0063《人力资源管理管理》期末考试指导.docx

1、0063人力资源管理管理期末考试指导0063人力资源管理2013年6月期末考试指导一、考试说明本课程讲授人力资源管理的基本知识和实用技能，是管理类专业重要的专业基础课。所谓的知识经济，本质上是人力资本（人力资源）经济。在经济全球化、高新科学技术化的新时代，企业与企业之间，以至于国与国之间的竞争，已经演化为人力资源的竞争，而人力资源的竞争，事实上是人力资源管理的竞争。显然，无论从事工商管理或行政管理工作，还是从事教育、文化等非营利部门管理工作，都有必要熟练掌握人力资源管理的知识与技能。开设这门课程的目的，正是为了帮助未来的管理者实现这一目标。学习方法指导： 在学习中，应该注意理解基本概念、掌握实

2、务方法与技能。此外，还应该注意理论联系实际，多了解、分析国内外有代表性的人力资源管理案例。该课程闭卷考试。满分为100分，考试时间为90分钟。考试试题包括以下题型的任意几种：（1）单项选择题（2）判断题（3）简答（4）论述题（5）案例分析（6）论述文二、重点复习内容第一章 概念1、什么是战略战略是“指导全局工作、决定全局命运的方针、方式和计划。”2、什么是人力资源 人力资源（human resource）有三个层次的涵义。一是指一个国家或地区内，具有劳动能力人口的总和；二是指在一个组织中发挥生产力作用的全体人员；三是指一个人具有的劳动能力。这是国内学者比较普遍接受的人力资源定义。3、战略人力资

3、源管理 战略人力资源管理，是指为了完成组织战略使命，实现组织战略目标，落实组织战略计划，规划、获取、配置、使用与建设组织中员工生产能力的一系列政策措施和实践活动。4、21世纪中国企业的人力资源管理面临的挑战（1）企业财务状况、技术与人力资源决策环境的变化；（2）人力资源管理要更加适应组织的发展战略；（3）重视组织的变革与重组对人力资源管理的影响；（4）满足员工对工作生活质量的要求；（5）人力资源决策与组织结构能够相互配合；（6）人力资源管理观念的演变。第二章 模型1、管理模型 管理模型（managementmodel）属于非物理模型，可以理解为对管理实践或管理理论中一个系统、一种理论或一类现象

4、本质的或直观的描述。2、战略人力资源管理模型战略人力资源管理，是指“为了完成组织战略使命，实现组织战略目标，落实组织战略计划，规划、获取、配置、使用与建设组织中员工生产能力的一系列政策措施和实践活动。” 教师精讲 第三章 规划1、德尔菲法：德尔菲技术是一种通过专家组两轮以上的评估确定预测值的方法。要求专家组预测某些项目的数值。每轮过后，管理人员就专家预测结果作出匿名小结并说明原因。当专家组各轮之间的预测结果变化幅度很小时，预测过程结束，取最后一轮预测结果的平均值。德尔菲法有精心设计的工作规则，远比其他非结构化小组预测的结果准确。2、人力资源战略规划的含义 广义的人力资源战略规划是指根据组织的发

5、展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务，并未满足组织要求提供人力资源的过程。 狭义的人力资源战略规划是指对人力资源的需求和供给做出预测，并据此储备和减少相应人员的过程。3、员工的职业前程规划1) 员工职业周期的阶段划分开拓阶段奠定阶段保持阶段下降阶段核心活动辅助、学习追随自主、独立的贡献者培训和发展他人、资源调配者、影响组织的方向退出组织工作关系 学徒同事师傅 业务顾问工作角色信赖他人独立 为别人承担责任 重要性下降年龄区间16-25岁20-35岁35-55岁50-75岁第四章 招聘1、工作分析的作用招聘和选择员工发展和评价员工薪酬政策工作和组织设计人力资源计划识别内部劳动力市场

