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1、人力资源管理师一二三级考试冲刺资料人力资源管理师二级第一章 人力资源规划1.组织理论与组织设计理论的对比分析（P1）组织理论称为广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。组织理论与组织设计理论在外延上是不等的，组织理论包括组织设计理论。组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。2. 组织设计的分类（P2）1.静态的组织设计理论：主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行

2、为规范）等内容。 2.动态的组织设计理论：包含静态组织设计理论的内容，并加进人的因素、组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。3.组织设计的基本原则（P2-4）1.任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务。这是一条最基本的原则。2.专业分工和协作的原则主要措施有：（1）实行系统管理，把职能相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调。（3）创造协调的环境，提高管理人员全局观，增加共同语言。3.有效管理幅度原则。

3、4.集权与分权相结合的原则。5.稳定性和适应性相结合的原则。4.多维立体组织（P6-7）多维立体组织又称多维组织、立体组织、多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：（1）一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；（2）二是按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构，即专业成本中心；（3）三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。5.流程型组织（P8-11）1. 流程型组织与传统型组织

4、结构相比具有的优点：（1）以顾客或市场为导向；（2）业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心；（3）组织结构的扁平化；（4）流程团队是流程型组织的基本的构成单位；（5）为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。2.流程型组织结构的缺点：确定核心流程困难；需对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革；需要加强员工培训开发，提高其综合素质等。6.网络型组织（P11-13）内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络（最先进的一种）7. 组织职能设计的步骤（P14）包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体的步骤，其中职

5、能分析是其核心内容。8.组织的部门设计（P15）组织智能设计是组织部门设计的依据，部门设计是企业组织设计的主要部分。9.企业各个管理和业务部门的组合方式（P21-22）企业组织结构模式不但有传统的直线制、职能制、直线职能制、事业部制等多种模式，还包括新型的超事业部制、矩阵制、立体多维组织、流程型和网络型等组织结构模式。常见的部门组合方式主要有以下三种：1.以工作和任务为中心的部门组合方式包括直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。2.以成果为中心的部门组合方式包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。3.以关系为中心的部门组合方式包括多维立体组织模式，流

6、程型和网络型组织结构等。10.企业战略与组织结构的关系（P23）企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整，主要战略有：1.增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。2.扩大地区战略。随着行业进一步发展，为了协调产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。3.纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略，此时组织应选择事业部制结构。4.多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。11.组织结构诊断（P25-27）1.组织结

7、构调查本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。2.组织结构的分析主要分析三方面：（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变。（2）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。（3）分析各种职能的性质及类别。3组织决策分析在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：（1）决策影响的时间-仅影响当前一个较短时间，可放给较下层的层次或某个具体部门。（2）决策对各职能的影响面-仅涉及某一职能，由最低层决策；如影响多项职能，应由能全面照顾的较高层次来决策。（3）决策者所需具备的能力-复杂的

8、和战略性决策，放较高层次。（4）决策的性质-常规、重复的交给较低层次决定，例外的、非程序性决策，由较高层次决定。4组织关系分析分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？12.实施结构变革（P27-28）1.企业组织结构变革的征兆 变革的征兆主要有以下几点：(1)企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。(2)组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。 (3)员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率

9、、病假率、离职率增高等。2.企业组织机构变革的方式（1）改良式变革。即日常的小改小革，修修补补。如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等。（2）爆破式变革。短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等，这种方式常因考虑不周，造成员工丧失安全感，阻力增大等后果，必须十分谨慎地使用。（3）计划式变革。对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段地实施，如企业组织结构的整合。这种方式比较理想，现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。3.排除组织结构变革的阻力组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职

10、的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。13.企业组织结构的整合（P28-29）组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。1.企业结构整合的依据。2.新建企业的结构整合。3.现有企业的结构整合。4.企业结构整合的过程（1）拟定目标阶段。（2）规划阶段。（3）互动阶段。（4）控制阶段。14.工作岗位设计的基本原则（P33）明确任务目标的原则；合理分工协作的原则；责权利相对应的原则。15.改进岗位设计的基本内容岗位工作扩大化与丰富化；岗位工作的满负荷；岗位的工时工作制；劳动环境的优化。16.岗位工作扩大化的设计方法（P42-44）1.岗位宽度扩大法：

11、延长加工周期；增加岗位的工作内容；包干负责。2.岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整；充实岗位工作内容；岗位工作连贯设计；岗位工作轮换设计；岗位工作矩阵设计17.企业人力资源规划的内容（P46-47）（一）狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有（3类）：1.人员配备计划。2.人员补充计划。3.人员晋升计划。晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。（二）广义的人力资源规划广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括：1人员培训开发计划人员培训计划的具体内容包括：受训人员的数量、培训的目标、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预

