项目经理工作指导手册v40.docx

1、项目经理工作指导手册v40Document number 文档编号 Confidentiality level 密级 内部公开Document version 文档版本 Total 14 pages 共 14 页V1.0项目经理工作指导手册Prepared by 拟制BGCN_DMDDate日期2012-4-5Reviewed by 评审人Date日期Approved by批准Date日期Revision Record 修订记录Date日期Revision Version修订版本Sec No. 修改章节Change Description修改描述Author作者2012-4-5V0.10全文初

2、稿BGCN_DMDTable of Contents 目录1简介1.1目的本文档的目的是为了指导项目经理在工作过程中更好的开展工作，较快的抓住项目经理工作的重点，提高项目经理的项目管理能力，指导项目经理在项目过程监管、项目日常监控、及团队管理方面的工作，确保项目按时按质完成。1.2范围本文档适用于BGCN中国业务群项目经理使用。2项目经理工作原则项目经理需阅读并理解该指导手册，特别是在项目启动前，应对整个项目的管理及各阶段的关注点非常熟悉。如果项目经理有一些好的管理实践和经验可提出来，用以更新该工作指南。3项目过程阶段工作指导项目经理可以根据目前项目所处阶段去参考所要关心的内容，下面通过列举出

3、项目的不同阶段来对项目经理的工作进行相应的指导描述。3.1项目招投标阶段1.当客户采购邀请招标函经过BU和DU决策应标后，指定项目经理，销售人员组织完成项目投标建议书的编写及评审并提交上级领导审批。2.项目经理组织相关人员进行估算并考虑风险预留，并提供估算结果给销售人员。3.如果项目工作量评估结果与客户沟通确认项目工作量偏差过大，则需要进行需求澄清活动或者沟通谈判直到达成一致意见。4.客户通知中标后项目经理应通知相关领导签署合同，准备人员招聘。5.项目经理与招聘部门紧密配合，及时跟进人员面试情况及组织客户复试工作。3.2项目立项阶段1.获取客户项目工作说明书(SOW)并组织评审，评审包括：项目

4、范围（背景介绍、分配需求、交付件）、里程碑、质量（质量目标、验收标准）、风险（假设与约束条件、依赖关系）、人力需求等。2.填写项目立项申请表提交上级领导审批，并通知到BGCN_PMO部门邀请相关QA人员参与项目监控。3.项目经理组建团队，通过客户提供的原始需求及SOW组织团队熟悉客户需求。4.项目经理基于公司工作环境标准建立项目工作环境。3.3项目计划阶段1.项目经理组织团队根据需求范围进行工作量估算。2.项目经理组织团队共同制定项目计划（包括培训计划、开发计划、测试计划等）。3.项目经理组织团队开展项目计划评审工作，根据评审意见修订项目计划。4.项目经理获取各相关干系人对项目计划的承诺及上级

5、领导审批。5.根据项目需求制定详细的工作任务分解（WBS）。6.组织项目团队成员开展工作任务分解（WBS）评审。7.组织召开项目开工会议，形成会议纪要。a)开工会议应邀请项目相关干系人共同参加，如项目组成员、交付经理、QA、客户方项目经理、客户方QA等。b)开工会上需明确项目各项目标及团队角色职责并取得项目相关干系人的承诺。8.建立项目计划阶段基线。3.4项目需求阶段1.组织需求规格的澄清，如有不明确的地方需要及时与客户确认。2.组织团队进行需求澄清与需求评审会议。3.当需求发生变更时，严格按照项目变更流程来执行。4.项目经理及时做好需求相关的问题和风险记录，并对问题和风险进行跟踪直至关闭。5

6、.建立需求阶段的基线。6.项目需求阶段结束时，组织阶段里程碑会议，对该阶段度量数据进行分析，总结该阶段的经验教训，为下阶段工作做好相应的准备。3.5项目设计阶段1.项目经理根据需求规格说明书分配相应软件设计工作任务。2.项目经理参与软件设计并定期对各成员的软件设计工作进行检视。3.设计完成后组织团队成员进行软件设计评审，并跟进评审问题直至关闭。4.项目经理要了解项目组测试成员的测试方案和测试用例设计情况，以及组织测试方案和测试用例的评审。5.做好设计阶段发现的相关问题和风险记录，并对问题和风险进行跟踪直至关闭。6.建立设计阶段的基线。7.项目经理在设计阶段结束时，需组织设计阶段里程碑会议，对该

