密性；保证合同内容符合法律法规要求；要重视承包方和制造方有关义务的条款和支付、质量、工期、变更、索赔等条款。1.4监督、管理合同的履行在合同履行过程中，专业工程师要督促发包方和承包方认真履行合同，督促承包方和制造方认真地尽职尽责

26、地完成各项工作，要依据这些条款和对质量的具体要求，检查和督促承包方和制造方按规定的标准和规范提供合格的产品。要重视风险管理，保证业主得到满意的工程项目。二工程合同价款管理2.1施工合同价款及调整施工合同价款，是按有关规定和协议条款约定的各种取费标准计算，用以支付承包人按照合同要求完成工程内容的价款总额。这是合同双方关心的核心问题之一，招投标等工作主要是围绕合同价款展开的。合同价款应依据中标通知书中的中标价格和非招标工程的工程预算书确定。合同价款在协议书内约定后，任何一方不得擅自改变。合同价款可以按照固定价格合同、可调整价格合同、成本加酬金合同3种方式约定。可调整价格合同中价款调整的范围包括：1

27、国家法律、行政法规和国家政策变化影响合同价款；2工程造价管理部门公布的价格调整；3一周内非承包人原因停水、停电、停气造成停工累计超过8小时；4双方约定的其他调整或增减。2.2工程预付款项目管理部将根据合同规定审核批准支付工程预付款的申请。2.3工程量的确认与工程款支付程序对承包人已完成工程量的核实确认，是发包人支付工程款的前提。其具体的确认程序如下：首先，承包人向监理工程师提交已完工程量的清单和工程款支付申请表，然后，监理工程师接到报告后7天内按设计图纸核实已完成工程量，承包人为计量提供便利条件并派人参加，总监理工程师审定签字确认后上报项目管理部，项目管理部审核批准后报建设单位审批。2.4工程

28、款（进度款）支付发包人应在双方计量确认后14天内，向承包人支付工程款（进度款）。同期用于工程上的发包人供应材料设备的价款，以及按约定时间发包人应按比例扣回的预付款，与工程款（进度款）同期结算。合同价款调整、设计变更调整的合同价款及追加的合同价款，应与工程款（进度款）同期调整支付。三合同风险管理建设工程施工阶段风险的客观存在是取决于建设工程的特点。建设工程具有规模大、工期长、材料设备消耗大，产品固定、施工生产流动性强，受地质条件、水文条件和社会环境因素影响等特点，这些特点都不可避免地给工程实施阶段从环境与技术、经济等各方面带来不可确定性风险。3.1合同签订和履行方面的风险1合同条款不全面。合同条款不全面、不完善，合同文字不细致、不严密，致使合同存在比较严重的漏洞；或者合同存在着单方面约束性、过于苛刻的责权利不平衡条款。2合同内没有或不完善的转移风险的担保、索赔、保险等相应条款。3合同内缺少因第三方影响造成工期延误或经济损失的条款。4分包。由于选择分包商不当，会遇到分包商违约，不能按质按量按时完成分包工程，致使影响整个工程进度或发生经济损失。3.2合同风险的处理1控制风险（1）重视合同谈判，签订完善的施工合同。减少或避免风险是谈判施工合同的重点，通过合同谈判，对合同条款拾遗补缺，尽量完整，防止不必要的风险，对不可避免的风险