罗兰贝格企业集团组织结构和管理体系设计.ppt

1、-1-企业集团组织结构和管理体系企业集团组织结构和管理体系设计设计 罗兰贝格的经验和方法 2000年11月30日Roland Berger&Partners International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev LisbonLondon Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Pau

2、lo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna ZurichSHA-4309-200099-01-19-x-2-This document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior con

3、sent of Roland Berger&Partners.目录目录页码页码A.企业集团通过组织管理变革促进企业发展企业集团通过组织管理变革促进企业发展3B.组织变革和管理体系创新的内容和程序组织变革和管理体系创新的内容和程序15C.如何成功地实施组织和管理体系变革如何成功地实施组织和管理体系变革 66D.罗兰罗兰贝格公司帮助中国企业实施组织管理变革项目经验贝格公司帮助中国企业实施组织管理变革项目经验79SHA-4309-200099-01-19-x-3-A.企业集团通过组织管理变革促进企业发展企业集团通过组织管理变革促进企业发展SHA-4309-200099-01-19-x-4-随着企业的

4、发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整(1)简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机企业战略变化企业战略变化经营环境变化经营环境变化(2)功能型组织 规范集权(3)事业部型组织授权、协调(4)创新部型组织优化、协作专制危机/控制危机失去活力的危机单一产品单一产品/区域市场区域市场多元产品多元产品/跨地区市场跨地区市场跨领域跨领域(行业行业)跨地区跨地区(国家国家)幼 小成 长成 熟再 兴企业成长模型企业成长模型SHA-4309-200099-01-19-x-5-企业组织变革最主要的目的是提高企业的运作效率，增强企业的核心竞争

5、能力和竞争企业组织变革最主要的目的是提高企业的运作效率，增强企业的核心竞争能力和竞争优势优势资料来源：罗兰贝格组织变革的冲突因素和目标组织变革的冲突因素和目标作为竞争比较因素的成本，质量和时间作为竞争比较因素的成本，质量和时间对全球市场影响对全球市场影响技术进步技术进步产品生命周期和市场周期越来越短快速而灵活的物流配送东南亚全球化竞争/成本压力对资本及专业技能的更多需求作为成功因素的新技术产品和市场多样化产品和市场多样化复杂结构复杂结构组织规模组织规模业务多样化需要大量的组织协调高层次劳动分工管理层次太多员工单位销售雇员国家内部因素内部因素外部因素外部因素增加灵活性增强创新能力提高合作能力核心

6、竞争力管理组织变革目标：组织变革目标：SHA-4309-200099-01-19-x-6-Back-up组织结构的基本形式组织结构的基本形式功能性组织功能性组织事业部组织事业部组织地区性组织地区性组织矩阵型组织矩阵型组织董事会董事会采购生产销售财务和管理辅助性部门董事会董事会事业部A事业部B事业部C辅助性部门营销销售其它功能营销销售其它功能生产开发其它董事会董事会欧洲地区亚洲地区美洲地区辅助性部门经营分散的单元管理委员会管理委员会中央部门功能性责任功能性责任行业责任行业责任IIIIIIIVABCDSHA-4309-200099-01-19-x-7-随着企业的发展，业务多元化程度的提高，为了保持

7、随着企业的发展，业务多元化程度的提高，为了保持/提高组织的效率，企业所采用的提高组织的效率，企业所采用的组织形式必然趋于复杂组织形式必然趋于复杂组织模式的效率组织模式的效率l复杂程度复杂程度多元化程度多元化程度发挥专业化的优势发挥专业化的优势整合多元化整合多元化克服复杂性和多维性克服复杂性和多维性简化管理，推动企业简化管理，推动企业家精神的形成家精神的形成在核心能力方面的灵在核心能力方面的灵活专业化活专业化职能型组织职能型组织事业部组织事业部组织矩阵组织矩阵组织控股公司控股公司网络型组织网络型组织组织结构的发展趋势组织结构的发展趋势SHA-4309-200099-01-19-x-8-职能型组织

8、结构是企业在实践过程中职能型组织结构是企业在实践过程中“最简单最简单”的组织形式的组织形式从总体而言，功能性组织更加侧重于-集中于现有的核心业务(具有统治地位的)-直线的,战略性和经营性的管理所有的业务行为(从一个来源)-在职能方面集中资源(精益的,有效的和专业化的)业务活动的差异性越大(产品/市场/客户)，上述的管理优势越难实现职能性组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化与发展，企业组织容易变得官 僚化/松散化SHA-4309-200099-01-19-x-9-在单纯的事业部组织结构下在单纯的事业部组织结构下,企业管理的第二个层次是事业部而没有职能性部门企业管理的第二个层次是事业部而

9、没有职能性部门总体而言，事业部的组织结构(如果需要按差异化的业务领域进行划分)侧重于：-通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励-减轻最高管理层的负担-清晰划分各个领域的职责-根据各个事业部的特性来调整决策事业部的自主权越大,对总体协调的要求越高以避免“离心”的倾向该种组织形式的缺点在于职能性成本过高和因强调各个事业部的利益而忽视企业的总体利益SHA-4309-200099-01-19-x-10-在企业的组织实践中，企业部组织通常是与职能部门共存的在企业的组织实践中，企业部组织通常是与职能部门共存的德国汉高德国汉高Management信息与公关秘书审计事业部事业部职能领域职能领域Staff营