7、阶段的度量数据进行分析，总结该阶段的经验教训，为下阶段的工作做好相应的计划。3.6项目编码阶段1.项目经理在项目组开始编码之前组织团队学习编码规范，并搭建好开发环境。2.项目经理关注静态代码检查报告，并跟踪检查记录。3.项目经理根据项目的重要性和客户的关注点，判断并找出关键或核心代码。4.项目经理组织开发人员对关键核心代码进行评审，记录缺陷并产出代码评审报告。5.项目经理组织开发人员对代码缺陷记录的代码进行修改，修改后需进行验证与确认。6.项目经理在编码完成时组织对代码进行编译、集成通过后将代码提交配置库。7.项目经理指定人员对代码打包，确定系统版本并组织开发人员对版本进行验证测试。8.项目经

8、理在开发人员对编码完成验证测试修改问题后出转测试版本。9.项目经理组织人员对工作代码量进行统计。10.项目经理在编码阶段完成时建立基线并组织编码阶段会议。3.7项目测试阶段1.项目经理组织测试人员完成对测试方案和测试用例评审。2.项目经理组织测试人员获取开发转测试版本并建立测试基线，搭建好测试环境。3.项目经理组织测试人员进行预测试，如预测试没通过，将版本打回开发修改，如预测试通过就按测试计划进行版本测试。4.在版本测试活动中项目经理要关注测试执行进度、发现的缺陷、问题单修改、问题单的回归、软件的性能等测试情况并进行跟踪。5.测试执行完成之后，组织完成测试报告并进行评审。6.根据测试报告中各个

9、维度评估的结果，如：版本是否满足上线条件、版本存在的质量风险、版本存在的严重问题等，给出此版本是否可用的结论。7.如版本有问题需要进行下一轮测试，直到满足版本发布条件为止。8.建立测试阶段基线。9.项目经理在测试完成后组织项目成员开展测试阶段会议，要求开发人员分析问题原因，总结经验教训。3.8项目验收阶段1.项目经理组织整理客户SOW中要求的项目的交付件。2.项目经理与团队共同确认验收条件，如达到验收条件则进行项目验收版本基线化。3.项目经理将最终产品提交客户验收，就项目验收标准和流程与客户达成共识 。4.如客户有要求协助验收，项目经理协调人员配合客户验收工作。5.客户验收测试完成后，由客户方

10、产出书面的验收报告，并签字确认。3.9项目结项阶段1.项目验收结束后项目经理根据实际项目情况产出项目总结报告。2.项目经理组织项目相关人员参与项目总结会议。3.收集、整理、归档项目文件，总结项目经验教训和配置库归档，收回配置权限。4.项目经理释放所有项目资源。4项目监控管理工作指导项目经理可以根据项目日常管理监控所要关注的内容如：进度、质量、成本、范围、风险等，下面通过列举出项目监控活动的项目经理工作进行相应的指导描述。4.1项目进度管理1.项目经理根据项目计划监控项目进度情况。2.如果项目进度落后，项目经理应采取快速跟进、加班赶工、激励、调整计划方式等追赶项目进度的措施来保证总体计划的顺利进

11、行。3.项目经理每周识别项目的进度风险和问题，评估对项目的影响。4.项目经理定期向上级汇报项目进度状态（每周、每月、每个里程碑阶段）。4.2项目质量管理1.项目经理在项目启动时就要明确质量保证活动，建立明确的项目质量目标。 2.项目经理根据质量规划监控项目。3.项目经理将实际情况与目标和规范进行对比以发现质量问题。4.对发现的质量问题次数和影响程度依次进行分析，找出原因并提出改进措施。5.项目经理应当积极在项目组内部开展质量活动。6.项目经理应定期向上级反馈项目质量报告。7.项目经理要在项目过程中不断总结经验教训，改进方法，提升质量和工作效率。4.3项目成本管理1.项目经理在对工作量进行评估时