12、算等。2.员工薪酬激励计划3.员工职业生涯规划4.其他人力资源规划18.企业人力资源规划的环境（P48-50）（一）外部环境1.经济环境经济环境方面的各种变化在宏观上改变着企业员工队伍的数量、质量和结构，它对企业人力资源需求影响较大，主要体现在以下几个方面：（1）经济形式；（2）劳动力市场的供求关系。2.人口环境人口环境因素主要包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等特征。3.科技环境科学技术对企业人员规划的影响是全方位的，它使企业对人力资源的需要和供给处于结构性的变化状态(或处于动态的不平衡状态)。4.文化法律等社会因素影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度

13、、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。（二）内部环境1.企业的行业特征2.企业的发展战略3.企业文化4.企业自身的人力资源及人力资源管理系统19.企业各类人员计划的编制（P52-53）(一)人员配置计划主要内容应包括，企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。(二)人员需求计划预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。(三)人员供给计划人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。它主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。(四)人员培

14、训计划培训计划中包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 (五)人力资源费用计划在实际工作中，应列入预算范围的人工费用很多，常见的有招聘费用、调配费用、奖励费用，以及其他非员工直接待遇但是与人力资源开发利用有关的费用。(六)人力资源政策调整计划包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。 (七)对风险进行评估并提出对策风险分析与策略的制定就是通过风险识别、估计、监控等一系列的活动来防范风险的发生。20.人力资源预测与人员规划的关系（P54-55）人员规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一

15、套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。包括三方面的含义：1.从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求。2.在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益。3.保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分，单纯的人力资源预测实际是为企业将来发展需要描绘出一幅人力资源蓝图，使企业领导人可以根据这个蓝图来对比企业现在的状况，发现问题，进而解决问题。21.人力资源预测的内容（P55）(一)企业人力资源需求预测企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利

16、益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。（二）企业人力资源存量与增量预测企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人力资源变动)；企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。（三）企业人力资源结构预测当社会总的人力资源结构和经济结构发生变化时，就会引起企业人力资源结构的变化，进行人力资源结构预测，可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合。（四）企业特种人力资源预测特种人力资源是指企业需要的特殊人才资源，这种人才往往与现代高科技发展紧密相连，在产业结构调整

17、、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力方面起着决定性的作用。22.人力资源预测的局限性（P56-57）（一）环境可能与预期的情况不同人力资源并非完全严谨的科学，企业的生存环境充满了复杂性和不确定性。（二）企业内部的抵制人力资源规划体系的引入可能会改变企业中不同群体之间的利益分配关系，招致企业内部的反对倾向，妨碍规划的实施。（三）预测的代价高昂预测需要投入大量的人力、物力、财力，而人力资源的收益很难评估，尤其是人力资源的潜在收益往往容易被低估，不可能把这个量化并用于企业人力资源规划。人力资源规划是昂贵的。（四）知识水平的限制人力资源预测和规划都是相当复杂的工作。它要求预测者具有高度的

18、想象力、分析能力和独创性，管理者必须探求不断提高其预测能力的方式。23.人员预测环境与影响因素分析（P58）1.SWOT分析法S代表优势(Strength)W代表劣势(Weakness)O代表机会(Opportunity)T代表威胁(Threat)2.竞争五要素法竞争五要素法是美国人迈克尔波特在1980年出版的竞争战略：分析行业和竞争对手的方法一书中提出的一种分析模型。24.编制人员需求计划（P62）计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量，平衡式如下：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数。核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各

19、部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同的方法。比如：企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需要量；企业的各职能部门的行政、服务人员的计划，应根据组织机构设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准来制定。25.人力资源需求预测的定性方法（P63-66）1.经验预测法可采用自下而上和自上而下两种方式，最好是两种方式结合起来用。2.描述法指人力资源计划人可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从中提出企业未来的人力资源需求预测规划，但这种方法不适用于长期预测。3.德尔菲法德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调

20、查的方式，听取专家(尤其是人事专家)对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，它的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合

21、于对人力需求的长期趋势预测。26.人力资源需求预测的定量方法（P66-71）1.转换比率法转换比率法的目的是将企业的业务量转化为对人力需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。2.人员比率法这种方法假设过去的人员数量与配置完全合理，且生产率不变，其应用范围有较大的局限性。3.趋势外推法又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。4.回归分析法依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。5.经济计量模型法经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形

22、式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法。6.灰色预测模型法灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。7.生产模型法根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数。8.马尔可夫分析法主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人

23、员供给情况。马尔可夫模型方法实际上是一种转移概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。9.定员定额分析法（1）劳动定额分析法（2）设备看管定额定员法（3）效率定员法亦即劳动效率定员法，它是根据生产任务量和人员的劳动效率，对某类岗位人员进行需求预测的一种方法。（4）比例定员法10.计算机模拟法计算机模拟法是进行人力资源预测诸方法中最为复杂的一种方法。27.外部供给预测（P88-89）1.影响企业外部劳动力供给的因素（1）地域性因素。主要包括：企业所在地的人力资源调整现状、所在地对人才的吸引程度、企业薪酬福利对所在地人才的吸引程度、企业本身对人才的吸引程度等。还包括全国性因素：全国相关专业的大

