绩效管理与考核之介绍.ppt

1、绩效管理与考核绩效管理与考核绩效管理与考核绩效管理与考核n绩效管理概述绩效管理概述n绩效管理过程绩效管理过程n绩效评估中经常出现的问题绩效评估中经常出现的问题什么是绩效？n只有财务数据是绩效吗？n只有工作结果是绩效吗？n是不是所有的工作产出都是绩效？绩效的定义绩效的定义n绩效是与组织战略目标相关的员工工作结绩效是与组织战略目标相关的员工工作结果与表现。果与表现。n员工绩效取决与他们对组织的贡献，包括：员工绩效取决与他们对组织的贡献，包括：n产出的数量产出的数量n产出的质量产出的质量n产出的及时性产出的及时性n财务绩效财务绩效n行为表现等行为表现等 绩效标准的类型绩效标准的类型数量数量成本成本/

2、财务财务质量质量时间时间行为行为合格率合格率错误率错误率投诉投诉支出费用总额支出费用总额实际费用和预算实际费用和预算的对比的对比增长率增长率利润率利润率生产率生产率产品数量产品数量处理零件的数量处理零件的数量接听电话接听电话会见客户会见客户销售额销售额/利润利润期限期限胜任特征胜任特征关键行为关键行为绩效信息的种类n特质类n行为类n结果类结果信息(What)行为信息(How)绩效绩效管理在人力资源管理中的绩效管理在人力资源管理中的作用作用绩效管理绩效管理与考核与考核晋升晋升培训与培训与开发开发薪酬薪酬职业生涯管理职业生涯管理解聘解聘反馈反馈绩效管理和绩效考核的区别绩效管理和绩效考核的区别n绩效

3、考核是指通过对员工绩效的界定和识别，从而给绩效考核是指通过对员工绩效的界定和识别，从而给与员工激励与员工激励 和惩罚的管理过程。强调行政管理作用。和惩罚的管理过程。强调行政管理作用。n绩效管理是面向组织绩效的全面管理方法绩效管理是面向组织绩效的全面管理方法.重点强调对重点强调对绩效的界定、测量、反馈和改进，强调通过提高组织绩效的界定、测量、反馈和改进，强调通过提高组织中员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断中员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的具有战略意义的、整合的方案。强调开发获得成功的具有战略意义的、整合的方案。强调开发作用和行政管理作用的结合。作用和行政管理作用的

4、结合。在这里要澄清的概念在这里要澄清的概念n绩效管理决不仅仅是一张绩效考核表，绩效管理决不仅仅是一张绩效考核表，一个每年年底的绩效反馈。绩效管理是一个每年年底的绩效反馈。绩效管理是一个管理流程，是一个系统。一个管理流程，是一个系统。n绩效管理与考核不仅仅面向员工过去的绩效管理与考核不仅仅面向员工过去的绩效，更面向员工未来的绩效绩效，更面向员工未来的绩效n绩效管理决不仅仅是只面向员工的，同绩效管理决不仅仅是只面向员工的，同时也是面向管理者。它与企业发展的目时也是面向管理者。它与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在一起。标、战略与宗旨密切地联系在一起。二、绩效管理流程绩效管理的具体操作流程绩效管

5、理的具体操作流程建立部门与员工考建立部门与员工考核指标体系核指标体系选择评价方法选择评价方法实施绩效评估实施绩效评估绩效面谈绩效面谈考核结果用于薪酬调整考核结果用于薪酬调整/培训发展培训发展管理者和员工的管理者和员工的绩效管理培训绩效管理培训明确组织目标和明确组织目标和经营战略经营战略建立绩效指标体系建立绩效指标体系n绩效指标是把企业的战略目标分解为可绩效指标是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的开始而不是结束。理的开始而不是结束。n企业关键业绩指标（企业关键业绩指标（KPI)是通过对组织是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数

6、内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。程绩效的一种目标式量化管理指标。绩效指标的特点和原则特点特点有相关关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的SMART-SMART-精明原则精明原则Specific 具体的描述Measurable 可以衡量的Achievable 可以通过努力实现的Result oriented 有结果导向性的Timed 有时间性的结果指标和行为指标结果指标和行为指标n如果有些岗位的关键绩效指标非常难以量如果有些岗位的关键绩效指标非常难以量

7、化怎么办？化怎么办？n收集关键事件：把员工在工作活动中表现收集关键事件：把员工在工作活动中表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的坏出来的非同寻常的好行为或非同寻常的坏行为记录下来，做为关键绩效指标的补充行为记录下来，做为关键绩效指标的补充说明说明目标设置合理性的评价标准目标设置合理性的评价标准n员工的目标数量是不是太多？（员工的目标数量是不是太多？（6-86-8个）个）n员工的目标与公司的未来发展方向一致吗？员工的目标与公司的未来发展方向一致吗？n员工的目标与上级的目标有关系吗？员工的目标与上级的目标有关系吗？n员工的目标与其他部门的目标会产生矛盾吗？员工的目标与其他部门的目标会产生矛盾吗？n

8、员工的目标对提高公司的绩效有贡献吗？员工的目标对提高公司的绩效有贡献吗？n员工的目标有革新和改善的成分吗？员工的目标有革新和改善的成分吗？n员工对这些目标有承诺吗？员工对这些目标有承诺吗？n员工对这些目标有兴趣吗？员工对这些目标有兴趣吗？n有没有制订确实可行的措施、手段使员工感到自己的目标是可以有没有制订确实可行的措施、手段使员工感到自己的目标是可以实现的？实现的？n这些目标很具体吗？这些目标很具体吗？n这些目标有衡量的客观标准吗？这些目标有衡量的客观标准吗？以财务性数据为主的绩效管理体系特点特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以

