改革春风催绽发展之花东北工业集团全面深化改革巡礼.docx

1、改革春风催绽发展之花东北工业集团全面深化改革巡礼改革春风催绽发展之花东北工业集团坚持全面深化改革巡礼吴英琦在美丽的北国春城吉林省长春市，一个历经60年风雨洗礼的老军工企业，在国家改革开放的时代劲风中，以自己的智慧、勇气和坚韧，一步步踏准国企改革的节拍，坚忍不拔地谱写了一曲涅槃重生、跨越发展的乐章从成功转型进入汽车行业到大步走向世界，从背负沉重的社会职能负担到成为纯经营型企业，从单体企业到大型企业集团，从年收入两千万元、连续八年亏损到实现规模效益，从默默无闻到成为全国中央企业先进集体、全国五一劳动奖状获得者这就是东北工业集团有限公司。深化改革助力企业实现“保军转民”2011年，在中国兵器工业集团

2、的结构调整、产业重组改革中，吉林东光集团有限公司（以下简称东光公司）和原吉林江北机械制造有限公司（以下简称江机公司）重组成立了东北工业集团东北工业集团本身是改革的成果，走到一起的两个企业从建厂到重组，也无不是在改革中一次次新生、成长、跨越，特别是东光公司完全是借力改革成功实现“保军转民”的企业。东光公司始建于1958年，原名东北光学仪器厂、东北精密机械制造总厂，是国家“一五”计划156项重点工程和重点布局的四大光学企业之一。建厂之后由于国家多次调整和收缩计划，经历了几上几下的曲折和考验。在艰难困苦中，仍以顽强的精神和毅力保证了国家科研、生产需要，生产的高速摄影机镜头记录了我国第一颗原子弹和氢弹

3、的成功爆破，自主研制的多种航相机获得国家大奖。上个世纪八十年代，响应国家实施军工改革、进行“保军转民”的号召，艰难迈开了向民品领域转型创业的步伐。全厂上下勒紧裤带，先后研发、试制、生产了100多种产品，在遍偿失败后终于解放思想冲出企业大门、冲出光学行业、冲出了国门1981年瞄准一汽集团市场和一汽集团第二次创业需要，锁定汽车膜片弹簧离合器产品并成功立项；1983年与一汽集团合作引进了英国原AP公司技术和多种国外先进设备；1985年建成了企业第一条膜片弹簧离合器生产线，也是国内起点最高、生产能力最强的同类产品生产线；1992年在小平南巡讲话启示下，再一次解放思想，与一汽集团合资成立了长春一东离合器

4、厂，该厂第一年就实现盈利，使总厂一举扭转了连续八年的亏损局面；1998年，企业再一次借助国家深化国企改革政策，使合资厂成功改制上市，创立了长春一东离合器股份有限公司中国唯一一家离合器上市公司，该公司以其良好的业绩被长春市高新技术产业开发区连年评为优秀高新技术企业和纳税大户。在此期间，企业还开发了汽车镜产品并实现与一汽集团合资经营，1997年又按国务院199710号文件成功重组了专业生产汽车真空助力器的原吉林汽车制动器厂至此企业在保留光学生产能力和国家职能的同时，已拥有了三大汽车零部件产品，成功实现了由“纯军品”企业向“军民融合型”企业的转型跨越，并于1998年完成公司化改造成为集团公司。江机公

5、司始终建于1949年，在半个多世纪的发展中为国家作出了突出贡献，很多产品获得国家大奖，上个世纪八十年代同样按照国家要求实施“保军转民”，但由于种种原因，民品业务没有发展好，企业依然处困境。2001年，国家为了使企业重新获得发展能力，对其实施了政策性破产和军民分立调整并给予财政支持，才使企业得以继续发展。今天，那些重大的企业改革瞬间依然清晰可现东北工业集团的历程，就是一部国企改革的历史；企业的今天正是来自于国家推进国企改革的正确举措。企业的生命力始终因改革而生生不息！自我变革使企业更加适应市场变化对于东光公司讲，从上个世纪八十年代到本世纪初，虽然成功转民较早进入汽车零部件行业，建成了汽车零部件小