12、，要尽可能考虑到项目复杂度、项目生命周期、管理成本、培训成本等因素，使估算结果尽可能合理。2.在向客户进行商务报价的过程中，要尽可能预留一定的余量。3.在项目过程中尽可能控制不必要的变更。4.对于已经发生或不可避免的变更，要充分评估其带来的工作量。5.定期监控和汇报工作量，如某阶段的实际工作量与计划工作量出现偏差过大，则需要制定纠偏措施。4.4项目变更管理项目经理在项目工作中发生变更应严格按照如下变更控制流程执行。 1.提出变更变更请求可由客户或项目组成员提出，如果确定是变更，需要得到客户的书面确认。项目经理将变更请求做好记录到 “变更管理表”中，使得变更及时有效地处理。2.分析影响项目经理召

13、集相关人员进行影响分析。参加影响分析的相关人员应包括：客户、开发、测试、QA，必要时可邀请业务人员，部门领导参加。影响分析主要包括：技术可行性分析，影响的工作产品，变更对项目工作量、阶段工期、交付工期、交付质量等的影响。影响分析人员必须浏览所有新提交的变更请求并对每个请求的特征做出决定，确定变更影响的范围和修改程序，为确定是否有必要进行变更提供参考依据，并提供候选方案。3.沟通协调项目经理与变更相关各方(客户、上级领导及变更申请人等)进行充分的沟通、协调，使相关方充分理解变更的影响，认清利弊，以尽可能达成多方满意的结果。4.变更控制委员会审批根据变更的影响程度，由不同级别的变更控制委员会人员(

14、如客户、项目经理、工程师、QA、交付经理等)对影响分析结果和候选方案进行审批并确定最终方案，并由项目经理记入“变更管理表”。变更评审委员会需要决策是否需要根据变更调整项目基准，如：需求变更增加了项目的工作量，批准项目的工作量、工期的基准相应地调整等。5.拒绝如果变更被拒绝，变更控制委员记录拒绝原因，并发送给项目经理记录。项目经理将变更被拒绝的原因与客户进行沟通协调，达成一致，并将情况记入“变更管理表”。6.通知提交人项目经理将变更审批结果通知提交人和客户，如果审批通过，通知相关人员实施变更。如果客户对审批结果有异议，可再次申请变更，直至双方协商一致。7.实施变更项目经理与相关小组协调，根据变更

15、的影响分析结果制定计划，并安排项目相关人员实施变更。项目经理将变更实施情况记入“变更管理表”。8.验证变更所有变更实施后，项目经理和相关小组负责人都必须安排相关人员对变更的正确性进行验证。9.工作产品入库验证通过后，项目配置管理员将修订的工作产品入库，必要时，重新形成阶段基线。4.5项目风险管理1.规划风险管理项目风险管理活动，在风险发生前，识别出潜在的问题，以便在项目的生命周期中规划风险处理活动，并于必要时启动风险管理，从而可将不利于完成目标的影响降低。项目风险管理规划内容主要是目标及风险类别、预防与控制风险。项目经理需分析风险概率和影响的范围及承受力。项目经理定期对风险进行报告和对风险的跟

16、踪。2.识别风险风险识别是贯穿项目始终的活动。在项目的整个生命周期中项目经理都必须保持风险识别的意识。风险识别包括确定风险的来源，风险产生的条件，描述风险特征和确定哪些风险事件有可能影响本项目。在项目估算、项目策划时做出的基本假设应作为识别风险的重要来源。关于风险的来源和典型风险的信息可查找PMO提供项目管理的典型风险表。3.风险分析评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。风险分析包括衡量风险概率、分析风险的相互作用、判断风险对项目目标的影响程度、定义风险级别。4.规划风险应对针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。一般而言，

