工程项目管理流程-.doc

1、工程项目管理目标C O N T E N T S目 录菲迪克职业道德准则道 德 行 为 准 则工程项目管理模式菲迪克职业道德准则工程项目管理程序式工程项目管理模Gongcheng xiangmu guanli moshi工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式：1设计采购施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK）设计采购施工总承包是指工程总承

2、包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。2设计施工总承包（Design-Build,简称D-B）设计施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购施工总承包（Procurement-Construction，简

3、称P-C）等方式。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方式：1项目管理承包（Project Management Contractor,简称PMC）项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，

4、为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。2项目管理服务（Project Management，简称PM）项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。建设经营转让模式（Build Operate transfer，简

5、称BOT）是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。在实际运作过程中，BOT方式产生了许多变形，比如，BOO（建设拥有运营），BTO（建设转让经营），BOOS（建设拥有运营出售），BT（建设转让），OT（运营转让）等都属于BOT方式。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目建设管理模式。标工程项目管理目Gongcheng xiangmu guanlimubiao序工程项目管理目工程质量目标Gongcheng xiangmu guanlimubia

6、o工期进度目标成本控制目标 安全管理目标 文明施工目标 工程项目管理总流程招标工作程序监理工作程序质量控制程序工期控制程序成本控制程序重要材料控制程序设计变更程序隐蔽工程验收程序竣工验收程序合同管理程序信息、资料管理程序工程项目管理总流程项目法人组阁，相关职能部门参与完善工程管理部工程监理施工管理质量鉴定试运行竣工验收后评价采购根据主合同要求，按设计分阶段性相关部门参加实施或自行招标完成（按设计图需分项列表）材料按专业分类预算部概、预、决算编制审查计划财务部专项账户用款计划资金拨付财务审计前期工程部办理前期手续项目勘察、设计、方案评审前期工程部办理前期手续项目勘察、设计、方案评审办公室形象策划

7、项目策划合同管理信息管理项目部负责现场管理合同管理组织协调信息档案管理安全管理设计变更控制质量控制工期控制成本控制重要材料控制竣 工 验 收项目结束、总结、归档监理工作程序 总 监 理 工 程 师 建 立 项 目 监 理 部组织专业监理工程师审查承包单位报送的施工组织设计，审查承包单位现场项目管理机构的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系。编 制 项目监理部监理规划 进驻施工现场 按 工 程 进 度 分 专 业编 制 监 理 实 施 细 则参加业主组织的设计技术交底会参加业主主持召开的第一次工地会议实 施 工 程 监 理1审核、签署开工报告；2对施工单位报送的施工测量放线成果进行复验和确认

8、；3工程材料、构配件及设备审核、检验；4工程质量控制；5工程进度控制；6工程投资控制；7定期召开监理例会；8督促施工单位安全生产、文明施工。积累监理资料并及时整理、归档组织工程预验收并提出工程质量评估报告参加竣工验收、交付使用监理实施阶段工作总结建立监理任务完成后向业主提交工程监理档案资料质量控制程序质量达标、移交编制竣工资料档案组织初验整改核定质量等级事后控制竣工控制竣 工 验 收工序质量跟踪控制签认分部分项工程质量检查验收隐蔽工程审查设计变更工程更改分析处理质量事故签订装饰工程样板检查原材料构配件事中控制施工控制施工设备上 岗 证测量定位质量自检工序管理组织机构审查质量体系检 查 监 督审

9、批施工组织设计组织图纸会审和设计交底事先控制质量预控制质 量 控 制工期控制程序签订承包合同（业主与施工单位）基础工程主体工程编制施工进度计划（施工单位）NO安装工程同意否审查施工进度计划（项目管理部）装饰装修工程YES编制年/季/月度实施计划（施工单位）NO同意否审查施工计划（项目管理部）YES修改实施进度计划实施进度计划（施工单位）动态管理跟踪控制审查施工措施检查材料、施工设施检查计划实施情况（项目管理部）检查劳动力落实情况组织协调各方关系YES偏离否实际值与计划值对比（项目管理部）NO编制下期实施性计划（施工单位）报出形象进度报表（施工单位）成本控制程序成本预控（事先）施工招标择优选择承

10、建单位概、预算审查优化设计施工图会审动态控制（事中）审查材料、设备订货审查合同价分解审查设计变更工程更改月末验工计价付款竣工验收决算（事后）扣保修金审查竣工决算补偿与索赔实现成本控制目标重要材料控制程序申报监理工程师发现疑问则承包单位重新检验专业监理工程师审查报告再次申报是专业监理工程师再次审查批准报告、同意材料进场否材料进场前提出材料使用计划、材质试验报告不批准承包单位用材，指令并监督不合格材料运出现场设计变更程序设 计 单 位 提 出 设 计 变 更监 理 工 程 师 从 质 量 、进 度 、 投 资 控 制 角 度 审 查重 大 修 改 与 业 主 磋 商并 取 得 业 主 的 认 可通

11、 知 承 包 单 位 进 行造 价 及 工 期 的 估 算根据合同条款核定承包单位的造价和工期的增减批准承包单位实施设计变更是否承包单位自检合格并提交有质检人员签字的隐检记录监理工程师发现不符合要求时退回承包单位重新进行隐检申报监 理 工 程 师 审 查 隐 检 记 录并 进 行 现 场 随 机 抽 查 核 验是监 理 工 程 师 批 准 隐 检 记 录 并 签 字 认 可承 包 单 位 取 得 隐 检 认 可 后进 入 下 道 工 序 施 工监 理 人 员 复 核 认 可否是隐蔽工程验收程序竣 工 验 收 程 序承 包 单 位 验 收 合 格 后 报 送 验 收 资 料监 理 工 程 师 对 承 包 单 位报 送 的 竣 工 资 料 进 行 审 查有问题总 监 理 工 程 师 组 织 专 业 监 理 工 程 师对 工 程 质 量 进 行 竣 工 预 验 收监 理 工 程 师 就 存 在 的 问 题要 求 承 包 单 位 及 时 整 改否总 监 签 暑 工 程 竣 工 报 验 单并 提 出 工 程 质 量 评 估 报 告承 包 单 位 提 出 竣 工 验 收 申 请监 理