部门绩效考核与绩效管理(4.21金华学员版).ppt

1、 陈 扬 员工素质培训专家 国际培训师协会注册讲师 中科佳讯教育培训机构特邀顾问 高级经济师部门绩效考核与绩效管理部门绩效考核与绩效管理2022/10/3112022/10/312 企业的企业的“瓶颈瓶颈”与与“台阶台阶”瓶颈一：瓶颈一：缺乏环境；缺乏环境；台阶一：台阶一：经验管理；经验管理；瓶颈二：瓶颈二：缺乏领袖；缺乏领袖；台阶二：台阶二：感情管理；感情管理；瓶颈三：瓶颈三：缺乏体系；缺乏体系；台阶三：台阶三：系统管理。系统管理。关键词：关键词：从人治过渡到法制！从人治过渡到法制！2022/10/313以往企业管理的重心以往企业管理的重心n领导领导服从命令；服从命令；n理解理解坚决执行；坚

2、决执行；n经验经验模仿照搬；模仿照搬；n公平公平绝对平均；绝对平均；n资格资格论资排辈。论资排辈。表现形式：自上而下自上而下。2022/10/314现代企业管理的重心现代企业管理的重心n教导教导（领导）（领导）学习、人力资源；学习、人力资源；n团队团队（理解）（理解）均衡、共同的愿景均衡、共同的愿景；n创新创新（经验）（经验）应变、危机管理；应变、危机管理；n绩效绩效（公平）（公平）测评、考核；测评、考核；n能力能力（资格）（资格）甲甲A、甲、甲B。表现形式：360360度全方位。度全方位。第一节：绩效管理及其理念2022/10/315 什么是绩效什么是绩效 绩效的界定主要有三种观点：绩效的界

3、定主要有三种观点：绩效是结果；绩效是结果；绩效是行为；绩效是素质绩效是行为；绩效是素质nBernadin（1995）：绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。n绩效结果的相关概念：绩效结果的相关概念：职责（Accoun-tabilities），关键结果领域（KeyResultAreas），结果（Results），责任、任务及事务（Duties，TasksandActivities），目的（Objectives），目标（GoalsorTargets），生产量（Outputs），关键成功因素（CriticalSuccessFactors）20

4、22/10/316 如如果果结结果果产产生生的的过过程程无无法法控控制制和和评评定定，行行为为的结果必然是不可靠的么？的结果必然是不可靠的么？绩效是行为的主要依据是：绩效是行为的主要依据是：1、许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其它影响因素的影响2、员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关3、过份关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。2022/10/317绩效管理系统绩效管理系统A、明确公司战略和、明确公司战略和实现战略的目标计划实现战略的目标计划B、确定行

5、动计划，、确定行动计划，定期的目标检讨和评估定期的目标检讨和评估C、绩效辅导及改进，优良、绩效辅导及改进，优良表现巩固及绩效改进计划表现巩固及绩效改进计划D、评估员工个人绩效及、评估员工个人绩效及对企业的贡献，员工激励对企业的贡献，员工激励E、员工培训及发展计划，、员工培训及发展计划，下一期业绩目标确认下一期业绩目标确认2022/10/318一、为什么要进行绩效考核一、为什么要进行绩效考核1 1、传统绩效考核的目的、传统绩效考核的目的、传统绩效考核的目的、传统绩效考核的目的n通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人

6、决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。力资源管理决策。n通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。遇调整），激励员工努力工作。但是：在理论与实践上都存在一些问题但是：在理论与实践上都存在一些问题但是：在理论与实践上都存在一些问题但是：在理论与实践上都存在一些问题2022/10/319n n过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在制度，因此带

7、来的消极影响表现在制度，因此带来的消极影响表现在制度，因此带来的消极影响表现在：1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚 的惧怕。的惧怕。2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善 绩效方面的责任。绩效方面的责任。3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作 过程的控制和督导。过程的控制和督导。4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理 者之间的对立与冲突。者之间的对立与冲突。2022/10/

8、31105）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺 乏工作能力和经验的资浅员工。乏工作能力和经验的资浅员工。6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃 努力，或归因于外界、他人和其他因素。努力，或归因于外界、他人和其他因素。7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为 被攻击的对象等。被攻击的对象等。2022/10/31112022/10/3112绩

9、效考核与绩效管理异同绩效管理绩效考核一个完整的管理辅导过程管理过程中的环节和手段侧重于信息沟通和绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定时期事先的沟通与承诺事后的评价2 2、现代绩效考核的目的、现代绩效考核的目的、现代绩效考核的目的、现代绩效考核的目的n考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。功能的手段。n考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。遇是对员工价值的不断开发的再确认。n不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员不断提高员工的

10、职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。工在工作执行中的主动性和有性。2022/10/3113绩效管理机构的完善在公司中组建绩效管理与考核领导小组,主要职能可以归纳为:对绩效指标进行分解与沟通对绩效指标进行分解与沟通,将公司的目标上传下达将公司的目标上传下达;定期对现有的绩效考核体系进行审阅定期对现有的绩效考核体系进行审阅.根据现状对现有系统进根据现状对现有系统进行更新和调整行更新和调整协调公司各部门组织进行定期的绩效考核评审协调公司各部门组织进行定期的绩效考核评审,监督部门层面监督部门层面业绩考核的正常进行业绩考核的正常进行,协调各部门与人力资源部组织进行个人协调各部门与