6、招聘选择安置公平就业机会实际工作概览工作培训和技能发展角色定位员工前程计划业绩考核决定工作的报酬标准确保同工同酬确保工作报酬差工作设计/重新设计以提高效率和激励明确权责关系明确工作群之间的内在联系（注：考试时用自己的语言组织回答）2、员工招聘的渠道及优缺点（1）内部招聘。优点：激发员工为晋升而工作的积极性；内部员工了解组织情况，降低培训成本，使用风险较小；提高员工的忠诚度和归属感；缺点：引起未被提拔者的不满，不利于内部团结；老员工保留了原有习惯，不利于创新。（2）招聘广告。优点：信息发布迅速；成本较低；可同时发布多个岗位信息；保持对招聘的控制和主动权；缺点：透露给竞争对手企业内部信息；可能带来

7、逆向选择问题。（3）职业介绍机构。优点：节省雇主的时间；能提供有针对性的求职者信息；适合招聘数量少、急于补充岗位的情况；缺点：应聘者缺乏对企业的了解；增加了招聘环节和风险。（4）猎头公司优点：在为企业搜寻高级人才方面更具专业水准；缺点：费用较高；猎头公司与招聘单位存在委托代理问题。（5）校园招聘优点：能获得具有可塑性的人才；提高公司在毕业生群体的知名度；缺点：组织成本较高；需要了解校园文化；应聘者缺乏工作经验。（6）员工推荐或申请人自荐。优点：降低招聘成本与风险；更具针对性；具有信用担保；缺点：造成组织内裙带关系；拒绝推荐会打击推荐人积极性。第五章 选拔1、选拔的程序第一步：应聘者填写申请表。

8、第二步：评价申请表和简历。第三步：HR部门初次面试。第四步：录用测试。第五步：背景调查。第六步：HR部门和专家初选。第七步：用人部门和团队面试。第八步：健康检查。第九步：新员工录用决策。2、测试的效度（1）内容效度指一项测试对工作内容的反映程度。测试项目与工作内容的相关性越好，内容效度越高。（2）效标效度指预测因子（简历、求职表、推荐信、测试结果等）和效标尺度（绩效评价方法、某些方面的绩效等级）之间的相关性。一般说来，相关性越高，测试（预测因子）对结果（效标）预测得越准确。效标是要证明测试结果与实际绩效的正相关关系。如果测试分数高，工作绩效就好，说明测试有效标效度。效标术语来自心理测量学。还有

9、表面效度（face validity）、结构效度（structure validity）、可预测性效度（predictive validity）、同时性效度（concurrent validity）等多种形式。第六章 绩效管理1、绩效管理模型绩效管理模型，就是指对绩效管理实践本质的和系统的描述。对于组织层面的绩效管理过程而言，基本的逻辑是根据组织战略，确定组织生产与服务活动；再根据组织活动，确定组织绩效管理计划。2、绩效考评的优点：（1）支持战略规划和目标；（2）增强责任感；（3）提高决策水平；（4）改进客户服务；（5）优化资源配置。3、绩效考评的目的是：（1）考核员工工作绩效；（2）建立公司

10、有效的绩效考评制度、程序和方法；（3）达成公司全体员工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知；（4）绩效考评制度的促进；（5）公司整体工作绩效的改善和提升。4、绩效考评的作用为：（1）对于公司来说，绩效考评可以促进以下方面的工作：1）绩效改进；2）员工培训；3） 激励；4）人事调整；5）薪酬调整；6）将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何；7）员工之间的绩效比较。（2）对主管来说：1）帮助下属建立职业工作关系；2）借以阐述主管对下属的期望；3）了解下属对其职责与目标任务的看法；4）取得下属对主管、对公司的看法和建议；5）提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会；6）共同探讨员

11、工培训和开发的需求及行动计划。（3）对于员工来说：1）加深了解自己的职责和目标；2）成就和能力获得上司赏识；3）获得说明困难和解释误会的机会；4）了解与自己有关的各项政策的推选情况；5）了解自己在公司的发展前途；6）在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。5、激励理论的内容 激励理论包括两种形式：即满足/内容理论和过程理论。满足理论强调的是什么因素激励员工努力工作来提高工作效率，其中的一个关键问题是金钱是否能够引导员工付出更多的努力。满足/内容理论的基本假定是人民愿意做那些能够从中得到补偿的事情。具体而言，满足/内容理论包括需要理论、强化理论和期望理论。需要理论认为人民都有些生理和心理上的需

