麦肯锡：建立一流的业绩管理体系.ppt

1、建立一流的业绩管理体建立一流的业绩管理体系系此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。KPI研讨会2006年2月PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres研讨会的议程研讨会的议程业绩管理体系简介业绩管理体系简介KPI简介KPI设计的总体思路人保KPI设计的具体原则KPI设计练习1PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres建立业绩管理体系是实现转型的重要杠杆建立业绩管理体系是实现转型的重要杠杆战略战略目标目标组织组织架构架构岗位岗位说明说明业绩业绩管理管理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求

2、决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预期规划的流程支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位说明和业绩管理定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新改变企业内部文化、观念和行为的最直接杠杆确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识成功的转型成功的转型资料来源：麦肯锡分析2PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres一套完整的业绩管理体系有四个主要组成部分一套完整的业绩管理体系有四个主要组成部分工作工作成果成果关

3、键财务和运营指标关键管理和组织指标富有挑战性的目标值业绩合同行动计划业绩评估报告薪酬结构薪酬水平1.确定业绩确定业绩考核考核指标指标2.设定业绩目标值设定业绩目标值3.进行业绩评估进行业绩评估4.将业绩评估结果将业绩评估结果与薪酬挂钩与薪酬挂钩明确公司战略和价值驱动因素建立设计原则起草颁布并逐级落实关键业绩指标（财务和运营指标以及管理和组织指标）明确公司的总体目标值逐级下达目标值并签署业绩合同 对工作计划取得共识进行透明的评估根据业绩决定所对应的奖金额和工资涨幅确定薪酬结构和水平召开反馈会议业绩报告行动计划准备业绩报告每季度评估业绩，讨论差距解决办法制定并修改行动计划资料来源：麦肯锡分析3PI

4、CC040203BJ(GB)-KPI training_pres其中最重要的一个工具是业绩合同其中最重要的一个工具是业绩合同举例资料来源：人保访谈；岗位职责说明书；麦肯锡分析业绩合同业绩合同(2004年年)总公司理赔管理部总经理总公司理赔管理部总经理受约人姓名：部门：职位：合同有效期：受约人签名：日期：发约人姓名职位签名发约人姓名职位签名业绩指标类型 关键业绩指标（KPI）权重 单位预算目标 挑战性目标 实际完成 考核分数财务和运营指标管理和组织指标赔付率*客户满意度本年主要工作和关键举措的完成情况内部客户综合满意度团队建设和员工发展的成效超额赔付审核制度建设的成效40%10%20%10%10

5、%10%总经理XXX理赔管理部2004年1月1日2004年12月31日XXX分管理赔的副总裁总分4444555534*当数据可得时，应该使用超额赔付率替代赔付率作为KPI，且应从现在开始开展CFR和OFR等工作，搜集相关的数据作准备奖金起始目标111114PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres业绩合同具有两大作用业绩合同具有两大作用：激励集体业绩和明确激励集体业绩和明确个人责任个人责任激励集体业绩激励集体业绩明确公司中每个部门如何创造价值实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事对公司业绩影响最大的业务提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈并采取相应行动

6、制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各岗位对公司的贡献将个人对业绩负责的做法制度化建立有效的激励机制，促使管理者和每个员工改变行为，使他们的利益与股东利益相一致明确个人的责任明确个人的责任资料来源：麦肯锡分析5PICC040203BJ(GB)-KPI training_presKPI是业绩合同实施的关键是业绩合同实施的关键KPI指标指标重要性预期目标值业绩合同对比实际完成业绩与预期目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI(举例举例)权重权重预期目标预期目标财务和运营类指标管理和组织类指标全公司股本回报率全公司综合赔付率全公司毛保费本年度主要工作和关键举措的

7、完成情况团队建设和员工发展的成效20%30%20%20%10%10%85%570亿KPI类别44举例资料来源：麦肯锡分析6PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres研讨会的议程研讨会的议程业绩管理体系简介KPI简介简介KPI设计的总体思路人保KPI设计的具体原则KPI设计练习7PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres关键业绩指标关键业绩指标(KPI)的定义和价值的定义和价值关键业绩指标的描述关键业绩指标的描述关键业绩指标的价值关键业绩指标的价值关键业绩指标是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的

8、衡量参数KPI分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标包括财务和运营指标，定性指标包括与业务发展战略相一致的管理和组织指标等是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并尽量为被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面资料来源：麦肯锡分析8PICC040203BJ(GB)-KPI training_presKPI是主导组织架构变革的工具是主导组织架构变革的工具战略方向/远景目标不明确公司业务单

9、元高级管理层不知道其单元业绩的关键价值推动因素大多岗位时间被琐碎的日常工作所占，不明确最重要的工作内容管理人员根据不同的数据来源工作，难以对工作结果取得一致意见，导致浪费时间，并对沟通和团队工作的开展造成困难管理人员对员工的业绩表现的反馈有限实施业绩管理体系之前实施业绩管理体系之前企业目标转化为清晰的KPI指标目标值KPI反映了关键业绩驱动因素最重要的工作通KPI体现每个人根据定义一致的KPI指标工作，以此为焦点采取相应的行动通过业绩反馈程序，员工对KPI的业绩表现进行建设性的讨论实施业绩管理体系之后实施业绩管理体系之后KPI为CEO提供了企业发展的实际行动规划KPI为管理流程的改善提供了大环