17、常见风险应对策略有三种方法：风险等级为“高”的时候，以临时协调的形式及时向领导、相关干系人等寻求支持。风险等级为“中”的时候，以周报等例行报告的形式向管理层汇报。风险等级为“低”的时候，采取项目级管理，项目组内部自行控制即可。5.监控风险在整个项目中，项目经理和QA实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程。4.6项目沟通管理1.晨会晨会主要面向项目组成员，重点是分配工作任务，了解工作进展，了解工作中的具体问题。2.项目例会项目例会是由项目经理组织，每周定期举行，汇报本周项目进展情况，分配下周工作任务，并就当前项目中遇到的问题和风险进行讨论。3.项目周报项目经理每

18、周提交项目周报，发送给交付经理、项目组成员、QA，抄送给项目相关干系人，项目周报中汇报当前项目的进度、质量、工作量、风险、资源等情况。4.项目阶段总结项目阶段结束时组织阶段总结会议，并邀请客户方和QA参与，总结项目阶段的经验教训，并评审当前阶段的输出，及下一阶段的入口条件是否满足要求。5.项目总结项目结束时，项目经理组织项目组成员对项目过程中的经验和教训进行总结，形成项目总结报告并召开项目总结会议，并将项目总结报告和会议纪要提交给交付经理和QA。5项目团队管理工作指导5.1项目团队建设项目经理应积极关注和辅导项目团队成员，激发员工的工作热情，积极营造良好的团队氛围，传承公司文化，不断增强团队凝

19、聚力，保证团队高绩效的达成。 1.关注和辅导团队成员 主动了解员工的工作情况和思想动态，对员工的工作成绩予以及时、客观的肯定，对一个阶段的不足提出改进措施，体现对员工的正向牵引。 2.团队氛围营造 通过建立团队的方向和目标，明确团队共同的行为准则。开展团队活动，营造良好的组织氛围，以提升团队凝聚力，激发员工的工作热情，提高团队绩效。 3.团队文化传承 通过自身的言行，向员工有效传递和正确诠释公司的文化向导，并在管理工作中（特别是对员工的考核、评价和奖励方面）予以强化。 4.项目团队技术指导 指导下属解决技术问题，对下属技术方案的质量审核把关，保证其承担的技术任务及时、正确的处理。 5.团队能力

20、提升 制定团队成员技术提升计划，组织推动成员学习分享及锻炼。不断提升团队的技术水平 ，满足业务发展需要。 5.2绩效管理1. 考核周期考核以项目为周期，项目结束后，由项目经理对团队成员进行考核。1.考核等级考核结果分为5等，具体等级描述如下表所示。表1-1 考核等级表等级 含义 等级含义描述 A级优秀表现优秀，客户非常满意，在项目中发挥核心作用的员工。B级良好表现良好，客户基本满意，某些方面可进一步提高的员工。C级合格基本达到客户要求，绩效有一定改进空间的员工。D级较差客户不满意，需要尽快改善绩效表现以达到公司及客户要求的员工。E级不合格客户明显不满意，需要调整工作岗位的员工。2.考核结果应用

21、个人季度考核结果作为项目奖金发放的参考，以及个人年度考核的重要依据之一，并作为年终奖、调岗、晋升、评优、调薪等重要依据之一。对个人考核结果两次为D或以下的考虑一个月期限重新培训上岗，并予以调岗。5.3人员培训根据员工发展和岗位的需要，为员工制定合理可行的培训计划，通过有针对性的培训和实践机会，使员工达到能力和素质的综合提升。1.培训需求收集项目经理负责向项目成员收集培训需求，并结合当前项目情况制定项目内部的培训计划。2.培训计划培训培养计划分为项目培训计划和个人培训计划。其中：项目培训计划，根据项目的实际需要，在项目开发周期内对项目组成员进行培训的计划。个人培训计划，是将个人岗位职责需要和个人