9、衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面客户面内部流程内部流程财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出全自动全自动双缸双缸单缸单缸xxx xxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxx xxxxxxxxxx xxxxxxxx学习与成长面学习与成长面以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去

10、决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表

11、现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量绩效评价绩效评价n采取什么方法进行评价？采取什么方法进行评价？n由谁来进行评价？由谁来进行评价？绩效评价的方法绩效评价的方法n排序法排序法n等级评价法等级评价法n强制分布法强制分布法n关键事件法关键事件法n目标管理法目标管理法n行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法谁谁 来来 进进 行行 考考 核核n1.1.直接上司：直接上司：95%95%的美国公司采用这样的方法对中低的美国公司采

12、用这样的方法对中低层员工进行评价。弱点是上司难以对每个下属的独特层员工进行评价。弱点是上司难以对每个下属的独特贡献作出准确的评价。贡献作出准确的评价。n2.2.同事：优点是同事之间的关系密切，对被评价者的同事：优点是同事之间的关系密切，对被评价者的绩效有全面的认识，由于每个被评价者都有多个同事，绩效有全面的认识，由于每个被评价者都有多个同事，每个同事都会提出自己独立的判断，这样会有多个评每个同事都会提出自己独立的判断，这样会有多个评价意见，价意见，减少误差。减少误差。谁谁 来来 进进 行行 考考 核核n3.3.自我评估：这与目前流行的管理模式自我评估：这与目前流行的管理模式自我管理、自我管理、

13、授权联系在一起，能消除员工对绩效评价的抵触情绪，授权联系在一起，能消除员工对绩效评价的抵触情绪，并刺激他们与上司就绩效问题展开讨论，达成共识。并刺激他们与上司就绩效问题展开讨论，达成共识。缺点是自我评估的结果往往被夸大。缺点是自我评估的结果往往被夸大。n4.4.直接下属：对管理者的绩效进行评价，他们能提供直接下属：对管理者的绩效进行评价，他们能提供关于管理者行为的准确详实的信息。关于管理者行为的准确详实的信息。n5.5.全方位评估（全方位评估（360360度评估）：这是最新的绩效评价方度评估）：这是最新的绩效评价方式，被评价者在工作中所有接触到的人，都可能成为式，被评价者在工作中所有接触到的人

14、，都可能成为评价者。对每个被评价者的评价意见至少有评价者。对每个被评价者的评价意见至少有4 4份，也可份，也可以多达以多达2525份。份。360360度绩效考核法度绩效考核法上级上级我我下属下属客户客户同事同事其他其他自己自己360360度绩效评价注意事项度绩效评价注意事项1.1.正确理解正确理解360360度绩效反馈的价值度绩效反馈的价值n最重要的价值在于开发而非评价最重要的价值在于开发而非评价2.2.与本企业的文化战略相匹配与本企业的文化战略相匹配3.3.明确实施明确实施360360度绩效反馈的目的、目标度绩效反馈的目的、目标n员工工作行为的改善员工工作行为的改善n工作绩效的好坏？工作绩效

15、的好坏？n员工满意度？员工满意度？n缺勤率？缺勤率？n流动率？流动率？n客户满意度？客户满意度？360360度绩效评价注意事项度绩效评价注意事项4.4.选取正确的衡量指标选取正确的衡量指标衡量的应是企业最重视的，与企业战略目标紧密衡量的应是企业最重视的，与企业战略目标紧密联系的行为联系的行为5.5.对评价者进行培训对评价者进行培训如何填写反馈表如何填写反馈表如何有意识地避免主观误差如何有意识地避免主观误差让评价者了解组织对某个角色的期望让评价者了解组织对某个角色的期望6.6.注重操作细节，逐步推进注重操作细节，逐步推进充分沟通，全员认同充分沟通，全员认同先用于开发，再用于评价先用于开发，再用于

16、评价匿名评价匿名评价7.7.对评价结果进行检查对评价结果进行检查绩效面谈绩效面谈n为什么要进行绩效面谈？为什么要进行绩效面谈？n如何进行绩效面谈？如何进行绩效面谈？n谈话要建立在平等的基础上，谈话不是对员工的谈话要建立在平等的基础上，谈话不是对员工的训斥与批评，是要让员工看到自己工作中的成绩训斥与批评，是要让员工看到自己工作中的成绩与不足之处，并与员工共同找到提高绩效的方法。与不足之处，并与员工共同找到提高绩效的方法。n绩效面谈的目的是提高员工在未来的工作绩效，绩效面谈的目的是提高员工在未来的工作绩效，双方应通过讨论，达成对绩效评价一致的看法，双方应通过讨论，达成对绩效评价一致的看法，并商讨出员工未来可能达到的工作绩效水平。并商讨出员工未来可能达到的工作绩效水平。n制订绩效改进计划。制订绩效改进计划。绩效诊断绩效诊断员工工作中存在绩效问题市场、外界环境、公司等方面的因素员工自身的原因知识与能力不足态度不认同公司的目标绩效诊断中要考虑的问题绩效诊断中要考虑的问题n员工是否对绩效目标理解清楚？员工是否对绩效目标理解清楚？n员工是否被授予足够的权利员工是否被授予足够的权利n员工过去的绩效如何