10、境KPI阐述了业绩改善的目标，而业绩改善是变革管理的最终目标KPI提出了管理权责的重要问题，并为CEO提示了经理们是否真正理解他们所管辖的业务KPI在改革路上起到了立竿见影的作用KPI作为变革工具的优势作为变革工具的优势资料来源：麦肯锡分析举例9PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres关键业绩指标关键业绩指标(KPI)的类别的类别财务类财务类界定界定考核目的考核目的类别细分类别细分体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的成效资产盈利效率现金获利能力盈利水平实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成的成效成本控

11、制收入管理资产投资管理进度管理科研管理实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的成效岗位设置与聘用培训与培养薪酬福利举例举例投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润部门管理费用市场份额实际资本支出与预期差异产量计划完成率科技进步贡献率员工总数培训覆盖率员工满意度运营类运营类管理和管理和组织类组织类资料来源：麦肯锡分析10PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres建立关键业绩指标的流程建立关键业绩指标的流程工作工作详细详细说明说明确认岗位定义确认岗位定义确认关键岗位的工作定义营业利润营业利润股东权益股东权益营业收入营业收入

12、成本成本-ROE定义设计原则定义设计原则起草、讨论、起草、讨论、逐逐级下达业绩指标级下达业绩指标KPI目标目标FinancialFinancialStrategyStrategyOperationOperation原则原则定义业绩指标的设计原则确定业绩考核指标的主要框架制定关键财务和运营指标制定关键管理和组织指标逐级下达到每一个岗位明确公司战略及价明确公司战略及价值驱动因素值驱动因素明确公司使命及战略目标建立公司的业绩树,并明确公司的价值驱动因素设计原则设计原则2)2)2)2)时间跨度时间跨度时间跨度时间跨度3)3)3)3)业绩可衡量性业绩可衡量性业绩可衡量性业绩可衡量性4)4)4)4)权重权

13、重权重权重5)5)5)5)目标目标目标目标1)1)1)1)指标类型指标类型指标类型指标类型可选范围可选范围短期短期短期短期长期长期长期长期个人个人个人个人公司公司公司公司业务单元业务单元业务单元业务单元平等对待平等对待平等对待平等对待区别对待区别对待区别对待区别对待可达到的可达到的可达到的可达到的挑战性的挑战性的挑战性的挑战性的定量定量定量定量定性定性定性定性Primary purpose of the job:Roles and responsibilitiesMetricsCapabilitiesReporting linesReporting lines建立衡量公司成功的指标建立衡量个人

14、成功的指标建立衡量业绩的主要项目建立包括定量和定性相平衡的指标体系示意性资料来源：麦肯锡分析11PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres可能考核对象：总裁副总裁根据资本回报率树确定关键财务和运营指标根据资本回报率树确定关键财务和运营指标税前利润资本承保利润技术储备投资收益率投资利润税前资本回税前资本回报率报率 资料来源:麦肯锡分析可能考核对象：财务副总裁资金运营部总 经理可能考核对象：各业务副总裁各业务部总经理示意性x车险承保利润车险承保毛利率100CR车险保费规模车险综合赔付率(CR)车险赔付率车险费用率江苏北京 x个险承保利润个险承保毛利率100CR个险保费规模

15、个险综合赔付率(CR)个险赔付率个险费用率江苏北京 x 团险承保利润团险承保毛利率100CR团险保费规模团险综合赔付率(CR)团险赔付率团险费用率江苏北京 x特险承保利润特险承保毛利率100CR特险保费规模特险综合赔付率(CR)特险赔付率特险费用率江苏北京 x12PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres用表现评估表定义关键管理和组织指标用表现评估表定义关键管理和组织指标指标含义：指标含义：与本岗位有重要直接合作和往来的其它部门和单位对本岗位人员在合作中的表现进行评估内部客户综合满意度相关部门评估举例内部客户综合满意度相关部门评估举例评估方面评估方面相关部门的评估细分

16、分值细分分值评估项目评估项目与相关部门配合的及时性与相关部门合作的成效解决问题的成效对相关部门反馈的接受程度1（需重大改进）（需重大改进）对相关部门提出需配合的工作，很多没有在规定时间内进行回复，需几经催促才得到回复；当临时发生问题时，找不到相关人员沟通2（需相当改进）（需相当改进）对相关部门提出需配合的工作，时有延迟回复的现象发生；在临时发生问题时，难以找到相关人员沟通3（尚可（尚可）对相关部门提出需配合的工作，大部分在规定时间内进行回复，特殊情况下延迟回复；在临时发生问题时，有时可以找到相关人员沟通4（完全达到期望）（完全达到期望）对相关部门提出所有需配合的工作，都在规定时间内进行回复；在临时发生问题时，容易找到相关人员，及时沟通问题5（特别优异）（特别优异）对相关部门提出需配合的工作，经常在比规定时间更短的时间内进行回复；在临时发生问题时，随时可以找到相关人员，及时解决问题该部门的合作成效不佳，对整个公司的价值创造没有贡献，甚至破坏了价值该部门的合作对整个公司的价值创造有一定的贡献度，但未达到预期标准该部门的合作对整个公司的价值创造基本达到预期的贡献度；但未对相关部门的工作提出建