绩效考核具体操作方法.docx

1、绩效考核具体操作方法绩效考核具体操作方法1.考核目的（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。（5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。2.考核原则（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考

2、评主办个人好恶。（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。3.考核时间（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。（2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至34年。4.考核指标体系企业考核指标体系对不同考核对象：职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。对不同考核目的：奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。5.考核人与考核形式（1）

3、直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。（2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评价。（3）同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。（4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。（5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。（6）外部的意见和评议。由外协单位、供应

4、商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。（7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。（8）现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。6.考核办法（1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。（2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。（3）书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。（4）考核表。设

5、计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。（5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。（6）比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。7.考核结果的反馈（1）考绩应与本人见面，具体方法有：通知和说服法主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。通知和倾听法主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人

6、，然后倾听对方意见，相互讨论。解决问题法主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。（2）为避免引起被评人反感、抑制，应注意：不要责怪和追究被评人的责任和过错；不要带有威胁性，教训下级；不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；对事不对人；保持双向沟通，不能上级单方面说了算；创造轻松、融洽的谈话氛围。（3）典型考核后的面谈技巧：对考核优秀的下级继续鼓励下级上进心，为其参谋规划不必对下级许愿诱惑对考核差的下级帮助具体分析差距，诊断出原因帮助制定改进措施切忌不问青红皂白、兴师问罪对连续绩差、未显进步的下级开诚布公，让其意识

7、到自己的不足揭示其是否职位不适，需换岗位对老资格的下级特别地尊重，不使其自尊心受伤害充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑耐心并关心下级，并为他出些主意对雄心勃勃的下级不要泼凉水、打击其上进积极性耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距激励其努力，说明水到渠成的道理绩效考核的技巧实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。企业需要根据自己企业的特

8、点建立有效的绩效考核体系，但最重要的一点是将绩效考核建立在量化的基础上，而不能是模糊的主观评价。如果企业的业务是销售性质的，则可根据员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系；如果企业的性质是生产型的，则需要根据不同的岗位所承担的不同的生产任务和合格率等设计考核体系。通常情况下标准评分体系的效果并不理想（对于记件工作等容易量化的情况除外）。即使建立了标准评分表格，最终仍然要通过人来评分。建议根据工作的性质分成较小的小组，由领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础由组长对小组成员评分。领导部门对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担更多的责任。一项好的考核制度一定希望达到这样的目标：被考

9、核的人员觉得是可接受的，考核人觉得是可操作的，公司觉得可以鼓励员工努力工作的。实际上同时达到上述目标是很难的。最常见的结果，是谁都不满意。所以绩效考核做不好还不如不做好。一个100多人的企业，想要建立一套考核制度一定要考虑好准备达到的目标。主管的主观判断会挫伤员工的积极性，那是他的管理水平问题，需要更多的培训。完善的考核体系至少应包括：1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；2、尽量将工作量化；3、人员岗位的合理安排；4、考核内容的分类；5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。6、明确工作目标；7、明确工作职责；8、从工作的态度（主动性、合作、团队、

10、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相头的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；10、给员工申诉的机会。成功实施绩效考核的六个步骤第一步：准备工作目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程。而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。第二步：评估管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反

11、馈。尽可能快地对员工的业绩作出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，复制成功，提高绩效。第三步：回顾相关的文件在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来所有文件。回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。第四步：选择合适的地点与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。

12、管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。第五步：考评信息的清楚传递把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。如果你的员工感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。第六步：鼓励员工年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上，管理者的工作就是要激

13、励员工。要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的员工，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。7个非常经典实用的绩效考核工具1、分析法：优势：劣势：机会：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。2、循环规则：制定目标与计划：任务展开，组织实施：对过程中的关键点和最终结果进行检查：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。意义：每一项工作，都是一个循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进

14、入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生3、5w2h法：工作的内容和达成的目标：做这项工作的原因：参加这项工作的具体人员，以及负责人：在什么时间、什么时间段进行工作：工作发生的地点：用什么方法进行：需要多少成本意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。4、原则s：具体的m：可测量的a：可达到的r：相关的t：时间的人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是化的。只有具备化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现

