合伙人制度详解.docx

1、合伙人制度详解 合伙人制度详解一、行走于中国商业原生态的观察 从一个客户说起： 一天接到某老客户员工A君电话，A君是该客户品牌市场总监，言称马上要创业，预做保健品电商平台，已有投资人且投资人为某保健品代理企业的老板，有资源、人脉和资金，寻求对于创业项目的指导和帮助。 不禁感慨，想到该客户的现实困境：行业竞争激烈、价格战严重、亏损日现，通过管理提升亦收效甚微，老板有突破桎梏之心但又不知道路在何方，看着热闹的互联网创业盛宴想下水又自感没能力、缺人才，各种想法迸发又迟迟不付诸于行动，这么耗着，让人着急。 A君在该公司任职时，曾想与惺惺相惜的B君一起“承包”公司的一项业务，提取总利润的一部分作为他们的

2、激励，但要完全授权；客户老板总在“考虑细节中”的同时，向A君要提出市场部的业绩要求，A君在市场部的工作上建树不多，能够完成任务但并不能主动以业绩推动为导向的思考工作。 最终A君在莫名的焦虑中辞职。客户老板曾跟我点评过A君，有能力，但是担当不足，对于市场业绩的帮助太有限，对于市场部的工作虽然努力，但是对于应承担的业绩要求不愿背负。 1 / 23 传统企业经营日渐无数人的一个缩影：这是今天中国无数企业、困难，面临着新经济、新技术和互联网整体焦虑；很多的人才纷纷出应付工而同时在岗的很多员工在其位却推脱责任、走投入创业大潮；作。把这个缩影放大，可以观察到一些端倪，看到这个时代的三大特 征： 观察一：企

3、业何去何从成为时代一问？和君接触的客户中明显感受了一股焦虑的情绪，年开始，从2012众多企业遇到了各从教育培训到生产制造、从贸易零售到纺织服装，在改革开放以来的三十多年里搭种困惑与苦恼，这些企业无一例外，但这一切似乎在某一上了中国经济腾飞的列车，积累了大量的财富。经营出过去成功的做法越来越难以为继，时段或早或晚的戛然而止，面对互联网的冲击更加感受到有希望但又不知路进退两难，现亏损、 在何方的焦虑。于是很多企业找到和君，希望和君在战略、组织、人力资源上给予帮助，提升管理。而在为这些企业提供服务的时候，我们也越发的即使组感受到依靠传统的管理技术层面的改进很难改变企业的状况，同即使在人力资源管理上进

4、行激励机制的优化设计，织优化与调整、 样很难改变一家企业的经营状况。新经济形态的变化、新技术的冲击、互联网的侵蚀、新一代人类进入职场，给传统企业带来了无限的迷茫，让很多传统的做法、传统 的管理模式陷入近乎失灵的状态。2 / 23 一个各种创新的商业模式和打法不断迸发，互联网时代的来临，这是一场传统企业的集体焦虑症，个的传统企业和行业面临着被颠覆。要走而且越来越多的企业加入到焦虑之中。不是某一家企业的个案，出泥潭，转型、创新、升级成了唯一的出路，利用互联网思维去改造 企业，打造平台与生态型企业。这一切的根基在于人才，解放人才、激发人才，改变过去的管理 机制，从企业家为中心到以人才为中心，才能完成

5、企业的重塑。 观察二：众人出走创业成为时代一景某估值近百亿创业公司的产品经理放弃了即将因公司上市而带很他的小伙伴一起开始了更为艰难的创业来的丰厚回报，选择创业， 之旅，去做在线旅游，跟创投第一次见面就拿到了天使投资。，准备去idea身边互联网行业的朋友每次见面都在谈有个什么都在谈他们公司一个普通的程序员居然拿到多大在联系创投；创业，一笔投资开始创业，明明感觉这个人很一般，去创业很意外，拿到投 资更意外。去哪儿的、携程的，XX的、阿里、腾讯的，新东方的等等，越在中关村新东方大来越多大公司的员工纷纷走上了他们的创业之旅，“原新东方核心员工们”创立的在线教育公司的厦门前的那条路上， 广告承包了整条路

