风险管理与内控1205.ppt

1、承担责任、管理欲望、成就事业企业风险管理与内部控制2011年12月银斐规律和规则自律和他律目 录自律：企业理论责任与风险他律：外部监管企业现状：成功的陷阱企业风险管理与内部控制背景企业风险管理与内部控制框架现行实务界的应用及困惑第一部分企业理论责任与风险企业的成功靠什么？企业的成功靠什么？我们会一直成功吗？是什么在影响我们的成功？我们的方法会一直有效吗？我们有很多很好的想法想要实现，为什么会事与愿为，是我们的想法错了吗，还是。次贷危机、粮食与能源危机、汇率与利率的波动，雪灾、地震、地域政治冲突，消费者信任危机。到底有完没完？成功三要素眼到=眼光独到=远见和洞察力（foresight and i

2、nsight）心到：信念、信心、态度和决心（spirit)手到=能力=手段、决断力(skill)眼到眼到心到心到手到手到成功成功三鹿事件说明了什么利是结果，利来自过程（背后的逻辑）宏观上，卖方市场向买方市场转变，拐点危机，理念和行动，与信任有关吗？规律与力量均衡，长期模仿忽略了规律，总认为中国特色是永恒的，可以忽视和破坏规律规律就是信仰存在的基础，信仰是建立信任的基础，信任是建立信用的前提，动态博弈可以证明！企业理论为什么需要企业？企业的存在是因为在配置资源方面企业比其他的组织/经济体更有效率，能更好的完成社会所赋于的经济责任当企业愿意也有能力承担更多责任的时候，社会才能将更多的资源交给他万科

3、王石的错误：员工只须负公司责任吗？企业和社会价值观能否对立？承担责任意味着面对风险企业是管理相关利益者预期的组织，企业依靠共识而生存企业是经营未来不确定性的组织企业是经营风险的组织：面对主观风险与客观风险面对风险盲目乐观卢曼：我们生活在一个“除了冒险别无选择的社会”风险的定义风险的起源实体学派VS建构学派COSO关于风险的定义我国的定义风险暴露的趋势企业风险机制分析框架产权/相关利益者公司治理结构企业家素质和努力风险偏好企业行为企业绩效市场结构经营战略内部管理外外部部环环境境新的解释收益=收入-成本=max(机会收益）-min(风险成本）履行责任，控制风险这是企业存在的理由也是企业的两大任务就

4、好象机遇一样，风险对于每个人都是均等的：处理风险的能力=抓住机遇的能力最坏处着想，最好处努力，当最坏的结果都能接受时，意味着什么？第二部分 外部监管上市公司最新审核政策动向风险导向审计内控最新审核政策动向首发企业：上市之前没有做过任何信息披露，没有接受过市场的监管和公众的监督，发审委重点关注其信息披露质量以及是否符合发行上市的法定条件，如主体资格、独立主体资格、独立性、规范运作、财务与会计及募集资金运用等，并对企业性、规范运作、财务与会计及募集资金运用等，并对企业的发展前景、持续盈利能力、盈利模式和竞争优势等做出的发展前景、持续盈利能力、盈利模式和竞争优势等做出实质性判断实质性判断，从源头上确

5、保上市公司质量；再融资审核：由于历史沿革等问题在首发阶段已经过审核，发审委重点关注上市公司信息披露的真实性、准确性和完真实性、准确性和完整性整性，以及上市公司证券发行行为的合法性、合规性和对合法性、合规性和对投资者的保护投资者的保护，基本上不再对证券的投资价值和投资风险等做出判断。特别强调诚信问题风险导向审计审计假设：风险压力行为传递审计方法：反证法资产负债观可持续经营内控资本市场的入门证五部委内控基本规范出台背景：国际接轨与责任下放企业面临更大的被监管风险财务会计:合规及持续盈利能力职业化、规范化、证券化研究、制定企业内部控制规范的必要性（摘自起草说明）国际/资本市场的需要：研究结果表明，内

6、部控制存在缺陷是导致企业经营失败并最终铤而走险、欺骗投资者和社会公众的重要原因。经济健康发展的需要：内部控制作为公司治理的关键环节和经营管理的重要举措，在企业发展壮大中具有举足轻重的作用。但从现实情况看，许多企业管理松弛、内控弱化、风险频发，资产流失、营私舞弊、损失浪费等问题还比较突出。各级领导高度重视内部控制制度建设：温家宝总理在十届全国人大四次会议上作政府工作报告时强调，要“完善公司治理，健全内控机制”；2004年底和2005年6月，国务院领导同志连续两次就强化企业内部控制问题作出重要批示，其中，2005年6月，在财政部、国资委和证监会联合上报的关于借鉴萨班斯法案 完善我国上市公司内部控制