24、学生毕业人数与分配情况、该行业全国范围的人才供需状况、全国范围从业人员的薪酬水平和差异等。（2）人口政策及人口现状人口现状直接决定了企业现有外部人力供给状况，其主要影响因素包括人口规模、人口年龄和素质结构、现有的劳动力参与率等。（3）劳动力市场发育程度（4）社会就业意识和择业心理偏好。严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给。2.企业外部人力资源供给的主要渠道(1)大中专院校应届毕业生(2)复员转业军人(3)失业人员、流动人员城镇失业人员和流动人员的预测比较困难。(4)其他组织在职人员28.人力资源供求关系（P95）企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求，结果是导致

25、组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。 第二章 招聘与配置1.员工素质测评的基本原理（P109-110）（一）个体差异原理员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不以人的意志为转移的。造成人们素质差异的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。（二）工作差异原理员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。（三）人岗匹配原理人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；各类员工与员工之间相匹配；各类岗位与岗位之间相匹配。2.员工素质测评的类型（P110-11

26、1）（一）选拔性测评选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下：1.强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来。2.测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不解。3.测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。4.测评指标具有灵活性。其他测评的指标都是从测评目标分解而来的。5.结果体现为分数或等级。（二）开发性测评开发性测评是指以开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。这类测评主要是为了摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，在哪些方面存在不足，从而为测评对象指出努力方向，为组织提供开发依据。在测评过程结束后，应针对测评结果提出开

27、发建议。（三）诊断性测评诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评，例如需求层次调查。其主要特点如下：1测评内容或者十分精细(查找原因)，或者全面广泛(了解现状)。2结果不公开。3有较强的系统性。从表面特征观察入手，继而深入分析问题，查找原因，作出诊断，最后提出对策方案。（四）考核性测评考核性测评又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，它经常穿插在选拔性测评中。其主要特点如下：1概括性。2结果要求有较高的信度与效度。3.素质测评标准体系的要素（P113-115）测评与选拔标准体系一般由标准、标度和标记三个要素组成。1.标准所谓标准，就是指测评标准体系的内在

28、规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。如果从标准表示的形式来看，则有评语短句式、设问提示式与方向提示式三种。2.标度所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。从目前现实中的测评指标分析来看，测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。(1)量词式标度这种标度是用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组刻画与揭示有关测评标志状态、水平变化与分布的情形。例如，“多”“较多”“一般”“较少”“少”等。 (2)等级式标度这种标度是用一些等级顺序明确的字词、字母或数字揭示测评标志状态、水平变化的刻度形式。如“

29、优”“良”“中”“差”；“甲”“乙”“丙”“丁”；“A”“B”“C”“D”以及“1”“2”“3”“4”等。等级与等级之间的级差应该具有顺序关系，最好还要有等距关系。等级之间的距离要适当。研究表明，等级数超过9，难以把握评判，等级数在5以内，测评效果最佳。(3) 数量式标度这种标度是以分数来揭示测评标志水平变化的一种刻度。它有连续区间型与离散点标式两种。(4)定义式标度这种标度是用许多字词规定各个标度的范围与级别差异。(5)综合式标度这种标度一般是综合上述两种或更多的标度形式来揭示测评标志不同状态与水平变化的情况。3.标记所谓标记，即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示，通常用字母(A，

30、B，C等)、汉字(甲，乙，丙等)或数字(1，2，3等)来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。标记没有独立意义，只有当它们与相应强度或频率的标度相联系时才有意义。4.测评标准体系的构成（P115-118）测评标准体系设计分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目。纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。1.测评标准体系的横向结构员工的素质可以概括为结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素三个方面。 （1）结构性要素从静态角度来反映员工素质及其功能行为的构成。包括：身体素质生理方面的健康状况和体

31、力状况两方面;心理素质智能素质、品德素质、文化素质三方面，这三方面相互作用，共同形成内在的精神动力，控制和调节着员工能力的发挥程度与效率。（2）行为环境要素这是从动态角度反映员工素质及其功能行为特性。主要考察员工的实际工作表现及所处的环境条件。内部环境指个人自身所具备的素质，直接影响个人能力的发挥； 外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件。包括工作性质和组织背景两方面。工作性质指工作难度、工作责任、工作周期、工作范围、工作地位等；组织背景包括人际关系、群体素质、领导因素、组织状况等。（3）工作绩效要素工作绩效主要包括一个人的工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素。2.测评标准体系的纵向结构（1）测评内容（2）测评目标（3）测评指标