22、发展的意愿相结合，为了实现个人在能力上的提升而制定的分阶段，有针对性进行培训的计划。3.培训资源培训资源主要包括培训讲师、培训资料库、培训活动安排。其中：培训讲师主要以部门内部讲师和项目经理为主。培训资料库主要以技术和管理等方面的参考文档，培训胶片，项目成功案例为主。培训活动安排包括培训场地、设备的准备，培训活动的具体组织等。4.培训实施项目经理组织多样的培训，并收集培训效果反馈，及时调整培训内容。主要的形式有：经验库：在团队内部收集技术、管理、交付、团队建设、软能力等方面的经验总结，形成经验库，以索引形式，供团队内部成员随时查看学习。案例库：在项目组中收集技术和管理方面的成功案例，供后续项目

23、组参考学习。技术培训：根据培训需求，组织进行技术专项培训。专题讨论：针对目前项目中或整个团队内部遇到的典型问题，组织进行专题讨论，让团队成员各抒己见，群策群力的形成解决方案。实践机会：给予培训对象一定的实践机会，在实践中去检验学习效果。并根据在实践中实操情况，及时确认新的培养方向。5.4员工关怀1.员工关怀的对象员工关怀的对象是项目组所有成员，项目经理按照员工成长历程和工作性质等要求，将员工分为四部分，配合绩效目标实现的要求，分阶段、分层次地对员工实施具有针对性和差异性的关怀活动。主要包括：新员工：刚刚进入公司，对公司的企业文化，工作环境，工作要求都不是十分熟悉。对此类员工给予适当的员工关怀，

24、一方面有助于他们尽快的融入企业文化，另一方面也有助于早期建立起员工对企业的认同和信任，有利于员工在企业的长足发展。外派人员：长期在外出差，缺乏归属感，对公司的相关政策、近期动态等不了解，稳定度低。个人在工作中遇到的问题，很少有机会得到相应的帮助和指导；个人在工作过程中的提升，也很少有机会得到相应的肯定。对于此类员工给予适当的员工关怀，有助于员工个人的自我改进和不断提升，从而提升客户满意度，为企业发展创造价值。同时也有助于提高员工稳定度。核心人才：对公司或部门的发展具有明显的影响作用，或者在某一方面是“不可替代”的员工。此类员工对于企业认同感相对较强，忠诚度较高，对于此类员工给予适当的关怀帮助员

25、工建立起成就感，让他们的价值能够充分体现，作用能够充分发挥，价值共建，价值共享，这是核心员工与企业互利双赢的关键。普通员工：已经过了试用期，分散在各个具有专业性的岗位。对于此类员工给予适当的关怀，增强其团队凝聚力、企业归属感和感恩的心态，以此激发其在普通岗位上不断提升绩效、提高专业水平的目标。2. 员工关怀的实施方案员工关怀主要从职业关怀，家庭关怀、和节日关怀三个方面入手，对员工的自身健康和安全、归属感、尊重、和员工自我实现等方面进行一系列细致有效的工作，从而从组织层面为员工设置的一套系统的、长期的服务与支持项目。5.5团队稳定建设为了维护团队稳定，项目经理需要采取一系列维稳措施，以持续保证团

26、队稳定。项目经理通过员工日常表现情况，排查团队内部不稳定人员，报告给上级领导。项目经理确定需要关注的不稳定人员。项目经理排除不稳定人员后，确定核心骨干人员。项目经理着手建立起人才梯队，每个关键岗位保证有1名成员作为后备。项目经理确定对核心骨干成员和梯队成员的沟通方案，并根据对核心骨干成员的能力评估结果，确定其个人成长计划，从而形成具体的维稳措施。项目经理组织相关人员根据维稳措施执行并进行跟踪。项目经理定期进行人员离职风险评估，针对发现的问题，及时汇报。5.6团队活动为了营造团队氛围，增强员工的团队意识及员工归属感，项目经理要定期组织团队活动。活动的形式要健康向上，活动时间不得占用工作时间，活动旨在活跃团队氛围，增强员工的归属感，活动要尽可能的让更多的员工参与进来。6附录6.1常用的项目管理工具项目计划 项目SRS及需求跟踪矩阵 项目管理表 项目周报项目阶段报告项目总结报告