15、。绩效考核的培训（一）对考核者和被考核者进行培训的目标1.使考核者理解考核在人事管理中的地位和作用；理解整个人事管理系统的内容和结构。2.使考核者把握考核的实施方式和规则。3.统一考核者相互间的考核评价标准与水平。4.使考核者理解考核内容与考核要素。5.使考核者了解考核中可能存在的偏差，以及如何尽量避免。6.使考核者掌握正确的考核会谈技巧。（二）对考核者进行培训1评价能力的培训（1）讲述考核的各个维度。（2）进行考核练习和反馈，使考核者明白什么样的行为是属于那一个维度，以及如何根据员工的行为表现给予合适的评分。（3）指出考核中主要评价错误。2考核面谈能力的培训考核面谈能力的培训要使考核者获得如

16、下能力：获得信息；提供反馈；问题解决；激励；咨询。通常该培训包括观看教学录像和角色扮演。（三）对被考核者的培训1考核背景的介绍：让员工知道考核的目标和程序。2准备考核：提供给员工一份考核的时间表以及自评的量表。3制定下一年的目标：鼓励员工思考自己下一年的目标，指导员工如何对这些目标进行规划。4对自评的讨论：要让员工明白自评在考核体系中的地位，以及自评常犯的错误。5减少焦虑：将考核体系介绍给员工可以促进员工对考核的理解。同时可以教授员工一些认知行为技巧，如想象训练和放松训练。6向上级表达自己的观点：指导员工怎样正确地表达自己的意见，而不是情绪化的或防御性的。7面对批评：指导员工如何建设性地接受批

17、评，而且能保持自己的信心。8落实到行动上：指导员工如何将制定的目标细化为实际的行动方案。设定绩效考核的标准当谈到设定考核标准的问题的时候，我们要先问一问，谁对被考核者的情况最了解？谁对被考核者的工作进行监督检查？平时谁对被考核者提出工作要求？这些问题一提，最后我们发现，考核标准的设定实际上和考核者是统一的。但企业里常常是由人力资源部或企管部来设定考核标准。每年年底我们会在很多公司看到这样的情况，人力资源部或企管部的几个秀才们加班加点搞出来一套考核表，发下去以后各部门怨声载道。考核表不是设计得不好，但是与各个部门的实际情况往往不符。为什么？原因就在于人力资源部和企管部并不懂得别人的业务，又怎么能

18、了解各个部门的情况，怎么能了解他的上司在工作方面对下属的期望是什么呢？如果他的上司都不了解，别人怎么能不了解呢，所以人力资源部或企管部设计出来的考核指标往往都是不可能完成的任务。当然也有公司的考核标准是由老总来设定的。一般在年初开会时，老总会同几个副总一起给各个部门，特别是生产部门和销售部门定任务。但老板给下属定考核标准这本身就是错误的。如果公司的组织架构是明确的话，就应该按照公司的指挥链下达任务。老总应该把任务目标分解给副总一级，然后副总再往下分解给他分管的部门。而现在很多企业在设定考核标准的时候，实际上是老总一勺烩，那么到时候你要求副总们肩负起这个责任，结果他们心中是不服的。因为这目标是老

19、板定的，不是我定的，凭什么最后让我去负这个责任？既然我们确定了考核标准应该由他的上司定，那我们再来看，如果把考核标准的设定都交给他的上司、交给各个部门的负责人定行不行？也不行，乱套了。各吹各的号，各唱各的调。有不少公司做过这样的尝试，结果考评办法五花八门，定什么的都有，甚至是公司有多少个部门、有多少个子公司分公司，就有多少种考核方法，公司的统一性就受到了影响。解决这个问题有一个前提，就是一定要区分目标和指标。在企业里大家经常会问今年给你订的指标是多少？3000万还是5000万的销售额？或者是500万套还是1000万套的产量？这实际上应该叫目标。指标应该是什么呢？实际上就是我们常说的利润率、销售

20、额、费用节约率等等。那么什么是目标呢，指的是费用节约率提高多少，利润率是百分之多少，销售额是多少。指标和目标是有区别的，但很多时候，大家在口语上是混在一起的，往往在说指标的时候指的是目标。为什么要对这两者作区别？就在于涉及到谁来设定考核标准的问题。既然我们已经明确，考核标准一定要让他的直接上司设定，但是上司各自去设定目标又会乱，那怎么办呢？这时候，就需要人力资源部或企管部做一件前期工作为这些上司们设定考核标准设定目标。这样就能兼顾全公司的统一性和各个层级上的考核者制定标准的灵活性。指标系列和目标系列是两个系列，指标系列是公司的一个平台，这是用一种科学的方法设计出来的；目标体系是由他的直接上司往