6、。腾讯的深圳研发中心总经理参与房万科的毛大庆离职开始创业，甚至最近身边一些多多，类似这样的新闻已经不再让人感到惊讶了。3 / 23 在线养老的、传统企业的HR朋友也在跟我讨论准备要创业的事情， 教育的、移动招聘的不一而足。感觉而非运营岗位的人也纷纷走上创业之路的时候，身边做HR“大众创业”时代真的要来了。似乎一夜之间言必谈创业、问必谈融即使更多的创业项目在经营过程感觉这个时代天使投资真好拿，资，新经济与新技术为大众创业中难以为继，但依然挡不住创业得热情。 提供了便利，为创富与个人价值实现提供了更肥沃的土壤。 观察三：员工担当不足成为时代一惑氪采访某创业者时，该创业者说“创业之后最大的变化是，3

7、6基本上所有事情都只能靠我自己。我意识到，渐渐的我越来越独立了，因为没有人会像我这样去在乎这件事情，没有人。”这句话道出了无我们常说什么时候企业家晚上睡得着而中高管睡不数企业家的心声。 着才是正常的状态，但现实中实现这一状态的极少极少。很多员工的工作状态更多地呈现为“听指令”，做的是“被安排的”事情，不主动思考与担当，任何的决策都要等待和请示，怕承担但依旧不能根除这种情况，充分授权，责任。即使公司激励机制健全、私自做一些游走在公司制度和法规边缘的更有甚者会出现滥用权限、 业务，追求个人的奖金利益，至公司风险于不顾。薪酬很高、对员工很好，企业有大家共同的目标和理想，为什么总不能把企业的事情真正当

8、作自己的事情来看？员工依然推卸推诿，4 / 23 那种主动、有担当、敢于承担、把工作当自己的事业干的人为什么如 此稀少？但并不能雇佣制解决的仅仅是激励问题，答案是雇佣制的弊端， 解决风险与责任共担的问题。在雇佣制的管理机制之下，员工总会有一种给人打工的潜意识，文化的方法，显然+寄希望于员工个人职业道德、综合素质抑或高薪改变雇佣制唯有升级自己的管理体制，并不能系统的解决这个问题。 的职业经理人制度才能实现人才潜能的释放。 思考核心人才的创业大传统企业的经营困局、雇佣制度的天然弊端、新经济与新技术给了无这三大特征成为了企业面临的三大难题。潮，这这些创业企业加剧了传统企业的被颠覆，数人才创业成功的机

9、会，种颠覆与被颠覆近乎形成恶性循环：过去的员工找到了行业的痛点，而雇佣制固化了公司的管理出走创业，侵蚀和颠覆原来从事的行业。 机制，束缚了人才的发展，更成为了这个恶性循环的加速器。打造人才追利逐梦的事业因此升级和替换雇佣制这种劳资关系， 平台，才是破解这三大难题的根本所在。从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为改变员工的职业经理人身份，合伙人制共同创业的合伙关系成为在新时代背景下管理学的新课题。 瞬间成为了热门词汇、成为了众多企业纷纷推行的改革措施。5 / 23 公司变成事业平台，给人才提供更好的机会与资源，身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担，让人才变实现人才的人生价值与创让

10、人才借助公司的平台创业，身为合伙人， 富梦想，而更多人才的创业共同铸就一个生态型的平台企业。 二、合伙人制的方式及案例 （一）何为合伙人制合伙企业是指从法律意义上来说，合伙是相对于公司制来说的。合伙人即为公司由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，它可以由所有合伙人共同参与经营，并对经营亏损共同承担无限责任；合伙人的其他合伙人仅出资并自负盈亏；也可以由部分合伙人经营， 组成规模可大可小。合伙是从企业管理角度来说的。而对于雇佣制来说的合伙人制，实人制的本质在于建立一套企业分配机制，转变职业经理人的身份，现利益共享、风险共担的创业机

11、制，为人才提供创业平台，帮人才实 现人生价值。实施合伙人制，一方面体现为对于人才贡献和价值的一种认可， 并给予人才创造实际价值并给予合理回报的机制；另一方面对于企业来说，通过合伙人制更大的激发人才创造力，从而实现吸引和保有优秀人才并将企业经营行为下放给合伙人团队， 的目的；6 / 23 经营形态的转变实现从产品型企业向平台型通过企业组织形态、 企业的过渡。 （二）合伙人制的主要形态及商业案例股份合伙，事业合伙、合伙人制主要可以分为三类：即业务合伙、成为混合型当然在商业实践中很多企业会运用到多种合伙制的结合， 的合伙制模式。成为公司股股份合伙最好理解即合伙人投资并拥有公司的股份，东，参与公司运营