11、人力资源部组织进行个人层面业绩考核的正常进行层面业绩考核的正常进行绩效管理机构的完善绩效管理与考核领导核心小组的构成可以为:公司总经理公司总经理;副总经理副总经理人力资源部经理人力资源部经理绩效管理与考核领导外围小组的构成不仅包括以上成员,还包括各业务与管理部门的负责人各成员在绩效管理与考核中的角色定位n财务部n组织公司财务人员组织公司财务人员,会同公司决策层会同公司决策层,为各部门业绩指标目标为各部门业绩指标目标值的制定提供数据支持值的制定提供数据支持;n结合公司预算体系结合公司预算体系,明确公司对各部门的业绩实现目标的要求明确公司对各部门的业绩实现目标的要求.n在各部门业绩考核中在各部门业

12、绩考核中,协同人力资源部协同人力资源部,提供必要的业绩统计提供必要的业绩统计数据数据n根据公司的人力资源政策根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人进行协助公司领导与各部门负责人进行沟通沟通,会同人力资源部门落实对各部门及部门总经理进行必要会同人力资源部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励的奖励/惩戒等惩戒等各成员在绩效管理与考核中的角色定位n各业务与管理部门负责人在目标制定的过程中在目标制定的过程中,结合历史与行业数据及公司的预算要求结合历史与行业数据及公司的预算要求,与公司进行协商与公司进行协商,就所在部门指标体系的构成和目标与公司就所在部门指标体系的构成和目标与公司达成一致

13、达成一致配合公司组织的部门业绩考核的时间和流程安排配合公司组织的部门业绩考核的时间和流程安排,就本考核期就本考核期间本部门的综合业绩表现接受公司的评价间本部门的综合业绩表现接受公司的评价,与公司领导就评价与公司领导就评价结果进行沟通结果进行沟通各成员在绩效管理与考核中的角色定位n员工本人与部门主管就自身业绩目标或工作要求达成共识与部门主管就自身业绩目标或工作要求达成共识在自身岗位职责范围内开展工作，以实现公司期望达成的业在自身岗位职责范围内开展工作，以实现公司期望达成的业绩目标。在工作过程中就发生的有关事项与部门主管保持沟绩目标。在工作过程中就发生的有关事项与部门主管保持沟通和交流，及时解决工

14、作中发生的问题通和交流，及时解决工作中发生的问题在业绩考核周期结束后，就绩效考核的结果与部门主管沟通在业绩考核周期结束后，就绩效考核的结果与部门主管沟通第二节：绩效指标体系的建立2022/10/3119关键绩效指标的确定（KPI）草拟草拟KPIKPI回顾战略目标获取目前绩效考核方法获取其他企业的绩效考核指标设想合适的KPI方案细化方案细化根据企业规划确保KPI与战略目标一致确定资源需求根据资源配备检验初步目标值调整并拟定目标值分析KPI的可行性建立KPI与战略目标的相联系建立KPI在投资者、客户等方面的平衡检验检验KPIKPI回顾战略目标计算KPI并建立基准绩效值分析历史趋势获取有关的借鉴信息

15、设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值 确定目标值确定目标值关键绩效考核指标（KPI）用来保障关键流程的顺利运作产出指标流程指标部门职责公司对各个部门的未来发展目标确认后的部门指标初步部门指标有效性测试部门主管的意见部门关键绩效指标的确定4可控制可控制-该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？4可实施可实施-可采取行动来改进绩效吗？4可衡量可衡量-是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标该指标,是否能够量化？4可低成本获取可低成本获取-获取数据的成本是否高于其带来的价值？4与目标一致与目标一致-该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？4与整个指标体

16、系一致与整个指标体系一致-该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？关键绩效指标的质量测试确定绩效评价指标的权重 运用专家评分法确定关键绩效指标权重运用专家评分法确定关键绩效指标权重4邀请若干名公司财务及营运方面的专家4单独地对每个指标进行打分4最后统计各指标的分数4以此确定绩效指标大类的权重 确定关键绩效指标的权重 目标内容目标内容 评估标准评估标准 权权 重重 绩效目标绩效目标客户满意度 客户满意度比上季度提高5 0.3销售收入及增长率 销售收入完成*万元，比上季度增长10 0.2人均净利润 人均利润达到*万元 0.2产品销售成本率 产品销售成本率控制在*至*范围内 0.1 绩效改进目标绩效改进目标市场占有率 *产品市场占有率提高至*，跃居全国第一 0.1营销队伍建设 提高*区营销人员技能，使人均销售额提高*万元 0.12022/10/3124部门指标的构成量化与非量化指标n量化绩效指标n此类绩效指标通常可以分解到部门内的团队层面和个人层面n非量化绩效指标n非量化绩效指标的设定以岗位职责为基准,通过部门经理/团队主管与员工双方就员工业绩目标达成一致,制定行动方案,以此为基础进行