许玉林-薪酬设计与管理.ppt

1、 人力资源管理 薪酬设计与管理中国人民大学劳动人事学院中国人民大学劳动人事学院许玉林许玉林1薪酬专家薪酬专家薪酬专家薪酬专家 理查得理查得理查得理查得 汉得森（汉得森（汉得森（汉得森（Richard HendersonRichard Henderson）:在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比 劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。调查表明：在服务行业和

2、劳动密集型企业中调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中 1 1 1 1 美元总成本中有美元总成本中有美元总成本中有美元总成本中有40-80 40-80 40-80 40-80 美分为劳动力成本美分为劳动力成本美分为劳动力成本美分为劳动力成本 在过去的在过去的2020年中，美国每年用于劳动力的津贴年中，美国每年用于劳动力的津贴 2500250025002500亿亿亿亿 7400 7400 7400 7400亿亿亿亿 2几个值得思考的问题：几个值得思考的问题：几个值得思考的问题：几个值得思考的问题：企业需要什么样的人？企业需要什么样的人？我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？我们用多大的代价（

3、价值）可以找到需要的人？那些因素会影响员工的收入？那些因素会影响员工的收入？企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？工资高与低的标准是什么？工资高与低的标准是什么？那些工作重要？重要的标准是什么？那些工作重要？重要的标准是什么？有那些因素决定了员工的满意度？有那些因素决定了员工的满意度？为什么员工总是感到不满意？为什么员工总是感到不满意？什么是公平？什么是公平？3钱的作用？钱的作用？钱的作用？钱的作用？编号编号 企业性质企业性质 职务职务 年收入年收入 心理状态心理状态 1 1 私企私企 老板老板 10 10万万 基本满意基本满意 2 2 外企（

4、美）外企（美）人事经理人事经理 24 24万万 没意思没意思 3 3 外企（日）外企（日）地区代表地区代表 8 8万万 不满意、不满意、还要努力干还要努力干 4 4 股份制股份制 合伙人合伙人 15 15万万 满意满意 5 5 国企国企 事业部事业部 137 137万万 极其不满益极其不满益 总经理总经理4问题是：问题是：问题是：问题是：为什么他们会是这样的不同？为什么他们会是这样的不同？是什么原因造成的？是什么原因造成的？怎样解决？怎样解决？5薪酬管理的思考之一：薪酬管理的思考之一：薪酬管理的思考之一：薪酬管理的思考之一：人是企业资源中人是企业资源中 最有价值（值钱）的；最有价值（值钱）的；

5、也是也是 最不容易满足的。最不容易满足的。6一、薪酬管理导论一、薪酬管理导论1 1.企业管理的两项重要活动企业管理的两项重要活动企业管理的两项重要活动企业管理的两项重要活动 考考 核核薪薪 酬酬员工利益员工利益企业利益企业利益7企业与员工的直接利益交换体现在薪酬、福利制度上。企业与员工的直接利益交换体现在薪酬、福利制度上。通过考核维护企业利益。通过考核维护企业利益。通过薪酬、福利制度和有效的规律实施保护员工利益。通过薪酬、福利制度和有效的规律实施保护员工利益。薪酬与福利管理既是企业、员工利益的保护；也是企薪酬与福利管理既是企业、员工利益的保护；也是企业与员工维系的重要手段。业与员工维系的重要手

6、段。薪酬薪酬薪酬薪酬 体现了工作的绩效特征。因此，与体现了工作的绩效特征。因此，与 工作本身相关，不涉及人的因素。工作本身相关，不涉及人的因素。福利福利福利福利 更多得体现人的因素。与年资、职更多得体现人的因素。与年资、职 位相关，包括两个方面：企业保障位相关，包括两个方面：企业保障 和社会保障。和社会保障。82.2.薪酬管理的基本框架薪酬管理的基本框架薪酬管理的基本框架薪酬管理的基本框架 简单的理解薪酬管理包括三个方面的工作：简单的理解薪酬管理包括三个方面的工作：薪酬策略薪酬策略 薪酬的额定（工资额）薪酬的额定（工资额）制定薪酬管理制度制定薪酬管理制度 薪酬制度的执行与管理薪酬制度的执行与管