6、集团，但还没有从根本上解决好企业内生动力和更好适应市场变化的问题，也就说机制、体制、文化问题长期没有得到解决，企业发展速度受到制约。到2003年底虽然已实现“转民”二十年，其间还新开发了新产品、重组了新企业，但企业规模和效益并没有得到大幅增长，收入只有5亿元，利润仅有600万元，可谓是缓慢前行、微利经营。最主要的原因是，人员观念和内部管理仍沿用计划经济时的习惯和模式，特别是选人、用人不公开、不公正、不公平，严重影响了员工的工作主动性、积极性和创造性，制约了企业更好融入市场。同时，企业社会化负担过重、辅业繁多，企业每年要支付5000多万元，才能保证相关部门正常运行、员工队伍相对稳定，大大影响了企

7、业效益和发展能力。2004年，企业下定决心对旧机制、旧体制进行全面变革调整。首先，实施了用人和分配制度改革，彻底打破了旧有的“三铁一大”制度，建立了符合市场要求的人力资源管理新体系，实行竞争上岗、逢岗必竞、绩效考核、能力评价、社会化招聘、市场化分配等，基本实现了“公正、公平、公开”用人和双向选择、人岗适配、收入与贡献相适应，“上岗靠竞争，取酬靠贡献”、“人才是第一资源，成事是第一标准”等观念已在员工思想中逐步固化。此外，还建立了领导人才和专业人才发展通道，使各类人才都有自己的发展空间；建立了目标责任管理机制，在企业广泛建立了“人人担责任、人人扛指标、人人被考核、人人都成事”的工作局面，企业因此

8、每年都能干成十几件明显推动发展的大事。其次，抓住国家振兴东北老工业基地政策，全面实施了主辅剥离、辅业改制。到2008年底，东光公司全面完成了供水、供电、供暖、学校、医院、托儿所、运输公司、通讯公司、有线电视网和宽带网络公司等社会服务职能及各种三产、辅业的剥离、移交、改制等工作，全面解决了厂办大集体问题，得以集中精力求发展，成为纯经营型新国企。借助于市场化体制和机制的形成，企业又因势利导，强力宣贯先进的文化理念，使“责任、创新、求实、成事”被广大员工深刻铭记、执行而成为企业精神，还建立了执行文化、融合文化、发展文化、效益文化、精益文化、学习文化等一系列实用文化理念。东北工业集团成立后，这些文化又

9、自然导入东北工业集团，引领着东北工业集团的发展。机制、体制、文化的自我变革和重塑，使企业彻底摆脱计划经济遗风，成为从内到外、从形到神全新的企业。长春市委市政府对东光公司进行了专题调研，称东光的改革与发展是新国企实践，向全市推介经验，并举办了东光宣传周。结构调整使产品、产业结构更趋合理东北工业集团作为成功进入民品领域的军民融合型企业，有近90%的业务集中在专用车和汽车零部件领域，产品全部属于完全竞争型。为了提升企业竞争力，从东光公司到东北工业集团，始终将结构调整作为企业运营常态，使产品、产业及其布局、能力更加符合市场要求，资产质量、运营质量不断提升，持续保持竞争优势。资本运营与产品经营并举是企业

10、促进结构调整、做优做强的一种发展模式。自2005年以来先后通过资本运营方式收购重组了5家企业，使企业形成了汽车零部件核心产品集聚的发展效应，并低成本获得了新技术、新产品、新市场。2004年，企业收入规模仅有6亿元、利润仅有800万元，经过一系列资本运营于2011年达到60亿元、利润最高时达到2.5亿元。向外清理也是企业常用的调整手段。多年来，企业坚持对各业务板块进行价值评估，随时调整不增值、不具优势的业务。东光公司先后剥离和取消了汽车安全带等十几个产品和高能耗生产线、生产工艺等。东北工业集团成立后，重点对江机公司原有的民品业务进行了规划，保留符合企业核心使命和战略要求的业务，将其余业务一律列入

