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1、1主主讲讲教教师：董师：董权权企业战略认知企业战略认知2 兔子与乌龟赛跑输了以后，认真地进行了一番反省，决定好好总结经验教训后，再与乌龟重赛一次。赛跑开始后，乌龟按规定线路拼命前爬，心想：这次我输定了，不过比赛不是目的，只要我尽力而为，赢不赢都达到了锻炼自己的目的。可当它到了终点时，却不见兔子，正在纳闷时，只见兔子气喘吁吁地跑了过来。乌龟问及缘由：“兔老兄，难道又睡觉了？”兔子哀叹道：“睡觉倒没有，却跑错了路。”原来兔子求胜心切，一上路就埋头狂奔，恨不得三步两蹿就到终点。估计快到终点了，它抬头一看，发现竞跑在另一条路上，不得不返回叉道口重新狂奔，但最后还是落在了乌龟之后。3没有战略就是努力跑错

2、方向活下来是真正的出路任正非是如此评价他们的战略的：“对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力必然结果是利润的获得，以及企业的发展壮大。这是一个闭合循环。”4 1.1.战略是什么战略是什么5%重大的、全局性重大的、全局性的、左右胜败的的、左右胜败的谋划谋划根据资源预期确根据资源预期确定能够做什么不定能够做什么不能做什么能做什么战略关注目略关注目标的的长远性和愿性和愿景景规划划根据明天可能根据明天可能根据明天可能根据明天可能发发生的事情决定今生的事情决定今生的事情决定今生的事情决定今天做什么天做什么天做什么天

3、做什么企业企业战略战略6企业战略的基本概念企业宗旨企业宗旨企业目标企业目标愿景（远景愿景（远景）使命使命经营哲学经营哲学愿景是企业为自己制定的愿景是企业为自己制定的 长期为之长期为之奋斗的目标奋斗的目标目标是企业宗旨的具体化目标是企业宗旨的具体化目标由四个部分组成：目标由四个部分组成：目的目的衡量实现目的的指标衡量实现目的的指标企业应该实现的指标企业应该实现的指标实现目标的时间表实现目标的时间表7%对资源和技能进对资源和技能进行配置、整合的行配置、整合的能力与方式能力与方式资源配置资源配置企业从资源配置和经企业从资源配置和经营范围的决策中所能营范围的决策中所能寻求到的各种共同努寻求到的各种共同

4、努力的效果力的效果协同作用协同作用优于竞争对手优于竞争对手的竞争地位的竞争地位竞争优势竞争优势从事的从事的从事的从事的经营经营活活活活动动领领域域域域经营范围经营范围企业战略企业战略的构成要的构成要素素8企业战略管理流程企业战略管理流程战略分析战略分析战略决策战略决策战略实施与控制战略实施与控制明确企业当前宗旨、目标和战略。明确企业当前宗旨、目标和战略。外部环境分析。外部环境分析。内部条件分析。内部条件分析。重新评价企业的使命和目标。重新评价企业的使命和目标。9企业战略管理流程企业战略管理流程战略分析战略分析战略决策战略决策战略实施与控制战略实施与控制产生战略方案评价战略方案选择的战略是否发挥

5、了企业的优势?是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度?该战略能否被利益相关者所接受?最终选出供执行的满意战略。10企业战略管理流程企业战略管理流程战略分析战略分析战略决策战略决策战略实施与控制战略实施与控制 战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括计划、组织、领导和控制四种管理职能的活动。11例：例：战略胸怀：250年的战略规划 企业做到一定程度的时候，对企业家的要求开始提高，不仅要有战略意企业做到一定程度的时候，对企业家的要求开始提高，不仅要有战略意识，同时还要有战略胸怀，就是要有利益共享的企业胸怀。识，同时还要有战略

6、胸怀，就是要有利益共享的企业胸怀。松下公司做的企业战略规划，不是松下公司做的企业战略规划，不是5 5年，也不是年，也不是2020年，而是年，而是250250年。他年。他们在上世纪们在上世纪5050年代做过一次企业战略规划，以年代做过一次企业战略规划，以2525年为一个周期，做了年为一个周期，做了1010期，期，也就是说，在也就是说，在19501950年的时候，他们已经把规划做到了年的时候，他们已经把规划做到了22002200年。在这里，松年。在这里，松下幸之助把其中一条重要原则写入公司的战略规划中：松下家族在松下公下幸之助把其中一条重要原则写入公司的战略规划中：松下家族在松下公司持有的股份不能