7、理9薪酬管理基本框架薪酬管理基本框架薪酬管理基本框架薪酬管理基本框架薪酬额定薪酬额定执行管理执行管理特殊薪酬特殊薪酬薪酬制度薪酬制度薪酬策略薪酬策略认股期权认股期权薪酬总额薪酬总额个人薪酬个人薪酬奖金红利奖金红利保险福利保险福利薪酬支付薪酬支付薪酬结构薪酬结构薪酬体系薪酬体系薪薪酬酬管管理理103.3.薪酬管理的目的薪酬管理的目的薪酬管理的目的薪酬管理的目的确保和维持员工的基本生活需要。确保和维持员工的基本生活需要。激发员工的工作积极性激发员工的工作积极性 -安全、稳定、努力。安全、稳定、努力。公平的分配制度是企业有序发展的基本保障。公平的分配制度是企业有序发展的基本保障。提高工作效率。提高工

8、作效率。合理控制生产、经营成本。合理控制生产、经营成本。建立企业建立企业-员工之间的契约化关系。员工之间的契约化关系。执行政策、法规。执行政策、法规。11薪酬管理的思考之二：薪酬管理的思考之二：薪酬管理的思考之二：薪酬管理的思考之二：薪酬管理薪酬管理 不仅要体现人的价值，不仅要体现人的价值，更重要的是更重要的是 符合企业的利益。符合企业的利益。12二、薪酬管理策略二、薪酬管理策略制定薪酬的策略原则：制定薪酬的策略原则：制定薪酬的策略原则：制定薪酬的策略原则：符合企业发展战略的要求。符合企业发展战略的要求。确定薪酬管理的基本理念。确定薪酬管理的基本理念。绩效优先绩效优先 能力优先能力优先 年资优

9、先等年资优先等体现企业管理的体现企业管理的“社会公平社会公平”内部公平内部公平 外部公平外部公平 反映企业用人观念，体现人才反映企业用人观念，体现人才“竞争优势竞争优势”。13薪酬水平要符和劳动力市场的要求。薪酬水平要符和劳动力市场的要求。薪酬管理的公开与保密。薪酬管理的公开与保密。企业内部薪酬等级的差别策略。企业内部薪酬等级的差别策略。薪酬总体水平的确定原则。薪酬总体水平的确定原则。1.1.1.1.企业发展不同阶段、不同经营战略下的薪酬策略企业发展不同阶段、不同经营战略下的薪酬策略企业发展不同阶段、不同经营战略下的薪酬策略企业发展不同阶段、不同经营战略下的薪酬策略 薪酬策略是随着企业发展不同

10、阶段经营战略薪酬策略是随着企业发展不同阶段经营战略 的实施进行随动性调整。的实施进行随动性调整。14企业不同发展阶段的薪酬策略企业不同发展阶段的薪酬策略15不同企业战略条件下的薪酬政策不同企业战略条件下的薪酬政策162.2.以工作和绩效优先为原则的薪酬策略以工作和绩效优先为原则的薪酬策略以工作和绩效优先为原则的薪酬策略以工作和绩效优先为原则的薪酬策略薪酬水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出。薪酬水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出。员工的吸引依赖于外部劳动力市场，薪酬水平具有强员工的吸引依赖于外部劳动力市场，薪酬水平具有强烈的竞争性，体现劳动力能力优先的原则。烈的竞争性，体现劳动力能力优先

11、的原则。由于薪酬的强烈刺激，具有破坏企业内部合作性和人由于薪酬的强烈刺激，具有破坏企业内部合作性和人际关系的倾向。际关系的倾向。管理过程需要严格、公平的考核制度和晋升制度。管理过程需要严格、公平的考核制度和晋升制度。员工能力的培养主要依靠自己。员工能力的培养主要依靠自己。员工对企业的真诚位于次要位置。员工对企业的真诚位于次要位置。在企业处于停滞期时，人员流动性大。在企业处于停滞期时，人员流动性大。173.以员工价值、人本优先以员工价值、人本优先为原则的薪酬策略为原则的薪酬策略为原则的薪酬策略为原则的薪酬策略薪酬水平取决于员工的职务、资历和任职期限。薪酬水平取决于员工的职务、资历和任职期限。员工

