薪酬设计管理与岗位分析培训.ppt

1、薪酬设计管理与岗位分析薪酬设计管理与岗位分析培训培训 乐载兵乐载兵 博士博士 中山大学中外管理研究中心中山大学中外管理研究中心 首席人力资源顾问首席人力资源顾问 1薪酬管理概述薪酬管理概述2薪酬管理不和谐的声音薪酬管理不和谐的声音(1)企业员工：企业员工：为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么我资历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么我资历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么今年给我加为什么今年给我加 80 80，凭什么给他加了，凭什么给他加了100100？为什么他可报销

2、费用，凭什么我不可以报销？为什么他可报销费用，凭什么我不可以报销？为什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？为什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？为什么？凭什么？为什么？凭什么？为什么为什么？凭什么？凭什么？3薪酬管理不和谐的声音薪酬管理不和谐的声音(2)企业投资者：企业投资者：到底应该给多少？到底应该给多少？你们还有完没完？你们还有完没完？公司亏损谁负责？公司亏损谁负责？你们为什么就没有感恩之心？你们为什么就没有感恩之心？烦不烦？人力资源部在干吗？烦不烦？人力资源部在干吗？马上给我做出薪酬改革方案！马上给我做出薪酬改革方案！4薪酬管理不和谐的声音薪酬管理不和谐的声音(3)人力资源部：人力资源

3、部：是，我们马上负责整改！是，我们马上负责整改！怎么整改？怎么做方案怎么整改？怎么做方案?怎样做才能怎样做才能“面面俱到面面俱到”?”?我们到底有多大的权限我们到底有多大的权限?你们怎么还不满意？你们怎么还不满意？我说明我说明我解释我解释你骂我？你也骂我你骂我？你也骂我?天那天那,我该怎么办我该怎么办?5薪酬管理世界难题薪酬管理世界难题公司角度：公司角度：企企业业的的薪薪酬酬体体系系永永远远没没有有统统一一的的模模式式，因因为为不不同同时时期期、不不同同环环境境、不不同同战战略略目目标标下下的薪酬体系是完全不同的。的薪酬体系是完全不同的。员工角度：员工角度：员员工工永永远远会会高高度度关关注注

4、薪薪酬酬待待遇遇，因因为为薪薪酬酬直接关系到他们的生活质量；直接关系到他们的生活质量；员员工工永永远远不不会会完完全全满满意意薪薪酬酬待待遇遇，因因为为永永远不会有绝对公平合理的薪酬标准。远不会有绝对公平合理的薪酬标准。6n什么是薪酬设计？什么是薪酬设计？n薪酬设计的作用？薪酬设计的作用？n如何进行薪酬设计？如何进行薪酬设计？n如何进行职位评价？如何进行职位评价？n市场调查数据怎么用？市场调查数据怎么用？nHR部门关心的问题部门关心的问题开开 场场 白白7薪酬体系的作用薪酬体系的作用 公司角度：公司角度：降低员工流动率，特别是关键人才流动；降低员工流动率，特别是关键人才流动；吸引人才，特别是吸

5、引重要的关键人才；吸引人才，特别是吸引重要的关键人才；降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。员工角度：员工角度：短期激励：满足自身的生存需要；短期激励：满足自身的生存需要；长期激励：满足自身的发展需要。长期激励：满足自身的发展需要。8定义薪酬定义薪酬 薪酬：薪酬：对人们付出之后给付的回报形式；对人们付出之后给付的回报形式；梁山好汉的定义：梁山好汉的定义：论功行赏，大秤分金；论功行赏，大秤分金；建国初期的定义：建国初期的定义：穷最光荣，吃大锅饭；穷最光荣，吃大锅饭；改革之初的定义：改革之初的定义：多劳多得，按劳分配多劳多得，按劳分配;发展至今的定义：发展至今的定

6、义：贡献越大，所得越多。贡献越大，所得越多。薪酬的误区：薪酬的误区：花钱买难受！花钱买难受！9中国薪酬体系的发展与沿革中国薪酬体系的发展与沿革 第一阶段：第一阶段：平均分配，不患寡而患不均（大锅饭）；平均分配，不患寡而患不均（大锅饭）；第二阶段：第二阶段：多劳多得，按劳取酬（梁山好汉分配）；多劳多得，按劳取酬（梁山好汉分配）；第三阶段：第三阶段：贡献大的要多得；（目标与绩效管理）。贡献大的要多得；（目标与绩效管理）。问题：问题：如何评价企业成员贡献？如何评价企业成员贡献？10 企业不同时期的价值取向企业不同时期的价值取向开办期：开办期：最需要最需要“老黄牛老黄牛”式的员工，勤式的员工，勤 奋的