7、制度的报告上作出批示，同意“由财政部牵头，联合证监会及国资委，积极研究制定一套完整公认的企业内部控制指引”不同版本的萨班斯美国日本中国第三部分 企业现状：成功的陷阱大即是强快即是好见机行事感觉真好一招先、吃遍天中学为体，西学为用中国企业成长演变：结构与行为短缺经济制度松绑：市场化领域的不断扩张快速增长的内外部市场多样化、多元化的市场需求非均衡状态外生型经济增长行为行为C绩效绩效P结构结构S外部影响投资出口模仿外延式扩张速度比完美重要结果比理由重要人治比法治重要踩红线快速的资本积累硬件、软件非对称发展知识积累缓慢缺乏核心竞争力政策的优化第三次工业革命国际贸易新秩序国际产业转移机遇收入的增长企业竞

8、争的动态均衡有新厂商进入或原厂商增加产量。S曲线右移，价格下降，直至P=MR=LAC；PPQQLACLMCSSDP=MR=LAC基于收敛的增长趋势t产出G*G中国式管理:缺陷收权收利放责朕即天下和为贵制度是条狗群众运动思想工作欲望式管理VS治大国若烹小鲜欲望欲望之赌：勇气、能力、自信？中国式管理文化:缺陷阴阳杂家算计：看得见的利益内敛法不外乎人情：信人胜过信逻辑不求天长地久，但求曾经拥有不求甚解中国企业的危险基因：优秀是卓越的天敌管理危机业务或任务导向型帝王主导思维片面的追求结果而不是科学的精神随意性，远非职业化团队（职业经理人职业化管理）不懂得用制度管人部门篱笆，关起门来个个都是最好的集权之

9、痛引发权力求租大家都在抓牛鼻子：谁给谁打工？中国企业领导人已经取得了巨大的成就，但我们的研究发现，面向未来，他们主要中国企业领导人已经取得了巨大的成就，但我们的研究发现，面向未来，他们主要存在着四大危险短板：长于进攻疏于防守、高层团队管理不善、针对本土企业新不存在着四大危险短板：长于进攻疏于防守、高层团队管理不善、针对本土企业新不足、凭直觉而非重思考足、凭直觉而非重思考。来自来自HAY的研究的研究中国自认优秀的企业远非卓越，为什么？个人的成功个人的成功组织的成功，只是超越个人才能成就组织组织的成功，只是超越个人才能成就组织失败的高管治理盲目乐观或压力之下、不负责任曲服冷莫对抗、敌对散伙信任需要

10、目标、责任、授权来固化，职业化本身就是一种信任。一管就死、一放就乱？要么一抓到底，要么简单授权，重结果不重过程的后果是风险积聚某品牌运营商的案例某纺织企业的案例某工程企业的案例微软、小摩一管就死、一放就乱的原因是没有平衡好风险和机会养老鼠VS雷曼兄弟激励与约束企业生命周期理论与企业管理特征企业的发展有其特定的生命周期，并且在其成长过程中存在着许多发展上的陷阱企业成长阶段企业成长阶段企业衰退阶段企业衰退阶段有创新的有创新的概念并开概念并开始实施始实施概念为市概念为市场接受场接受企业收入企业收入迅速成长迅速成长企业进入企业进入盈利阶段盈利阶段收入与利收入与利润步增加润步增加建立了一定建立了一定市场

11、地位市场地位但内部管理但内部管理尚未跟上尚未跟上管理成熟管理成熟而规范而规范市场地位市场地位显著显著收入与利收入与利润稳定，润稳定，成长停滞成长停滞企业内部企业内部优越感强优越感强做事讲求做事讲求程序规范程序规范企业收入企业收入开始下滑开始下滑内部管理制度内部管理制度制约了企业灵制约了企业灵活性和竞争力活性和竞争力企业在市场上企业在市场上地位迅速下滑地位迅速下滑空想资金枯竭多元化投资企业老化孕育期孕育期婴儿期婴儿期学步期学步期青春期青春期盛年期盛年期稳定期稳定期贵族期贵族期官僚期官僚期管理失控失去创新民企中位状态-创业者陷阱产权社会化管理职业化夭折,早衰,死亡产权单一家族化管理产权多元化半职业

