绩效管理培训l'sgo.ppt

1、单击此处添加标题文字单击添加署名或公司信息绩绩 效效 管管 理理performance management for Lsgoperformance management for Lsgo20 2013 13.0.05.125.12LOGOPage 2什么叫绩效管理？目标回顾评估发展如何有效运用绩效管理工作？乐思购的绩效考核课程内容 contentLOGOPage 3课堂公约开放的心态开放的心态积极的参与积极的参与文明的环境文明的环境喜悦的收获喜悦的收获LOGO绩效的定义绩效的定义n什么是“绩效”？绩效绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工

2、的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。换而言之指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。特性：它具有多因性、多维性和动态性。Page 4LOGO管理的定义管理的定义“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干”弗雷德里克泰罗(Frederick Winslow Taylor)“管理就是制定决策管理就是制定决策”赫伯特西蒙(Herbert A.Simon)“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；

3、管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。适用的知识；同时管理也是一种文化。”彼得德鲁克（Peter F.Drucker）“管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成的：计划、管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成的：计划、组织、指挥、协调和控制。组织、指挥、协调和控制。”亨利法约尔（Henri Fayol)“所谓管理，是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。所谓管理，是指同别人一起，或通过别人使活动

4、完成得更有效的过程。”斯蒂芬罗宾斯 n什么是“管理”？管理管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导计划、组织、领导和控制和控制，以便达成既定的组织目标组织目标的过程。管理基本的原则是“用力少，见功多用力少，见功多”，以越少的资源投入、耗费，取得越大的功业、效果。LOGO绩效管理的定义绩效管理的定义 n什么是绩效管理绩效管理？指管理者管理者与员工员工之间就目标目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目组织目标标的管理方法管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。LOGO

5、绩效管理要解决的问题绩效管理要解决的问题 就目标目标及如何达到目标如何达到目标需要达成共识达成共识。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通沟通、辅导辅导和员工能力的提高员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程达成目标的过程。LOGO绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：n计划式而非判断式 n着重于过程而非评价 n寻求对问题的解决而非寻找错处 n体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 n是推动性的而非威胁性 绩效管理根本目的在于绩效的改进绩效管理根本目的在于绩效的改进 n改进与提高绩效水平 n绩效改进的目标列入下期绩效计划中 n绩

6、效改进需管理者与员工双方的共同努力 n绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 n绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 n绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程LOGO绩效管理的四大模块一.设立目标四.个人发展三.绩效考核二.绩效辅导LOGO绩效管理的四大模块循环图 绩效管理是通过主管主管与员工员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：绩效绩效计划计划绩效绩效辅导辅导结果结果使用使用绩效绩效考核考核Checkheck检查检查*测量、验证、分析和评价实施的结果，以确定这些目标已经实现 D D D Do o行动行动*实施选定的解决办法 P P P Planl

7、an计划计划*分析和评价现状*确定改进的目标*寻找可能的解决办法*评价这些解决办法并作出选择 A A A Actionction实施实施*正式采纳更改*必要时，对结果进行评审，以确定进一步改进的机会 组织组织组织组织目标目标目标目标LOGO模块一：设立目标LOGO三个石匠的故事思考：为什么三个相同职业起点的人，由于三种不同的目标，获得了三种不同的结果命运？LOGO为什么员工表现不尽人意？为什么员工表现不尽人意？LOGO开始工作之前的原因有：n他们不知道n他们不知道n他们不知道n他们认为n他们认为n他们认为n他们预测到n？n？n？n？他们不知道该做什么 他们不知道怎么做 他们不知道为什么做 他们

8、认为你的方法不会奏效 他们认为他们的方法更好 他们认为其他的事情更重要 他们预测到做这件事的负面结果 他们预测到有超出他们控制范围的事情 私人问题 个人能力限制 也许根本没有人能做这件事LOGO开始工作之后的原因有：n他们认为n做这项工作对他们没有n出现的障碍n他们认为其他的事n他们认为作了该做的事反而n没做这件事却n事情做得不好也没有n？n？n？他们认为他们是在做事 做这项工作对他们没有好处 出现他们不能控制的障碍 他们认为其他的事情更重要 他们认为做了该做的事反而受到惩罚 没做这件事却得到肯定 事情做得不好也没有负面影响 私人问题 个人能力限制LOGO员工技能指员工具备的核心能力，是内在的

9、因素，经过培训和开发是可提高。外部环境指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的内部条件组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约激励效应指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。LOGOKPI 是什么？n关键绩效指标法关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。LOGO目标管理（Management b