12、的同时，承担经营与投资风险、享受股份分红。股共对于创业公司来说即是共同出资、份合伙在过去是最常见的形式，更而对于传统企业或非创业期的公司来说，同经营称为创始合伙人， 多的表现为公司与业务骨干共同出资成立合资新主体公司的形式。员工出资认购公司虚事业合伙，即常见的虚拟股份或项目跟投，拟股份，共同经营、共享利润、共担风险，但并不涉及法人主体或工 商注册信息变更。项目、产品、事业合伙可以分为两类：一类是公司拿出一项业务、等可独立核算的经营体与参与该经营体运营的员工共同（单店）区域投资、共享利润、共担投资风险，如万科的项目跟投、很多连锁企业 的单店员工入股；其虚拟股份对应整体区域，/项目/另一类是公司不

13、区分不同业务并根据公全体合伙人出资认购公司整体的虚拟股份，经营盈利情况， 司整体盈利状况进行分红、承担风险，如华为的内部员工持股计划。7 / 23 一类是经营团队独立自主进行业务业务合伙常见的有两类形式：开拓与执行，享受团队经营所得的利润，这是合伙人制最早的形态，常见于智力服务机构如：管理咨询、会计师事务、律师事务所、投资对于新人力资本是企业经营的主要因素，银行等轻资产运作的机构， 业务板块的增加不需要额外的资源与资本投入，有人就能上新业务；利润基础之即在公司确定的业绩、另一类类似于承包制的演化，不足部分影上，由经营团队通过努力实现的增值部分进行利润共享，利润起到较大作用、适用于非轻资产运作但

14、员工对业绩/响员工收益，更多应用与基层员工的合员工经济实力不足以进行资金跟投的企业，业务合伙不涉及如永辉超市推行的一线员工合伙人制。伙人制改造，业务合伙人通过自己的开拓与努力实现业法人主体及股份身份事宜， 绩与利润，并享受分成。 （三）合伙人制的案例、海尔的变革内部市场化、组织失控、自由竞争、内部创1 业 年，海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化2013的“三化”改革。企业平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。并且提出管理无边界、去中心化， 后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化。8 / 23 海尔企业总部在向着资源运筹平台化企业与分布式管理

15、。第一，而是通过企业不再强调集中式的中央管控，与人才整合的平台转型。 分权、授权体系，把权力下放到最了解市场和客户的地方去。以用户为中心的人单合一模式在海人单合一自主经营体。第二，尔已经推行好几年了，并且在不断完善中。所谓人单合一双赢模式，依据员就是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值，这种模式使海尔内部形成了工所创造的价值来进行企业价值的分享。 无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。海尔内部设立了专门的创业基金，并与专业第三，员工创客化。好点子，支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、投资公司合作， 公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业，而且员工可持股。所谓“倒逼”，就

16、是让消费者第四，倒逼理论与去中心化领导。去成为变革的“信号弹”，让消费者倒逼员工转变观念、提升素质。而“去中心化”，就是企业不再强调“以某某某为核心”，员工只是”，人人都成为自主经营任务执行者，现在是强调“人人都是CEO做的事情。管理者则要从发号施令者转变体，员工也可以去做CEO 为资源的提供者和员工的服务者。海尔提出，企业与员工是利益共第五，利益共同体与超值分享。同体，共创价值，共享利益。员工只要超越了应为公司创造的价值， 就可以分享超值的利益。 海尔变革的启示、启发9 / 23 海尔变革的意义及对中国企业的平台与合伙人制度大势不可逆：影响很大，作为一家极为传统的制造业，其借助互联网思维，将

17、企业将雇佣关系向生态圈将组织与激励向人单合一转变，向平台化转变，这一变革对于一家几万人的制造业来说无疑是巨的合伙创业者转变， 大的。传统企业向平台化转变、海尔的变革也预示着在新的商业环境下， 向合伙制转变这一历史潮流的到来。从领导分配接受公司的组织失控与无序状态：在海尔的变革中，任务到自己找“用户”，从公司发放薪酬到自己找“订单”从而得到酬劳，从被雇佣关系倒合伙创业关系，在这一转变过程中，海尔作为逐步进入了混序甚至无流程严谨的制造业，一个几万人的组织明确、序状态，组织进入失控状态，内部市场化、自由竞争，从同事变为了每个人自己找自己的位置与价值，前端向同行、从协作变成了竞合。 市场去找、后端向前