21、下制定的。这样公司的人力资源部或企管部的角色就完全变化了，他不是在做一些自己做不好的事情，而是为考核提供了技术的平台和框架，然后把具体的内容交给上司来填。设定什么作为标准？第一个就是把整个目标按照指挥链进行分解，形成一个目标系列。目标系列就是我们通常所说的工作业绩。目标的形式又分为两种，一个是定量的目标，一个是定性的目标。第二个就是考核表里我们经常看到的工作能力（开拓、创新、沟通等）和工作态度（主动性、责任感、团队精神等）。工作能力和工作态度怎么考核呢？首先要明确，不能只考核业绩或者销售产量。这就说到了我们考核的一个基本思路：考核为什么就是为了绩效发展。但很多公司对员工进行考核的时候，工作能力

22、要考核他的沟通能力、开拓能力和创新能力，工作态度要考核他的主动性、团队精神和责任感，这两项加起来就40分了，有些综合部门甚至60分，考核是为了绩效发展，考核那么多干吗？考核是要看到他的变化。考核表里面充斥了太多不可能完成的任务，这就是过去考核效果不好的一个原因。一个人生病不能上班了，那肯定马上要送医院。所谓的治病就是补短板，企业的绩效发展也是这样，我们应该关注的是，现在他最短的一块板在我们的考核期内能不能提高。办法就是把过去考核表里的一大堆的成套目标拆开来，要有所侧重，因为特定时间之内，人的改变是有限的，如果责任感是他的短板，那就主要考核他的责任感好了，他去年的责任感是这样，今年要看是否真的有

23、什么变化。所以，在考核工作态度的时候，可以针对不同的人只选定一到两项作为考核指标，这样还能起到一个监视和引导他的行为的作用。考核指标的量化问题一说起指标量化的问题，像人力资源部、企管部、行政部、财务部、客户服务部门，这些综合部门的考核指标怎么量化，都叫人感觉头疼。但实际上，这并不是无计可施，所谓指标的量化本质上是一个沟通的问题。其实，过去我们最大的问题是思路走弯了。就拿责任感来讲，我曾经在企业里作培训时搞过这样一个演练。让大家就责任感写一个等级定义，让他们自己描述什么情况下是分，什么情况下是分、分，什么情况下是分。然后我把这些参训人员分成两组，一组是领导，负责从领导的角度来为责任感做一个等级定

24、义；另外一组扮演员工，让他们站在员工的角度讲，什么样的表现给我分，什么样的表现给我分。我们发现问题出现了。第一，没有标准，不知道怎么区隔。我让他们花了几十分钟时间写责任感，几乎每个人都感觉写起来很勉强。这分怎么定啊？有时候分写出来了，这个分又怎么写啊？分和分有多大区别啊？大家都感觉为难。其实，这种勉强的感觉正反映了他们在实际工作当中是有问题的。他们自己都搞不清楚分什么意思，分什么意思，那平时给员工打分是怎么打的？有什么依据？我这还给了几十分钟让他们写，但在实际工作当中，他们恐怕连分钟都没有考虑过，那你想想，当时他们打分是怎么打的？平时我们各个公司的考核都是这样的，什么积极性、主动性、团队精神都

25、是一样的。责任感是个筐，什么都可以往里装，团队精神也是个筐，什么也都可以往里装。员工根本不知道标准是什么，领导是怎么想的，只能是你打多少，就算多少，谁让你就是领导呢。第二，扮演领导的和扮演员工的想法不一样。经常碰到这样的情况，员工的想法是我是员工，我尽心尽职就是足够有责任心。但是领导说什么？你要有创造性地工作我才能给你分，甚至有人说，工作狂才能得分。员工那儿自认为可以得分的，在领导那儿可能只能得分。这样一来，将来评估的时候就会有矛盾、有冲突了。既然问题出在这，怎么解决呢？就是双方约定一个绩效标准，约定的意思就是双方事先要充分沟通。这个工作对于绩效管理，是磨刀不误砍柴工，事前的沟通工作做得越好，事先的绩效评估就越有效