12、要，并且总是尽力使这些需要得到满足。没有得到满足理论的愿望产生激励，而已经得到满足的需要不会产生激励。主要的需要理论包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的需要双因素理论和麦克莱兰的需要分类法。 激励的过程理论强调的是员工是如何被激励去努力工作的，它包括手段-期望理论和公平理论。 （一）需要层次论 马斯洛的需要层次理论认为：激励的根源是一种内在的压力、内在的需要。在马斯洛的需要层次理论中，人的需要被划分为由低到高五个层次： （1）生理需要 ，如食物、饮水、栖身、休息等的基本需要；（2）安全需要 ，即防止危险和被剥夺的需要；（3）社会需要 ，即对亲情、给予、友谊和接受关怀的需要；（4）自尊需要 ，即

13、寻求自信、自立、成就、知识、地位、受人常识、受人认同和受人尊敬的需要；（5）自我实现需要，即实现自己理想、完善自我的需要、在这五种需求要形成的需要层次系统中，当比较低的层次满足之后，才会引发比较高层次的需要。(二)赫兹伯格的因素理论 赫兹伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类：即比较低层次的需要和比较高层次的需要。比较低层次的需要，包括生理、安全和社会需求；比较高层次的需要，包括自尊和自我实现的需要。只有比较高的需要才会产生激励作用。 赫兹伯格认为，满足比较低层次需要的因素是保健因子；如果薪水和比较好的工作环境等保健因子不足，员工就会不满。但是，使用这些保健因素进行激励是非常不好的激励方式，因为这

14、些比较低级的需要很快就会得到满足。而一旦满足之后，除非以大幅度的方式上升，否则不会产生激励作用。通过提供保健因子进行激励活动是非常缺乏效率的。（四）强化和期望理论 强化理论也被称为刺激理论或者诱导条件理论。其理论基础是学习原理-因果定律。该理论的含义是：得到奖励的行为，倾向于重复出现，没有得到奖励的行为，则倾向于少出现、不出现。强化理论的中心是工作绩效与奖励之间的客观联系，而期望理论则强调工作绩效与奖励的主观联系，即员工期望得到什么。 期望理论认为，员工的决策决定于三个方面：价值、绩效获奖估计和期望。8、公平理论 公平感取决于员工所获得的奖励和他所做出的贡献之比与某一衡量标准相比是高还是低。这

15、种衡量标准既可以是组织内的其他员工或通缉外部员工获得的奖励与他们的贡献之比，也可以是自己在不同时期得到的奖励与贡献之比，还可以是对自我价值的估价或是组织所做出的许诺。标准的选择取决于信息的获得成本与标准和个人的相关程度。需要指出的是，在组织中，员工的满足感固然很重要，但是更重要的是每个员工都认为自己所得到的报酬是公平的，而且能够通过改进自己的工作绩效进一步增加报酬。 根据公平理论，一个员工要根据自己的收益与投入的比率，与别人的收益与投入的比率是否相等，来判断自己是否被公平地对待。 9、有效的员工业绩考核系统的特征（1）敏感性。工作绩效评价系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力；（

16、2）可靠性。评价者做出评价的一致性，不同评价者对同一个员工所做的评价应该基本相同；（3）准确性。应该把工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来，明确一项工作成功的标准；（4）可接受性。得到管理人员和员工的支持。（5）实用性。评价系统的设计、实施和信息利用都需要花费时间、努力和金钱，组织使用绩效考核体系的收益应该大于成本。第七章 薪酬福利1、薪酬与福利的定义关于“薪酬”，有各种说法，比如薪金、薪水、薪资、薪水、报酬、工资等。“薪酬”界定为主要以货币形式表现的具有直接性、确定性和及时性的报酬；“福利”界定为以货币或非货币形式表现的具有间接性、未来性和灵活性的报酬。2、决定薪酬的因素