7、人所得最高。奋的人所得最高。成长期：成长期：对技术和市场需求急迫，有开对技术和市场需求急迫，有开 拓和创新能力的人所得最高。拓和创新能力的人所得最高。成熟期：成熟期：管理问题制约企业发展，管理问题制约企业发展，管理管理 类人才所得最高。类人才所得最高。转型期：转型期：企业多元化发展，复合型人才企业多元化发展，复合型人才 所得最高。所得最高。11薪酬的薪酬的2项功能项功能保健功能；保健功能；优点：计算方便，管理容易；优点：计算方便，管理容易；缺点：埋没人才、遏制潜能。缺点：埋没人才、遏制潜能。激励功能：激励功能：优点：发掘人才、提高潜能；优点：发掘人才、提高潜能；缺点：计算复杂，管理困难。缺点：

8、计算复杂，管理困难。关键词：关键词：高保健、低激励或低保健、高激励，企业高保健、低激励或低保健、高激励，企业的薪酬改革方向二者必须和只能选其一！的薪酬改革方向二者必须和只能选其一！12薪酬体系与绩效管理的关系薪酬体系与绩效管理的关系旧的工资体系：旧的工资体系：多劳多得、按劳分配，员工所得与企业多劳多得、按劳分配，员工所得与企业效益无关。效益无关。新的薪酬体系：新的薪酬体系：贡献大的多得、按绩效分配，员工所得贡献大的多得、按绩效分配，员工所得与企业的效益挂钩。与企业的效益挂钩。关键词：关键词：不作薪酬改革，就不必作绩效考核！不作薪酬改革，就不必作绩效考核！13薪酬要素的不同功能薪酬要素的不同功能

9、工资：工资：是保证是保证“吃得饱的吃得饱的”；奖金：奖金：是保证是保证“干得好的干得好的”；福利：福利：是保证是保证“跑不了的跑不了的”。可能的问题可能的问题:吃得太饱、干得不好、一走就了吃得太饱、干得不好、一走就了!14企业人力资源管理的问题企业人力资源管理的问题用不恰当的人在不恰当的岗位上工作；用不恰当的人在不恰当的岗位上工作；激励机制不健全，关键员工流动率高；激励机制不健全，关键员工流动率高；招聘技术差，无效招聘浪费时间金钱；招聘技术差，无效招聘浪费时间金钱；缺乏培训，员工素质低下执行力太差；缺乏培训，员工素质低下执行力太差；人员配置不按价值分析和职位说明书。人员配置不按价值分析和职位说

10、明书。关键词：关键词：薪酬未基于内部公平和外部竞争基础！薪酬未基于内部公平和外部竞争基础！15企业薪酬管理的问题企业薪酬管理的问题结构日益复杂结构日益复杂结果计算困难；结果计算困难；希望面面俱到希望面面俱到结果怨声载道；结果怨声载道；待遇内外有别待遇内外有别亲疏关系不同；亲疏关系不同；奖金黑箱操作奖金黑箱操作人治决定一切；人治决定一切；不做薪酬调查不做薪酬调查背离市场环境；背离市场环境；战略目标不明战略目标不明政策缺乏导向。政策缺乏导向。关键词：关键词：适合的，就是最好的！适合的，就是最好的！16薪酬制度改革目标薪酬制度改革目标吸纳优秀的职业经理人队伍；吸纳优秀的职业经理人队伍；吸纳专业的市场

11、及技术人才；吸纳专业的市场及技术人才；储备发展战略所需要的人才。储备发展战略所需要的人才。关键词：关键词：吸纳、维系和激励优秀员工是人力资源吸纳、维系和激励优秀员工是人力资源 管理的战略性目标及任务！管理的战略性目标及任务！17影响薪酬体系的关键因素影响薪酬体系的关键因素决定企业薪酬政策的关键因素：决定企业薪酬政策的关键因素：企业目前的生存环境；企业目前的生存环境；企业今后的竞争状态；企业今后的竞争状态；企业的行业排位趋势；企业的行业排位趋势；企业的发展规划需求；企业的发展规划需求；企业的企业文化内涵；企业的企业文化内涵；企业的核心价值取向；企业的核心价值取向；企业的战略目标定位。企业的战略目