18、端去找。过用市场规则而非管理逻辑塑造企业：类似海尔这样的大变革，找不到人做决策和很多员工会不适应，程一定会出现无序和失控的， 不知道自己怎么获取订单，签批，内部竞争和抢单等等情况都会出现。这种失控是将习惯了打卡上班领工资的员工转变为自主经营体的一个适应过程，正是在这种“乱象丛生”中会走出一批批真正适应市场、能抓住市场、有外部竞争力的团队和经营体，实现最终的转型和成功。用管理逻辑、管理者的价值判断来管理企业，必然会遇到市10 / 23 用市场规则去重塑企业，才能实现竞争力场阻碍，将员工放入市场， 的增长，才能不被时代淘汰，永远站在时代的风口。，必须减少“行政干预”在合伙人制推行的过程中，同样的道

19、理，实现内部市场化，员工一定是自己找位置、自己找团队，自己找自己在大平台中的价值点，而非人力资源部主导、安排。从海尔来看，这对各个合伙人团队没有任何价值样的双向选择，会使得那些对平台、对平台和合伙人团队没有任何贡献的的工作不再有人为其支付酬劳， 人员一定慢慢的找不到自己的岗位，慢慢实现企业的内部净化。 海尔变革贴士 员工创客化的小微自主经营体 年末，一款名为雷神的游戏本进入市场；2013台300020分钟12014年月15日，雷神游戏本在京东上市， 笔记本被抢购一空；3000秒钟就销售上市，单型号10雷神72014年月24日，911 台；万净利润，跃升1300亿销售额和近2014年雷神科技实现

20、2.51-1.5估值万创投，并已拿到为国内游戏笔记本销售的第二名，500 亿左右。11 / 23 创始人路凯林及其三名合雷神科技是海尔内部员工的创业企业，在海尔推行内部变革的时候成为海尔内部小微主，伙人是海尔的员工， 并成功创办了雷神科技。20%实现比例为海尔集团内部212个，像雷神这般的小微公司，在海尔内部毕竟还而像雷神这般已获得风投亲睐的小微企业，左右；是少数。打造一家雷神，令人感到兴奋；而如何能在海尔内部诞生上 百乃至上千个雷神，是张瑞敏现在要考虑的问题。 人单合一的后端改造海尔的配送派单由过去的雇佣制转变为“车小微”，员工自己购买车辆，加盟海尔的物流配送系统，每天抢单、送货、安装、维修

21、，加上车的成本的话，收益按比例分成“我现在平均每天接单四到五个，元。买车花了两万块，基本一个月70平均每个单子至少净赚60到海尔原服务中心的高如强成为海尔”之内把买车的投入都赚回来了。 的“车小微”后如是说。过去由业务海尔的财务共享中心功能也进行了人单合一的改造，而如今转变成了业财务部门按部就班的进行处理，部门提出申请后，财务部门同一岗位的人员可以像滴滴打车务部门将需求发布到平台， 一样的进行“抢单”，及时办结，并获得自己的“单酬”。、小米的合伙制独当一面的创始股东合伙人、初期员工的2 全员入股、充分授权与放手12 / 23 深入到小米对于小米的崛起速度，用一家神奇的公司也不为过， 的组织与人

22、力资源创新去看，会发现小米把合伙人制掌握到精髓。个各挡一面的合伙人，8小米拥有第一：初期员工的股份合伙。、洪峰持股10.12%据公开资料显示：雷军持股77.8%、黎万强持股，典型的股份合伙制；而其余初创期的四十多2.01%10.07%、刘德 名员工自掏腰包成为公司的初始股东。小米合伙人班子各管一块，充分第二、充分授权的扁平化组织。授权，各自全权负责自己负责的一块业务或职能，其他人不予干预。 -员工。而其组织架构基本是只有三级：合伙人-新主管合伙人意味着共同的使命远景、共同努第三、一流人才的保障。力、达成组织目标，因此对于合伙人的选择、员工的选择一定是找到最一流的人才，小米赖以成功的核心在于其合