17、薪酬由内部因素和外部因素两类因素决定：1）外部因素：经济发展水平；宏观经济形势；劳动力市场的供求状况；劳动力整体效率水平；政府的工资政策以及法规；行业和地区的工资水平，工会和雇主联盟的博弈等。2）内部因素：经济效益、员工规模、治理结构、组织结构、薪酬制度、组织战略、企业历史与文化等。3、薪酬的一般结构员工在组织中工作所得到的报酬，包括组织支付给员工的工资和所有其他形式的奖励，其内容非常复杂。其中既包括以货币收入形式来表现的外在报酬，也包括以非货币形式表现的内在报酬。员工所得报酬：工资及各种奖励、福利等；外在报酬、内在报酬。 报酬可分为直接报酬和间接报酬。 直接报酬包括基本报酬、绩效报酬、激励性

18、报酬（鼓励员工进一步提高生产效率）、延期支付报酬； 间接报酬包括各种福利保障、带薪休假和各种服务与津贴。（注：考试时可以加入根据自身实际工作的回答。）图74总体报酬结构4、市场薪酬调查及其在企业薪酬设计中的作用市场调查是指对处于一个地区、一个行业、规模相似的公司的各种工作的报酬标准进行调查。作用是通过进行市场工资调查，企业可以了解同行业和相关劳动力市场的流行工资率，因此可以直接用同行的薪酬标准作为给付的标准，或者通过调查确定某些基本工作的给付标准，然后按照相对价值为其他工作确定薪酬。通过调查，企业还可以得到同行采用的各种福利措施，如保险、病假和休假规定等。第八章 能力建设1、开发与培训所谓开发

19、，是指“有助于雇员做好未来工作准备的正规教育、工作经验、人际关系和对个性与能力的评估。”培训是指公司为了提高雇员任职能力而有计划地促进学习的努力。2、开发管理的步骤管理过程一般分为四个步骤：（1）需求分析。（2）方案设计。（3）计划实施。（4）效果评价。第九章 员工关系1、组织制度的约束与激励作用约束员工行为的规则，要具有合理性、一致性、稳定性和可接受性。2、皮格马利翁效应 源自希腊神话，塞浦路斯国王皮格马力翁用象牙雕塑了一位名叫加拉蒂亚（Ga latea）的少女，并陷入了对他的雕塑的热恋。由于他虔诚的祈祷，爱和美的神赋予了加拉蒂亚真正的生命。皮格马力翁的热切愿望使他的期望变成了现实。“皮格马

20、力翁（Pygmalion）效应”培训者对受训者的期望所产生的积极效果。3、跨国公司人力资源管理模式的影响因素东道国政策的影响、东道国的管理、教育和技术发展水平对HRM模式的选择、产品的性质和生产技术特征、组织与产品的生命周期的影响、文化差异的影响、劳动力成本的差异、员工态度的国际差异等。三、重点习题（一）单选题1、人力资源与其他资源不同，具有（ ）等特征。 （A） 战略性、能动性和被开发的无限性 （B） 战略性、能动性和被开发的有限性 （C） 积极性、创造性、可用性和无限性 （D） 积极性、主动性、创造性和有限性 2、在运用头脑风暴法组织群体决策时，错误的做法是（ ）。 （A） 鼓励参与者各抒

21、己见 （B） 要对提出意见的数量进行控制 （C） 对各种意见和方法的评判要放到最后阶段 （D） 鼓励他人对已经提出的意见进行补充和修改 3、在团队中分析方案的可行性，并为决策提供住处支持的角色称为（ ）。 （A） 创造者 （B） 评价者 （C） 联络者 （D） 维护者 4、矩阵制组织结构的最大特点是（ ）。 （A） 住处沟通迅速 （B） 集权和分权相结合 （C） 集中决策、分散经营 （D） 具有双道命令系统 5、以下各项中，以工作成果为中心来设计部门结构的是（ ）。 （A） 直线制 （B） 直线职能制 （C） 矩阵制 （D） 事业部制 参考答案1A 2B 3C 4D 5D （二）判断题1、企业