7、超过司持有的股份不能超过8%8%，要实现股权社会化。，要实现股权社会化。这就是松下公司保持长盛不衰的秘诀：企业家必须有广阔的战略胸怀。这就是松下公司保持长盛不衰的秘诀：企业家必须有广阔的战略胸怀。只有这样，才能让员工永远保持创业时期的激情，让员工也能分享到企业只有这样，才能让员工永远保持创业时期的激情，让员工也能分享到企业壮大的利益壮大的利益12 2.2.根据什么制定战略根据什么制定战略13战略设计的战略设计的6大基石大基石战略设计战略设计6大基石大基石1.使命愿景使命愿景2.市场趋势市场趋势3.行业环境行业环境4.竞争结构竞争结构5.资源能力资源能力6.优势短板优势短板14%相信结果相信结果

8、 相信原则相信原则 信则成真信则成真愿景是使命的中期追求愿景是使命的中期追求相信是战略实施的前提相信是战略实施的前提丰田凌志的诞生丰田凌志的诞生 使命愿景催生卓越企业使命愿景催生卓越企业 宗教心态宗教心态 世俗心态世俗心态相信才能坚持相信才能坚持使命是企业的常青根基使命是企业的常青根基使命使命愿景愿景领导：相信才能看见领导：相信才能看见员工：看见才能相信员工：看见才能相信15 欲做战略，先确定公司愿景？公司的领导者希望将公司发展成为什么样的公司？为谁服务？公司的员工希望将公司作成一个什么样的公司？公司的利益相关者对公司有什么期望？众志诚诚，才会激发整体的创造力。愿景是否可实现？愿景是否统一？愿

9、景是否能起到激励效果？明确愿景16%数码产品与短信数码产品与短信 房地产变化房地产变化需求变化需求变化目标市场的规则与目标市场的规则与潜规则分析是战略潜规则分析是战略分析的基本内容：分析的基本内容：地域的不同与文化地域的不同与文化的不同的不同市场规则分析市场规则分析对目标客户进行重点分析对目标客户进行重点分析是非常重要的是非常重要的目标客户分析目标客户分析消费偏好消费偏好市场市场趋势趋势电影院豪华汽车电影院豪华汽车高档住宅俱乐部高档住宅俱乐部奢侈品消费调查奢侈品消费调查17%对于行业发展特点的对于行业发展特点的研究有助于掌握行业研究有助于掌握行业发展规律发展规律避免行业进入策略错避免行业进入策

10、略错误误行业发展特点行业发展特点理解行业政策规范理解行业政策规范是战略设计的必要前是战略设计的必要前提提行业规范政策行业规范政策行业发展的主要推动力行业发展的主要推动力是什么是什么技术的影响力技术的影响力资金的影响力资金的影响力规模的影响力规模的影响力行业发展推动力行业发展推动力行业发展周期行业发展周期行业行业环境环境行业周期判断是战略行业周期判断是战略设计的前提设计的前提选择成长型行业与成选择成长型行业与成熟型行业熟型行业18%规模能力趋势规模能力趋势主要竞争者分析主要竞争者分析价格成本差异价格成本差异价格成本差异价格成本差异化化化化竞争策略分析竞争策略分析竞竞争争争争战战略略略略竞竞争模式

11、争模式争模式争模式长长虹虹虹虹对对于于于于竞竞争的争的争的争的认识认识竞争趋势分析竞争趋势分析竞争者分类竞争者分类竞争竞争结构结构 主要竞争者主要竞争者 一般竞争者一般竞争者 潜在竞争者潜在竞争者19%与企业相关的资源：与企业相关的资源：合作伙伴价值链合作伙伴价值链授信资金与风险资金授信资金与风险资金其他可见资源其他可见资源 扩展资源扩展资源整合能力是网整合能力是网整合能力是网整合能力是网络资络资源源源源转转化化化化为现实资为现实资源源源源的前提的前提的前提的前提整合能力整合能力可以可以可以可以寻寻求的可以求的可以求的可以求的可以进进一步拓展的一步拓展的一步拓展的一步拓展的资资源源源源网络资源