23、伙人队伍、人才队伍，“一个靠的是有创新心态的靠谱的技能高超的人才。用小米的话说： 个，最好的人本身有很强的驱动力”靠谱的工程师顶100 小米的启示找到最合适的伙伴，采取合伙人的方式充分授权，各管一块，实用这样的优秀合伙人组就像乐高玩具一样，现了每一块的高效运转，建出一个个美妙的“世界”。也正是有了硬件、工业设计、软件、互互联网”的小米公+硬件联网等等模块的合伙人，才搭建出“软件+ 司。13 / 23 由单一产品或应用的开发时代到平台型企业已经逐渐成为常态，应用组合的平台，甚至发展为商业生态型组织的过程，正诠多产品/释着商业社会的发展进步。充分授权、给人才机会、内部创业等形式 发育一块块的产品业

24、务，打造平台型的企业成为未来竞争的常态。未来释对于传统企业中已经具有一定规模的非初创期企业来说，让合适的、给足机制与授权，放内部的人才能量、搭建内部创业平台、用以才能打造平台企业，优秀的人才一个个出来参与到内部创业中， 应对无数的即将崛起的“小米”公司。、万科的合伙制利益与风险捆绑、自我革除赖以崛起的职3 业经理人制度从而实现了万科当年引入华润大股东，王石本人持股大大降低，正是这一制度引领了万科过去公司由个人控制转变为职业经理制度， 的快速发展与专业化能力；职业经理人制度公司规模的快速扩大，而随着行业环境的恶化、导向使得职业经理人习惯“赚快钱”、过度的KPI的弊端不断出现：专业主义而忽略问题本

25、身、职业经理“天花板”问题、战略转型相关甚至出现了面对面坐着却要通过的业务部门在原有制度下奖金最少， 工作邮件的形式进行沟通等等；三年间大约有一半执行万科高管大量出走，2012年间，2010“中年甚至还引发了关于万科副总裁以及很多的中层管理人员离开， 危机”的大讨论。14 / 23 来重新界定公司与员工在这个背景下，万科拟通过合伙人制度， 的关系，防止优秀人才的过度流失，应对已经到来的新形式。“事业合伙人有四个特点：我们要掌握用万科总裁郁亮的话说：自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我 们来分享我们的成就。”万科的合伙人制改革是将雇佣制下的职业经理人机制进行革新，“共祛除

26、雇佣制的弊端，在雇佣制共创共享的基础上增加风险共担， 创、共享、共担”成为万科合伙人制的核心。未来还万科合伙人制的主要内容主要包含持股计划与项目跟投， 将打造生态链合伙人： 适用人员只要内容类别 除旧改及部分特殊项目外的所有新项目，所在一线公司管理层和该项目管理人员必须一线公司管理项目跟跟随公司一起投资，公司董事、监事、高级管 层及项目管理人员投理人员以外的其他员工可自愿参与投资。员工5% 初始跟投份额不超过项目资金峰值的公司董事、监事及高管，总部及地方公司一定级别以上的管理者参与持股计划；高管购一定级别管理持股计买有下限、雇员购买有上限；深圳盈安财务顾人员以年终奖购买 划问企业通过证券公司的

27、集合资产管理计划，在公司股票 0.33%A股市场共计购入的总股本15 / 23 施工单位等产业链上下游企业对参与的生态链 产业链上下游 合伙人制项目进行一定比例的跟投万科改革的启示、启发 雇佣制的弊端不可掩盖 雇佣制下，专业主义的职业经理人制度在新环境下弊端不可掩盖，雇佣制下的员工产生的时打工心态，做好自己的事情而非关注整体的事情，郁亮在采访说过：面对面坐着的同事却要用工作邮件的形式来沟通，极大影响了效率。 在和君看来，这种现象的本质在于雇佣制下的员工养成痕迹化的习惯，痕迹用以证明“我”的工作已完成，剩下是“你”的事情。利益共同体、事业共同体乃至命运共同体的期许在雇佣制下一定无法实现。 利益与

28、风险捆绑是事业合伙人制的本质 万科的合伙人制改革，将公司的业绩、股市的表现、投资的风险与员工切合联系在一起，项目开发的过程中，项目所在区域公司相关人员要求必须跟投项目，共享利益、共担风险；而管理者须将年终收入购买公司的股票；使得所有人员的收入不再仅仅靠个人绩效考核来定，而是与公司的收益、项目的收益紧紧捆绑在一起。 “风险共担”这一要求对于内部人员的筛选有着直观性的作用，对于公司内部“搭便车”、只想收益不想付出、害怕承担风险责任的16 / 23 员工或许会离开平台；但同样的，有能力、有担当、对公司真正认可 的人才，在改革的过程中一定能够与公司同呼吸、共命运。随着事业合伙人制度的推行，万科的团队被