12、化管理婴儿期企业寿命短长小大学步期青春期盛年期稳定期企业规模家族企业危机、冲突多发期家族企业生命周期企业经营的人治法治为什么需要人治为什么需要法治人治、法治的平衡一个中心、两个基本点人治人治零部件杂多零部件杂多法治法治缺乏销售技巧缺乏销售技巧小小目标目标期望甚多、目标远大机会主义、赚钱就是战略、资金链断掉授权危机内、外部人冲突创业者情结对不按常理出牌、踩红线的依赖熊市定律出来混迟早都要还的危机出在学步期、青春期竞争手段与合规1、以点取胜VS以面取胜：微笑曲线、品牌、技术、产业链控制、税收2、超边际分析3、失道、失德的逻辑曲线4、面临机遇把握不了企业的成熟国美黄光裕创维黄宏生科龙顾雉军三九赵新先

13、控制冲动、节制欲望 的一个实验未来竞争：结构与行为面向未来面向消费/服务的快速产业链更精细的分工内生型经济增长行为行为C绩效绩效P结构结构S外部影响理解、合作与交流遵守规则、尊重他人风险观：承担更多的责任智力资本标准化、知识化、职业化创新：追求广义的成本与效率、价值敏感、敏捷领导力与核心控制力细节决定成败节约型社会公平与可持续发展经济全球化自然环境恶化多元化的价值竞争,政治、文化合作与冲突并存新一轮分工从个人责任到社会责任个人、家庭动机利益相关者的力量变化商业伦理与长期价值事件、社会责任与法律我们应该怎么做学会现代正规作战方法：做强做大的保障职业化、制度化、公众化学会管理董事会学习、设计和运用

14、制度：企业家角色的转变企业运作机制的总设计师学会团队管理，不作救火队长管理：管人、管事，借管事来管人引入规范的组织管理体系，注重创新精神的巩固规范规范组织组织管理管理体系体系创新创新精神精神巩固巩固建立管理制度与流程建立管理制度与流程制度在组织内推广制度在组织内推广建立授权体系建立授权体系引入职业经理引入职业经理建立创新机制建立创新机制强化创新部门建设强化创新部门建设引入规范的管理制度建立管理/业务流程和职责界定建立企业管理控制体系和业务控制体系领导带头遵守制度在全公司范围的全面执行聘请职业经理明确职业经理和企业创始人的职责分工，协调矛盾开始由集权向分权转变明确企业内部权限划分强化市场部门建立

15、强化R&D部门建设建立用以鼓励创新的制度建立加速创新的新品开发和推广流程结果与过程管理，用什么方法？保障经营管理手段运营有效，用什么方法？建立和保障组织信任，防止代理人不当行为，用什么方法？机会与陷阱并购倡议书全球化并购，我们缺什么？第三部分 企业风险管理与内部控制背景从内部控制到风险管理风险管理与内控在中国意义与作用：拉近管理差距的最好方法从内部控制到风险管理企业内部控制：是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，在组织内建立经营政策、标准和程序并运行，（控制风险），为财务报告的准确性、经营活动的效率与效果、相关法律法规的遵循等目标的实现而提供合理保证的过程内部控制的最新发展企业风险管

16、理框架的建立背景企业风险管理框架的建立背景 二十世纪九十年代以来愈演愈烈的商业丑闻，使得投资者和其他利益相关者遭受了巨大的损失，人们在加强内部控制的同时，开始认识到全面风险管理的重要性，希望建立一个能有效地帮助管理策识别、评价和管理风险的思维框架。2001年，COSO设立研究项目，委托PWC研发一个能被管理层用来评价和改进其企业风险管理的框架。2003年7月，公布研究报告讨论稿。2004年9月，研究报告“企业风险管理：整体框架（Enterprise Risk Management Integrated ramework）正式发布。我国即将推行的内控规范就是以COSO的风险管理为参照制定的风险管理的定义企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。风险管理就是管理偏差的过程，也是一个不断改进的过程管理企业风险管理的主要内容 协调风险容量（risk appetite）与战略管理当局在评价备选的战略、设定相关目标和建立相关风险的管理机