12、网络资源基础资源基础资源资源资源能力能力企业自身拥有的资源企业自身拥有的资源20%充分挖掘企业存在的充分挖掘企业存在的潜在优势目标性和潜在优势目标性和转化性转化性北京金泰恒业的优势北京金泰恒业的优势分析分析 潜在的核心优势潜在的核心优势找到短板是找到短板是找到短板是找到短板是战战略略略略设设计计的关的关的关的关键键关注战略短板关注战略短板寻找关键问题寻找关键问题明确的核心优势明确的核心优势优势优势短板短板资金人金人员管理市管理市场价价值链与主要与主要与主要与主要对对手相比的手相比的手相比的手相比的优势优势成本成本成本成本优势优势差异化差异化差异化差异化优势优势关关关关键问题键问题是是是是战战略

13、关注的略关注的略关注的略关注的重点重点重点重点213.3.战略的基本内容是什么战略的基本内容是什么22总体战略系统总体战略系统总总 体体战战 略略1234资本运营战略资本运营战略盈利模式战略盈利模式战略5战略目标与定位战略目标与定位产业成长战略产业成长战略核心能力战略核心能力战略23成本领先成本领先策略策略构建不同构建不同差异策略差异策略集中化策集中化策略略成本领先成本领先和差异化和差异化整合策略整合策略战略联盟战略联盟策略策略竞争战略竞争战略竞争战略竞争战略以最低的成本生产并以最低的成本生产并提供为顾客所接受的提供为顾客所接受的产品和服务产品和服务案例：案例：巴贾杰公司的巴贾杰公司的成本降低

14、战略成本降低战略提供一种顾客认为很重提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或要的与众不同的产品或服务，并不断的提高产服务，并不断的提高产品或服务的附加值品或服务的附加值案例：案例：王永庆卖米王永庆卖米设计一整套行动来生产并提供产设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求性细分市场的需求案例：案例：格兰仕：把所有格兰仕：把所有“鸡蛋鸡蛋”放在微波炉里放在微波炉里为顾客所支付为顾客所支付的价格的价格提供更提供更多的价值多的价值244.4.战略执行体系如何建设战略执行体系如何建设25战略目标分解战略目标分解优化核心流程优化核心流程再造权责体系

15、再造权责体系创新绩效模式创新绩效模式改革激励机制改革激励机制决定战略能否成功实施的因素是组织的资源进行充分整合后所具备决定战略能否成功实施的因素是组织的资源进行充分整合后所具备的组织执行力，执行力组织的首要因素是确立目标的组织执行力，执行力组织的首要因素是确立目标看似高不可攀的目标为硬目标配置软目标指标体系分解看似高不可攀的目标为硬目标配置软目标指标体系分解全面预算分解与部门分解全面预算分解与部门分解战略执行系统战略执行系统26设定管理目标设定管理目标优化核心流程优化核心流程再造权责体系再造权责体系创新绩效模式创新绩效模式改革激励机制改革激励机制根据目标确定核心流程核心流程引导组织结构根据目标

16、确定核心流程核心流程引导组织结构优秀流程特征优秀流程特征;客户需求导向执行任务驱动价值点控制权责体系节点客户需求导向执行任务驱动价值点控制权责体系节点27设定管理目标设定管理目标优化核心流程优化核心流程再造权责体系再造权责体系创新绩效模式创新绩效模式改革激励机制改革激励机制根据流程设定组织体系核心是权责体系根据流程设定组织体系核心是权责体系流程为核心目标为导向强化岗位角色优化管控体系流程为核心目标为导向强化岗位角色优化管控体系28设定管理目标设定管理目标优化核心流程优化核心流程再造权责体系再造权责体系创新绩效模式创新绩效模式改革激励机制改革激励机制根据目标流程岗位责任设定绩效模式根据目标流程岗位责任设定绩效模式执行力组织绩效模式特征执行力组织绩效模式特征;关注执行过程指标体系均衡强化多向沟通效果调整控制关注执行过程指标体系均衡强化多向沟通效果调整控制29绩效管理是对员工的工作行为与工作结果全面、系统、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。绩效管理本质上就是考核组织成员对战略执行的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