29、激活、协调更顺畅、未来万科合伙这就是事业合伙人与职业经理人的区别。营销更生猛，让万科产业链上下人制还将逐渐沿着产业链向上下游合作伙伴延伸，从承包工程到建设游的参与者能够参与到利益分配和风险共担上来，自己投资的工程，质量、效率必然大幅提升，而参与者同时亦能享受 更多的增量收益。万科的项需要资本金投入的项目，对于传统企业转型过程来说，目跟投制度值得深思与借鉴，采取类万科的合资、跟投制度等，将收从雇佣关系转变为合益拿出来与人才共享，人才也与企业共担风险，伙关系，由雇佣体转变为利益共同体、事业共同体、命运共同体，共 同做大公司、分享公司必然成为公司人力资源管理的新趋势。 、阿里巴巴的合伙人制4位创始人

30、集体189月，马云突然宣布包括自己在内的2009年年，阿里巴巴合辞去元老身份，阿里巴巴将改用合伙人制度，2010 伙人制度正式开始试运营。合伙人必须持有公司一不同于董事，阿里的合伙人不同于股东、岁时退休或在离开阿里巴巴时同时退出合伙人60定的股份，但是在 （永久合伙人除外），不再保有股份。17 / 23 合伙人会议的主要权力是阿里合伙人并非公司的经营管理机构，而非公司运营董事会成员候选人的提名权：合伙人拥有人事控制权， 的直接管理权。为了解决两大核心问题如何掌控对公司未来的控创立背景：建立一种可以永续发展的创新制权，及如何在创始人不在的情况下，年开始，阿里巴巴开始在管理团队内部试运行“合伙 2

31、010 文化。 人”制度。名具有不同的业务能力和背景的高层管理人员30团队组成：由的股权）。在合伙人团队中，有负责交易系14%组成（共持有阿里统的、有来自技术部门、也有具有金融背景，负责金融业务的。从任战略、技术、也横跨了财务、人力、职过的部门、负责过的业务来看， 法务等。合伙人团队“三代人”负责不同的管理内容：最年轻团队分工： 的做执行；中间一代管战略；老的什么都不管了，只看人。 阿里合伙人的任职资格： 年以上 在阿里工作52 2具备优秀的领导能力 高度认同公司文化 2 2对公司发展有突出贡献 2愿意为公司文化和使命传承竭尽全力18 / 23 不拥有公司运营的直接管理权。拥有董事提名权合伙人

32、的权力：,则合伙人有有权提名超过一半董事会董事，若所提名人选不获委任, 权再次提名新的董事,直到被股东大会批准。 合伙人主要职责：体现和推广阿里巴巴的使命、愿景和价值观。 阿里合伙人类别：为阿里巴巴永久性合伙人，永久合伙人将一直作为合伙人直到其自己选择退休、死亡，或丧失行为能力或被选举除 名； 永久合伙人永久合伙人的产生，可以由选举产生；也可以由退休的 永久合伙人或在职的永久合伙人指定； 目前阿里的永久合伙人只有马云、蔡崇信。普通合伙人一旦不为阿里集团或者关联公司工作，就不普通合伙人 能再担任合伙人，退休的合伙人可以被选为荣誉合伙人，普 60通性合伙人需要在岁时退休。名，包括陆兆禧、彭蕾目前阿

33、里巴巴普通合伙人有28 等。为阿里巴巴荣誉性合伙人，荣誉合伙人无法行使合伙人荣誉合伙人 权利，但是能够得到奖金池的一部分分配。 阿里的启示19 / 23 平台型企业更具有未来 全也是中国最大的互联网公司，阿里是一家典型的平台型企业，生态型企强力的证明了平台型、球市值最高的几家互联网公司之一，这也是海尔要转业的价值和对社会的贡献远远大于产品型和应用型。 型的重要因素，要向平台型转型，打造生态圈。 合伙人的标准和条件值得深思阿里对于合伙人的条件和标准：有能力、有突出贡献，高度认同经过过往至少五年的验阿里文化，文化与使命坚定的守护与传承者、这些条件和标准对于推行合伙人制的传统企业巨大极大的借鉴意证， 义。公司内部哪些人