22、培训的主体是企业的员工团体。（ ）2、组织不论是技术层面或者实施层面存在差距，都可以通过培训来弥补并加以完善，提高绩效。（ ）3、确定受训人员时，既要注重员工的个人生涯发展和组织成长发展的需求，还要注重将两者有机结合起来。（ ）参考答案1对 2错 3对 （三）简答题1、 员工在组织中的职业周期可以划分为哪几个阶段？各个阶段的特征？2、 员工招聘有哪些渠道？各自的优缺点是什么？3、 有效的员工业绩考核系统应该具有哪些特征？4、 跨国公司人力资源管理模式受哪些因素的影响？（四）案例分析我们需要的是更好的人际关系环境汉克召集他的三位高级经理开了一个令人惊讶的午餐会。“在互助联合会吃午饭，”汉克说，“

23、我有个重要话题想提请你们注意。”在美德林、雷蒙德和阿伦要好了午饭后，汉克就开始了议程。 “作为办公室经理，我认为我们必须开始对我们的一线主管实施正规的人际关系培训与开发计划了。问题不再是我们是不是应当实施这样一个计划了，现在的问题是在什么时候、实施什么样的计划。”阿伦说：“好了，汉克，不要再让我们蒙在鼓里了。你说，是什么使你觉得我们需要一个人际关系计划？”“看看我们正面临的问题。职员和秘书类雇员流动率高达25；生产率低于灾害保险业的国家标准。谁还能提出比这更有力的要对我们所管理的雇员进行适当培训的理由吗？” 美德林说：“打住，汉克。培训不可能是答案。我认为我们的高人员流动率和低生产率是由监督管

24、理所无法控制的原因所引起的。我们的工资低，我们要求我们的人在狭窄和很凄凉的办公室里工作。”汉克反驳道：“荒谬。一个好的主管可以让雇员接受几乎任何工作条件。培训能做到这一点。” “汉克，我看有另一个问题，”阿伦说，“我们的基层主管人员工作得已经非常过度，他们会抵制培训的。如果你将培训安排在上班时间，他们会说他们的工作任务完不成。如果在下班后或周末培训，他们又会说这是在占他们的便宜。”“胡说。”汉克回答说。“每个基层主管都认为良好的人际关系很重要。而且，他们会将这看作是工作丰富化的一种方式。”“在我们公开讨论的时候，让我发表一点看法。”雷蒙德开口说：“如果我们让一线的基层主管人员接受人际关系培训的

25、话，那我们就是在从错误的一端出发。真正最需要培训的是我们的高层管理人员。除非他们能有良好的人际关系行为，否则你不能指望你的基层主管人员能有这样的行为。你怎么可能拥有一个对人麻木不仁的高层管理队伍和一个关心人的基层管理队伍呢？这样的系统将无法运行。”“你说的有些道理，”汉克说：“但我不会说高层管理人员对人麻木不仁这样的话。也许，午饭后我们可以对人际关系计划讨论得更深一些。”问 题：1、 你对雷蒙德“高层管理人员应当首先参加人际关系培训”的观点有何评价？案情介绍IBM的薪酬管理策略IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及

26、160多个国家和地区。2000年，IBM全球营业收入880多亿美元。在IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。在西方社会里，人们主张回报和投入的等值，但是，不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍

27、存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。西方企业的管理模式中长期存在的薪资管理规则是激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成

28、功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步，督促平庸的作为，IBM将这种管理已经发展成为了高绩效文化（High Performance Culture）。每年年初，IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，学历是一块很好的敲门砖，但决不会是获得更好待遇的凭证。在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划PBC。只要是IB

29、M的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，员工和直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚员工一年的工作及重点，员工自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在员工的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，可以分配他领导的那个Team（组）的工资增长额度，有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高绩效

30、文化。1996年初，IBM推出个人业绩评估计划（PBC）。具体来说，PBC从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Win，致胜，胜利是第一位的，首先必需完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，董事会对总裁也不会心软。第二是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。PBC不只是决定工资，还影响到晋升，当然同时也影响了收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Team，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。IBM具有非常成熟的矩阵结构管理模式，一

31、件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Team意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献，所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。1996年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职等系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是：一、员工过去3年个人业务承诺计划（PBC）成绩的记录；二、员工是否拥有