12、标定位。关键词：关键词：企业战略目标决定薪酬政策！企业战略目标决定薪酬政策！18研讨专题研讨专题请问贵公司的薪酬体系是否与企业战略目请问贵公司的薪酬体系是否与企业战略目导相匹配？导相匹配？请问贵公司薪酬政策是高保健、低激励还请问贵公司薪酬政策是高保健、低激励还是低保健、高激励？是低保健、高激励？请问贵公司的薪酬体系是否与考核体系挂请问贵公司的薪酬体系是否与考核体系挂钩？钩？19薪酬体系设计步骤一：薪酬体系设计步骤一：（确定薪酬总政策）（确定薪酬总政策）20薪资主管的思考薪资主管的思考公司的发展战略意图和目标是否已清晰？公司的发展战略意图和目标是否已清晰？本企业处于什么样的成长阶段，需要谁？本企

13、业处于什么样的成长阶段，需要谁？最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点？最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点？目前政策中哪些明显不合企业实际需要？目前政策中哪些明显不合企业实际需要？目前企业的总成本中人力成本控制如何？目前企业的总成本中人力成本控制如何？符合公司战略的薪酬政策应如何符合公司战略的薪酬政策应如何“切饼切饼”？有没有可供参照的市场同行业设计模式？有没有可供参照的市场同行业设计模式？薪酬政策管理过程中将会出现哪些问题？薪酬政策管理过程中将会出现哪些问题？如何采取有效预防措施面对和解决它们？如何采取有效预防措施面对和解决它们？21薪酬设计的基本原则薪酬设计的基本原则公平性公平性外部公平性外部

14、公平性内部公平性内部公平性个体公平性个体公平性经济性经济性合法性合法性考虑公司支付能力，制定薪酬战略考虑公司支付能力，制定薪酬战略使薪酬在市场上与竞使薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性争对手相比具竞争性通过职位评价，确定通过职位评价，确定各职位相对薪酬水平各职位相对薪酬水平考虑个体年资等因素考虑个体年资等因素符合国家的有关劳动人事政策法规符合国家的有关劳动人事政策法规22薪酬薪酬策略策略与与目标目标内部内部的公的公平性平性外部外部的竞的竞争性争性薪酬薪酬文化文化管理管理程序程序如何实现薪酬管理的内部公平性。如何实现薪酬管理的内部公平性。竞争的区域、薪资曲线定位、时效竞争的区域、薪资曲线定位、时

15、效性、薪酬结构。性、薪酬结构。薪酬如何对待业绩突出者？倡导什薪酬如何对待业绩突出者？倡导什么样的薪酬文化。么样的薪酬文化。设计什么样的薪资模式？规划、预设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价等程序。算、沟通、评价等程序。薪酬策略的内容薪酬策略的内容23薪酬设计概述薪酬设计概述企业价值链企业价值链人力资本价值链人力资本价值链生产生产分销分销销售销售市场市场客户客户服务服务技术专长技术专长行销能力行销能力公司公司赢利赢利销售能力销售能力服务意识服务意识组织结构组织结构领导领导薪酬薪酬绩效绩效沟通沟通报偿报偿24报酬的构成报酬的构成报酬报酬外部的外部的直接薪酬直接薪酬间接报酬间接报酬非经济性报

16、酬非经济性报酬基基本本工工资资绩绩效效工工资资利利润润分分红红股股票票认认购购权权加加班班费费和和假假期期津津贴贴保保险险非非工工作作日日工工资资满满意意的的办办公公设设备备指指定定的的停停车车位位满满意意的的工工作作分分工工配配有有秘秘书书服服务务和和额额外外津津贴贴内部的内部的参参与与决决策策更更大大的的工工作作自自由由和和权权限限更更多多的的责责任任更更有有趣趣的的工工作作个个人人成成长长的的机机会会活活动动的的多多样样化化25薪酬管理的流程薪酬管理的流程制定薪酬政策制定薪酬政策明确企业总体战略意图；明确企业总体战略意图；职务说明书职务说明书描述各职务常规工作范畴；描述各职务常规工作范畴；岗位价值分析岗位价值分析确定薪资因素及评价法；确定薪资因素及评价法；设定薪资结构设定薪资结构描绘出企业薪资结构线；描绘出企业薪资结构线；外部薪资调查外部薪资调查了解地区及行业的现状；了解地区及行业的现状；确定薪资水平确定薪资水平薪资的范畴、数值确定；薪资的范畴、数值确定；薪资评估机制薪资评估机制薪资的评估及成本控制。薪资的评估及成本控制。26战略地图与关键业绩控制点战略地图与关键业绩控制点财财务