12、的吸引来自企业内部劳动力市场。员工的吸引来自企业内部劳动力市场。管理环境中激励性、竞争性较差。管理环境中激励性、竞争性较差。员工容易保持良好的合作性和人际关系。员工容易保持良好的合作性和人际关系。员工工作能力的提高主要依靠企业有计划的培养。员工工作能力的提高主要依靠企业有计划的培养。有利于建立团队式的企业文化。有利于建立团队式的企业文化。不能有效吸引和保留优秀员工，但一般员工的稳定不能有效吸引和保留优秀员工，但一般员工的稳定 程度高。程度高。184.4.薪酬策略的保密制与公开制薪酬策略的保密制与公开制薪酬策略的保密制与公开制薪酬策略的保密制与公开制公开制体现了薪酬管理公开、公平、公正的原则。当

13、公开制体现了薪酬管理公开、公平、公正的原则。当薪酬差别较大时，具有强烈的激励作用，但也容易产薪酬差别较大时，具有强烈的激励作用，但也容易产生负面效果。生负面效果。保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公平、保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公平、公正的原则。在某些情况下，更符号企业利益。公正的原则。在某些情况下，更符号企业利益。一般情况下，操作层、技术层采取公开制，中高管理一般情况下，操作层、技术层采取公开制，中高管理层采取保密制。层采取保密制。此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进行调整。行调整。195.5.制定薪酬水平和级差

14、策略制定薪酬水平和级差策略制定薪酬水平和级差策略制定薪酬水平和级差策略 领先策略：领先策略：领先策略：领先策略：超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优秀员工，同时秀员工，同时,对员工提出较高的工作标准。对员工提出较高的工作标准。相应策略：相应策略：相应策略：相应策略：采取与竞争对手相当的薪酬水平，使企业采取与竞争对手相当的薪酬水平，使企业有能力在其他方面（如质量）与对手竞争；有能力在其他方面（如质量）与对手竞争；落后策略：落后策略：落后策略：落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非经济激励方式平衡员工对薪

15、酬的不满。通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。企业的薪酬最高值与最低值的差称为级差。企业的薪酬最高值与最低值的差称为级差。企业的薪酬最高值与最低值的差称为级差。企业的薪酬最高值与最低值的差称为级差。级差越大级差越大激励性越强。一般，工资差别可适用范围是：激励性越强。一般，工资差别可适用范围是：10 20倍。倍。不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果。不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果。不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果。不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果。206.6.综合的薪酬策略综合的薪酬策略综合的薪酬策略综合的薪酬策略基本工资基于工作本身

16、，配合中长期奖励和晋升计划基本工资基于工作本身，配合中长期奖励和晋升计划具有强烈的竞争性。具有强烈的竞争性。操作层、执行层注重资历，经营管理层、高级技术层操作层、执行层注重资历，经营管理层、高级技术层以绩效、能力优先。以绩效、能力优先。考核时根据对象的不同，侧重工作业绩、执行效率、考核时根据对象的不同，侧重工作业绩、执行效率、个人素质个人素质、提升或工作的主动性和创造性。、提升或工作的主动性和创造性。企业可同时执行几个不同的、相对独立的薪酬体系。企业可同时执行几个不同的、相对独立的薪酬体系。21案例：案例：案例：案例：操作层操作层操作层操作层 等级工资制：等级工资制：等级工资制：等级工资制：职能工资，建立等级体系。职能工资，建立等级体系。配合配合配合配合 1.定期的长级政策；定期的长级政策；2.差别不大的月度和年度奖励；差别不大的月度和年度奖励；3.设立与革新、敬业、团队合作；设立与革新、敬业、团队合作；成本节约等多种奖励制度；成本节约等多种奖励制度；4.级差式的司龄补贴等。级差式的司龄补贴等。22案例：案例：案例：案例：中高层管理人员：中高层管理人员：中高层管理人员：中高层管理人员：