10、销营销控制控制IT人事人事lExample职能分配职能分配:化工产品保健品化妆品洗涤用品财务和物流研究与开发人力资源法律化工原料SHA-4309-200099-01-19-x-11-建立矩阵式组织的目的在于解决过度的事业部化而产生的问题建立矩阵式组织的目的在于解决过度的事业部化而产生的问题矩阵式组织的目的-在需要时，允许两个组织领域或职能平等地施加影响-建立平衡/协调的决策流程以减少在事业部组织中很容易发生的不必要的重复矩阵式组织的核心优点-通过多角度来考虑总体的利益来提高决策的质量-避免以各部门自身利益为导向的思维模式-公开处理冲突-很强的适应能力矩阵式组织的问题-易产生很大的冲突并难于管理

11、-存在由于过多的内部摩擦而导致对外部变化反应迟缓-导致组织内部倾向于保守SHA-4309-200099-01-19-x-12-矩阵式组织结构只在某些局部方面优于职能型或事业部制结构模式矩阵式组织结构只在某些局部方面优于职能型或事业部制结构模式组织的目标导向组织的目标导向可操纵性可操纵性/协调费用协调费用决策流程的决策流程的速度速度/质量质量灵活性灵活性/适应型适应型社会效应社会效应职能型组织结构职能型组织结构良好的操作适应性部门间的协调可能影响企业的判断准确度调整速度可能延误产品业绩目标很难在职能部门之间分配高层协调能力要求较高高层领导负担过重需要很强的协调机制 决策过程中过多节点参与有助于提

12、高决策质量高层过多的职责与工作量造成决策延误形成企业认同感比较困难中层管理人员难以形成笠导掖新机制事业部制结构事业部制结构卓越的战略适应性局部的组织结构调整的较强适应行快速决策明确的事业部经营目标职责界定明确事业部的合理划分缓解高层领导压力易于管理较少决策节点缩短决策时间全面考虑保证决策质量事业部管理层容易形成较强的认同感较强的发展潜能更益于培育事业部管理者的企业家资质矩阵式组织结构矩阵式组织结构跨部门的多重目标管理易于协调跨部门合作问题高层领导能力差距明显管理难度增加协调难度增加多头领导决策过程中过多节点参与多层面的决策信息有利于提供决策柿 易于出现冲突 部门间摩擦而造成损失较强的企业认同感

13、竞争的强烈程度决定了发展的可能性提供较大的个人发展机会组织结构的适应性相对较弱组织内部潜在的冲突可能导致延误SHA-4309-200099-01-19-x-13-组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素业务组合业务组合经济环境经济环境企业发展目标企业发展目标政治与法律架构政治与法律架构社会文化背景社会文化背景管理风格管理风格/理念理念市场市场/业务特征业务特征现有的技术和系统现有的技术和系统竞争环境竞争环境业务规模业务规模组织机构设计组织机构设计SHA-4309-200099-01-19-x-14-内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的

14、意义内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义政治政治/经济环境经济环境市场环境市场环境企业目标企业目标管理方式管理方式/理念理念政府或市场导向行为组合集团的总体远景目标直接管理与目标管理市场自由化程度业务特征与竞争环境特定的业务目标要求/赋予的灵活性、自由度规定的地区框架经营的范围(价值链)经营目标标准化程度与地区差异集团集团业务领域业务领域经营单元经营单元辅助功能辅助功能在财务、技术标准方面的法律规定需要的控制模式有效的措施和控制集权控制的程度组织层次组织层次SHA-4309-200099-01-19-x-15-不同的行业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大不同的行业特点和成功

15、要素对企业组织结构的要求相差很大可获得竞争优势的空间有限可获得竞争优势的空间有限可获得竞争优势的空间很大可获得竞争优势的空间很大Example增加竞争优势的潜在资源力较大增加竞争优势的潜在资源力较大增加竞争优势的潜在资源有限增加竞争优势的潜在资源有限与地方/区域中央的联络楼宇业主建筑师不动产业主当地业务当地市场的知识当地承包商的了解产品/服务单一，差异化空间狭小成熟市场有限种类的成本类型为主资料来源：罗兰贝格 原因是地方/区域化的商业特色和劳动密集型充分把握成本优势通过合理化分析提高效率细分化细分化专业化专业化稳定而僵化稳定而僵化规模化规模化分散灵活性“小而差”企业精神部门责任细分区域责任目标

16、小组定位产品区分灵活性分权管理使用责任生产生产能力有限经济规模范围效应观察集权管理成本管理强调效率全球化趋势标准化SHA-4309-200099-01-19-x-16-企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求发展战略导向发展战略导向组织要求组织要求组织结构的战略性决定因素组织结构的战略性决定因素Example通过多样化分散风险(互相购买/互相参股)对变化要求作出快速反应国际定位/全球化联盟效应，协同效应(规模、资源共享)收购和参股管理的组织整合缩短信息及沟通途径国内业务活动的整合同样或相似部门的加入/合并资料来源：罗兰贝格SHA-4309-200099-01-19-x-17-现有组织的自我改进能力和企业文化也影响到公司组织结构的发展现有组织的自我改进能力和企业文化也影响到公司组织结构的发展组织自我发展能力组织自我发展能力现有组织管理体系现有组织管理体系公司文化公司文化组织结构的其他决定性因素组织结构的其他决定性因素Example管理能力/控制能力独立优化的机制(如成功的责任)企业家精神发展空间资源可用性强项组织/机制哪