11、产业退出计划实施改制剥离，相关工作已接近尾声。通过持续调整，目前企业经营的民品主要为：汽车制动系统、发动机零部件、行驶系统、专用车等四大类11种产品，占企业总收入90%。在主机厂集聚的东北、华中、华南、西南等地建立了生产基地，是国内各大汽车、发动机企业，以及国外通用、大众、福特、康明斯、瓦莱奥等汽车、发动机企业的一级核心供应商。汽车制动器、离合器、发动机连杆的产销量居国内同行业第一，飞轮齿圈产销量居亚洲同行业第一。企业在汽车零部件领域实现了规模化发展，2013年汽车零部件产品收入47亿元。持续改制使企业成为股权多元化集团在企业调整中推进了企业股权多元改造和经营者持股激励，目前多家分子公司已成为

12、混合所有制企业。其中：一东公司为东光公司与一汽集团的合资公司，同时也是改制上市公司，社会流通股占39.47%；蓬翔公司是东光公司、一汽集团、雷岩投资公司改制重组公司，改制时对24名自然人经营者实施了15%的持股激励；大华公司为东光公司重组企业，重组时对4名自然人经营者实行了8.16%的持股激励；中一公司是东光公司控股、长城资产管理公司参股企业；小糸东光公司是东光公司参股、上海小糸车灯有限公司控股企业；东光友成公司为东光公司控股、浙江友成公司参股的合资公司；捷凯公司捷凯公司出资成立的凯德公司，为东北工业集团控股、韩国德尔福公司、韩国大宇公司参股的合资公司；正在推进奥威公司与某国外公司组建合资公司

13、。实施混合所有制和股权多元化发展，增加了企业活力，特别是外资企业的进入，提升了企业技术能力和管理水平，巩固了企业市场地位。随着收购重组、对外合资及经营者持股的实施，不同产权、不同地域、不同发展背景的企业和经营者陆续进入企业，管理覆盖面和管理难度加大，原有管理模式已不适应变化的环境。2006年，企业开始探索建立集团型企业管控体制，尝试了小核心型管理体制、分层管理体制，到今天的集团化战略管控型分层管理体制，集团化思路日臻成熟。当今，东北工业集团实施集团化管控的路径为：一是分层管理。总部负责发展战略、资源管理、资本运作、制度建设、文化培育、人才管理等战略层面的工作；重要项目由集团统一运作，重大战略关

14、系由集团统一协调。分子公司自主实施生产经营，直接面对市场，独立承担经营责任与风险。二是体系化管理。由总部对分子公司进行日常管理、监控和考核。以年度经营方案为主导，通过建立责任体系、经营指标体系、绩效考核评价体系、制度管理体系、文化管理体系、信息化管理体系、大监督体系等，对分子公司实行立体多维管控。三是营销和技术资源配置。总部通过营销中心和技术中心两个资源平台，为分子公司提供支撑。营销中心负责全集团的市场资源、品牌资源开发、整合、运作、管理；技术中心为分子公司培养技术人才、培育未来项目、开发前沿产品。集团化战略管控型分层管理体制的建立，使东光集团既有高度协同、统一的集团战略意志，又有分子公司独立

15、自主、机动灵活的经营策略，实现了全集团多方面资源共享，为东光集团发展能力最大化提供了体制保证。全面创新力促企业实现可持续发展创新是东北工业集团的核心企业文化和企业精神，东北工业集团通过无时不在、无处不在的持续全面创新，使改革融入企业运营管理的方方面面，成为推动企业发展的巨大而无形的力量。坚持进行科研开发体系和机制创新。子集团层面建成了1个国家认定企业技术中心，10个分子公司各设分技术中心，另有2个博士后科研工作站、4个国家认可实验室。子集团技术中心重点实施前瞻性产品技术预研和科技攻关，各分中心重点实施现阶段产品的技术升级和技术改造项目，形成了“总体规划，分层实施，各负其责，上下联动，相互促进，

