第一章人力资源规划上课使用课件_精品文档.ppt

1、 第一章 人力资源规划人力资源规划 主讲人主讲人 程新程新 组织结构设计基本理论组织结构设计基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架框架.结构设计是以企业组织结构为核心的组织系结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计统整体设计,是组织理论的一部分是组织理论的一部分.组织理论的发展组织理论的发展1.古典理论古典理论:以行政组织理论为依据以行政组织理论为依据,强调刚性强调刚性2.近代理论近代理论:以行为科学为依据以行为科学为依据,强调人的因素强调人的因素3.现代理论现代理论:从行为科学中分离出来从行为科学中分离出来,以权变管以权变管理为依据理

2、为依据.组织理论的分类组织理论的分类1.静态静态:研究组织体制研究组织体制规章规章机构机构2.动态动态:加进了人的因素加进了人的因素,仍以理论为核心仍以理论为核心第一第一节节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革 第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计一、组织结构设计的基本原则一、组织结构设计的基本原则 任务与目标原则；任务与目标原则；专业分工和协作的原则；专业分工和协作的原则；有效管理幅度原则；有效管理幅度原则；集权与分权相结合原则；集权与分权相结合原则；稳定性和适应性相结合原则。稳定性和适应性相结合原则。任务与目标原则任务与目标原则 任务与目标原则是组任务与目标原则是组

3、织设计的最基本的一条原织设计的最基本的一条原则。组织结构的全部设计则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点工作必须以此作为出发点和归属点。和归属点。专业分工和协作的原则专业分工和协作的原则 分工有利于提高管理工作分工有利于提高管理工作的质量和效率；协作保证各项工的质量和效率；协作保证各项工作顺利开展和完成：作顺利开展和完成：1、实行系统管理、实行系统管理2、设立一些必要的机构来实现协调、设立一些必要的机构来实现协调3、创造协调的环境、创造协调的环境有效管理幅度原则有效管理幅度原则 1、领导能够有效领导的、领导能够有效领导的人数不是无限的人数不是无限的 2、有效管理幅度不是一个、有效管理幅度

4、不是一个固定值固定值 3、管理幅度的大小同管理、管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系层次的多少呈反比例关系集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则 企业组织设计时，既要有必要的权力集企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散。在确定内部上下级中，又要有必要的权力分散。在确定内部上下级管理权力分工时，主要考虑的因素是：管理权力分工时，主要考虑的因素是：1、企业规模、企业规模2、企业生产技术特点、企业生产技术特点3、各项专业工作的性质、各项专业工作的性质4、各单位的管理水平和人员素质、各单位的管理水平和人员素质稳定性和适应性相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则 组织设计

5、时，既要保证组组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应能够根据变化了的情况做出相应的变更，因此组织应该具有一定的变更，因此组织应该具有一定的弹性和适应性。的弹性和适应性。稳定性和适应性相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则1.建立明确的指挥系统责任关系及规建立明确的指挥系统责任关系及规章制度章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内使组织中变动的环

6、境中具有一种内在的自动调节机制在的自动调节机制 二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式多维立体组织结构多维立体组织结构 由矩阵组织结构形式与事业部组织结构由矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合后形成的一种全新的管理结形式有机地结合后形成的一种全新的管理结构模式。这种组织结构模式综合考虑了产品、构模式。这种组织结构模式综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：产品利润中心、专业成本理组织机构系统：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。主要应用于跨国公司中心、地区利润中心。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。和

7、规模巨大的跨地区公司。二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式模拟分权组织结构模拟分权组织结构 根据生产经营活动连续性的大型联合企根据生产经营活动连续性的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多理的不同要求，人为地把企业分成许多“组组织单位织单位”，并将其看成是相对独立的生产经，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权。权。二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式分公司与总公司分公司与总公司 这种结构模式较多地出现在由横向合并这种结构模式较多地出现在

8、由横向合并而形成的企业中。分公司是总公司的分支机而形成的企业中。分公司是总公司的分支机构或者附属机构，在法律上和经济上都没有构或者附属机构，在法律上和经济上都没有独立性，不是独立的法人企业。因此，如果独立性，不是独立的法人企业。因此，如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。对分公司的债务负责。二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式子公司与母公司子公司与母公司 子公司是指受集团或者母公司控制但在子公司是指受集团或者母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种模式的特点是法律上独立的法人企业。这种模式的特点是子公司不是母公司本身的一个组成部

9、分或分子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。讼活动。二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式企业集团企业集团 以母公司或者子公司为主体，通过产权以母公司或者子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。业法人组织共同组成的经济联合体。组织结构的类型比较组织结构的类型比较 环环 境