10、y Objectives，MBO）n目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。n目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。故事半英里的故事LOGO目标设定与分解公司目标公司目标公司目标公司目标核心目标核心目标核心目标核心目标遵循上层目标遵循上层目标遵循上层目标遵循上层目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标个人目标重要工作职责重要工作职责重要工作职责重要工作职责个人目标个人目标个人目标个人

11、目标遵循上层目标遵循上层目标遵循上层目标遵循上层目标遵循上层目标遵循上层目标遵循上层目标遵循上层目标遵循上层目标遵循上层目标遵循上层目标遵循上层目标遵循上层目标遵循上层目标遵循上层目标遵循上层目标LOGOS S S Specific具体性MMMMeasurable可衡量的A A A Attainable可达性R R R Relevant相关性T T T Time-based有时限性制定目标所遵循的制定目标所遵循的S.M.A.R.T S.M.A.R.T 原则原则LOGO模块二：绩效辅导LOGO什么是绩效辅导？什么是绩效辅导？n绩效辅导绩效辅导是指主管与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，

12、解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。LOGO绩效辅导的作用绩效辅导的作用n了解员工工作的进展情况，以便于及时协调调整。n了解员工工作时碰到的障碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解决困难，提高绩效。n可以通过沟通避免一些考核时意外的发生。n掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力。n帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作。n提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者和员工步调一致。n绩效辅导的根本目的就在于对员工实施绩效

13、计划的过程进行有效的管理，因为只要过程都是在可控范围之内的话，结果就不会出太大的意外。LOGO绩效辅导对管理者的要求绩效辅导对管理者的要求n绩效辅导贯穿着绩效管理的全过程，在每次进行时，管理者都应该明确以下几个问题：n1.所定工作目标进展如何？n2.哪些方面进行得好？n3.哪些方面需要进一步改善和提高？n4.员工是否在朝着既定的绩效目标前进？n5.为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善？n6.在提高员工的知识、技能和经验方面，管理者需要做哪些工作？n7.是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？n8.管理者与员工在哪些方面达成了一致？n9.管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的

14、沟通探讨？n总之，绩效辅导是绩效管理中的关键环节，管理者要想使绩效管理真正产生效果，就必须在绩效辅导上多下些功夫。LOGO行为表现反馈频率LOGO建设性反馈金点子建设性反馈金点子“汉堡汉堡”原则原则 (Hamburger Approach)(Hamburger Approach)n 先表扬特定的成就，给予真心的肯定n 然后提出需要改进的“特定”的行为表现n 最后以肯定和支持结束赞扬赞扬批评批评赞扬赞扬LOGO建设性反馈金点子BESTBEST反馈反馈n 描述行为（Behavior description）n 表达后果（Express consequence）n 征求意见（Solicit inpu

15、t）n 着眼未来（Talk about positive outcomes）STOP 停！LOGOu 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题u 做一下深呼吸，保持冷静u 弄清所有的问题以确定你以理解u 承认你听到的和懂得的而不去争论u 整理你听到的，然后决定你同意什么u 要开明，不要防卫性太强u 要包容，不要独断专横u 要平等，不要有优越感接受员工反馈接受员工反馈LOGO积极的反馈正面指导反馈n保持纯粹的正面反馈n肯定行为价值n特定的行为n描述性的n 真诚的n 及时n 经常LOGO说给他听；说给他听；做给他看；做给他看；让他做做看让他做做看；做得好，夸奖他；做得好，夸奖他；做不好，再改善；做不好，

16、再改善；反复做，成习惯。反复做，成习惯。LOGO模块三：绩效考核LOGO权然后知轻重，权然后知轻重，度然后知长短，度然后知长短，物皆然，心为甚。物皆然，心为甚。-孟子孟子LOGO 一个完整的过程一个完整的过程一个完整的过程一个完整的过程 伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程 关注信息沟通与绩效提高关注信息沟通与绩效提高关注信息沟通与绩效提高关注信息沟通与绩效提高 事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺绩效管理和绩效考核的区别 管理过程中的局部环节管理过程中的局部环节管理过程中的局部环节管理过程中的局部环节 只出现在特定时期只出现在特定时期只出现在特定时期只出现在特定时期 关注于判断和评估关注于判断和评估关注于判断和评估关注于判断和评估 事后评价事后评价事后评价事后评价LOGO目标式量化管理指标找到差距原因，采取应找到差距原因，采取应对措施对措施通过绩效考核环节获得通过绩效考核环节获得实际绩效成绩，找到实际绩效成绩，找到差距。差距。KPIA员工绩效员工绩效B员工绩效员工绩效C员工绩效员工绩效100%100%70%70%