16、共同发展”的科研开发格局。企业广泛与国内外科研机制建立联合开发机制，在多个产品项目上与多家国内外机构实施联合开发；实施关键科技人才或团队引进机制，充实内部的科研开发力量；在子集团技术中心建立薪酬特区，吸引分中心重点项目及其科研人员进入中心，加快促进科研进度；建立科研开发奖励机制，对有功人员或重点成果给予奖励。在产品技术创新方面，努力保持现有产品技术优势，年均投入科研费用5%以上，年均开发新产品100多种，新产品收入30%以上；坚持立足当前着眼长远，在前沿技术领域结合企业现有产品升级换代要求，瞄准了10几种电子、信息、智能类产品实施立项、开发。注重知识产权建设和保护，成为制动器、离合器产品行业标

17、准制定单位，并获取专利200多项、中国驰名商标3个。坚持推进管理创新，使企业管理水平日益提升，管理成为企业效益增长的重点支撑。管理创新的最大亮点在于推行精益管理，实现由粗放经营向精细经营逐步转型。为了“建设有效益规模”，2008年启动了精益管理战略，现已实施了两个三年规划，完成了全部已有生产线的精益改造，并对新建线全部按精益思想配置。在企业持续开展现场5S、TPM改善、目标成本管理、全员合理化建议、小改小革、综合目标（TP）管理、A3报告管理等活动，从过去不敢想不可能的地方提效率、降消耗、找利润、增效益，年均节创5000万元。坚持以市场化手段推进管理创新，一是建立了一把手跑市场机制，使各企业一

18、把手充分了解市场变化和趋势、建立全面的市场化思维，引导企业全面按市场要求进行管理。二是常年与外部的管理咨询公司合作，利用其全球视野和信息资源推动战略创新和管理变革。通过上述市场化管理方法，确保企业能够围着市场转、跟着市场变、为了市场干。坚持以制度固化管理创新成果和企业文化，已建立了295项制度，涉及公司治理、基础管理等方方面面。改革永不止步，创新境界无限。党的十八届三中全会提出全面深化企业改革要求之后，东北工业集团深刻感到企业需要深化改革的地方还很多很多，只有全面深化改革才能实现更高质量、更快速度的持续发展，因此重点进行了今后三年工作谋划，并结合今后三年的改革发展需要，系列谋划确立了三年经营、

19、管理指标和重点工作任务，出台了支撑改革发展的系列管理创新文件和政策，成立了多个专项工作组以重点抓好对全面深化改革具有带动作用的工作。今后三年，东北工业集团的全面深化改革重点主要有：一是实施国际化资本运营，加强在产品、技术方面的国际化合作，促进企业进一步实现结构调整、转型升级、实现百亿目标；二是进行市场营销创新，运用互联网、新媒体、电子商务等现代化手段实施品牌建设、汽车售后市场开发，促进商业模式创新，扩大市场规模；三是搞好核心职能产品战略调整和立项工作，确保企业跟上新的军事变革和国防机制改革步伐，在国家战略层面拥有地位；四是以精益为管理工作的统领，深入实施第三个“精益管理规划”， 真正建立起全价值链体系化精益管理格局，从科研、生产、采购、营销各环节实现精益，全面管理水平和经营质量；五是实施信息化和自动化能力改造，提升企业价值创造能力；六是继续进行机制、体制改革，实施经营者队伍契约化和职业化建设、建立分子公司专职董监高队伍、推进经营者持股激励、加大重大发展项和重大短板项考核奖惩等；七是全面解决好企业历史遗留问题。曾经，东北工业因为不断踏准改革的时代节拍而盛开发展之花、倍偿发展硕果；未来，东北工业集团也必将在全面深化改革的进程中，继续实现更好、更快发展，企业的明天值得期待！