10、境规规 模模结结 构构 特特 点点优优 点点缺缺 点点直线制直线制创业期创业期小小最简单集权式最简单集权式垂直系统垂直系统不设职能机构不设职能机构指挥系统清晰、统一；指挥系统清晰、统一；责权关系明确，协调容易责权关系明确，协调容易沟通迅速沟通迅速,解决问题及时解决问题及时管理效率高管理效率高缺乏专业化管理分工缺乏专业化管理分工经营管理依赖少数人经营管理依赖少数人不能适应企业规模扩大不能适应企业规模扩大直直线线职职能能制制市市场场较较稳稳定定中等中等产品单一产品单一直线参谋制直线参谋制指挥与职能系统结合指挥与职能系统结合直直线线指指挥挥与与职职能能管管理理结合管理专业化结合管理专业化企企业业进进

11、一一步步扩扩大大、职职能能分分工工细细，横横向向协协调调难难,无无暇暇顾顾及重大问题及重大问题模模拟拟分分权权制制市市场场趋趋向向多样化多样化较大型较大型生产技术联系紧密生产技术联系紧密不能完全拥有自治权，不能完全拥有自治权，但有自己的管理机构但有自己的管理机构用用内内部部规规定定的的转转移移价价格格进进行行利利润润和和成成本本核核算算成果明显成果明显明明确确性性不不强强，不不易易真真正正做做到以成果为中心到以成果为中心事业部制事业部制市市场场多多样样化化环环境境差差异异大大较大型较大型多多样样化化产产品品分分布布区区域域广广集集中中决决策策(方方针针、政政策策、重重大大任任免免、价价格格幅幅

12、度度、利润控制利润控制)分分散散经经营营(产产品品、地地区区、顾客顾客)既了解自己任务，又了解整既了解自己任务，又了解整体体纵横两套系统相交纵横两套系统相交固定性机构、临时性项目组、固定性机构、临时性项目组、目标结构目标结构高层摆脱日常事务高层摆脱日常事务事业部摆脱诸事请示事业部摆脱诸事请示经营活动专业化经营活动专业化权责明确权责明确 效益挂钩效益挂钩稳定性与适应性结合稳定性与适应性结合易机构重叠易机构重叠,管理人员膨胀管理人员膨胀事业部独立性强事业部独立性强易忽视整体利益易忽视整体利益矩阵制矩阵制环境多变环境多变大型大型有有利利于于各各职职能能部部门门协协作作配配合合,在在不不增增机机构构编

13、编制制下下，组建方便组建方便解解决决机机构构稳稳定定，任任务务多多变变矛盾矛盾横纵双重管理横纵双重管理,组织关系复杂组织关系复杂多多维维立立体体制制全球化全球化超大型超大型产品利润中心产品利润中心专业成本中心专业成本中心地区利润中心地区利润中心跨国公司跨国公司缺乏明确性和稳定性缺乏明确性和稳定性子公司子公司受母公司控制，受母公司控制，但但在在法法律律上上独独立立的的法法人人企企业业有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，以自己的名义从事业务活动以自己的名义从事业务活动有限责任有限责任分公司分公司母公司的分支机构，母公司的分支机构，在法律上经济上无

14、独立性在法律上经济上无独立性无独立名称和董事会，资产是母公司的一部分无独立名称和董事会，资产是母公司的一部分无限责任无限责任直线型组织结构图直线型组织结构图总经理总经理板金车间板金车间注塑车间注塑车间包装车间包装车间备料组备料组操作组操作组整修组整修组管理幅度管理幅度管理层次管理层次影响因素影响因素总经理总经理财务财务人事人事制作制作销售销售企划企划质检质检车车间间业业务务组组班组班组业业务务员员研发研发市场市场车车间间直线职能制直线职能制总经理总经理总经理办公室总经理办公室企业发展部企业发展部企业管理部企业管理部财务部财务部人力资源部人力资源部市场部市场部销售部销售部医医学学部部质检部质检部

15、质保部质保部销售办事处销售办事处开发部开发部生产部生产部物料采购部物料采购部设备部设备部工工程程部部扁平型组织结构扁平型组织结构（高科技、生物医药）（高科技、生物医药）事业部长事业部长服务部服务部产业审查部产业审查部出出口口部部海海外外部部营业部营业部商务部商务部总务部总务部人人事事部部经理部经理部计划推进部计划推进部第第一一工工厂厂第第二二工工厂厂第第三三工工厂厂商品技术部商品技术部采购部采购部松下电器公司的事业部机构松下电器公司的事业部机构总经理总经理技术部技术部合同合同管理部管理部财务部财务部生产生产管理部管理部A项目经理项目经理B项目经理项目经理工程技术工程技术人员人员合同管理合同管理

16、人员人员财务财务人员人员生产生产人员人员项目管理矩阵式结构项目管理矩阵式结构第一单元的能力要求第一单元的能力要求一、组织结构设计的程序一、组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织机构模式。、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织机构模式。（影响组织机构的主要因素有：企业环境、企业规模、企业战（影响组织机构的主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）略目标、信息沟通）2、根据选择的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独、根据选择的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构、根据环境的变化不断调整组织结构二、部门结构不同模式的选择和规划二、部门结构不同模式的选择和规划 企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为部门结一定的原则把它们组合在一起，便表现