薪酬福利管理面面观(150页超全面).ppt

1、薪酬福利管理薪酬福利管理 人才流失的背后人才流失的背后 某集团有限公司某集团有限公司,经济效益近几年稳步发展经济效益近几年稳步发展,员工的员工的平均工资在北京同行业中居于上游水平平均工资在北京同行业中居于上游水平,工资增长幅工资增长幅度每年以度每年以8%8%左右的速度增长左右的速度增长.但是但是,此间集团公司的此间集团公司的电脑信息部却出现了专业技术人员外流的不正常现电脑信息部却出现了专业技术人员外流的不正常现象象.为了解决电脑信息部人员外流的问题为了解决电脑信息部人员外流的问题,人力资源人力资源部就员工流动的主要原因进行了调查部就员工流动的主要原因进行了调查,结果发现该类结果发现该类人员流动

2、的主要原因是认为工资低人员流动的主要原因是认为工资低,该类人员希望在该类人员希望在业务上获的更大的发展业务上获的更大的发展.经调查经调查;1 1、引起技术人员外流的主要原因并不是因为与外界、引起技术人员外流的主要原因并不是因为与外界同行专业人员相比工资收入偏低所致。同行专业人员相比工资收入偏低所致。2 2、经过内部薪酬调查，问题是出在内部。、经过内部薪酬调查，问题是出在内部。请学员评析：请学员评析：客观公平客观公平（薪酬水平）（薪酬水平）个人业绩个人业绩小组业绩小组业绩薪酬薪酬市场调查市场调查个人公平个人公平（绩效薪酬）（绩效薪酬）内部公平内部公平（薪酬等级）（薪酬等级）资历深浅资历深浅岗位岗

3、位调查调查薪酬结构薪酬结构制度设计制度设计岗位岗位分析分析岗位岗位评价评价薪酬管理的程序薪酬管理的程序明确企业薪酬政策与目标明确企业薪酬政策与目标工作岗位分析与工作岗位评价工作岗位分析与工作岗位评价企业薪酬制度结构的确定企业薪酬制度结构的确定设定薪酬等级与薪酬标准设定薪酬等级与薪酬标准不同地区、行业、企业的薪酬调查不同地区、行业、企业的薪酬调查执行薪酬制度、控制和调整薪酬执行薪酬制度、控制和调整薪酬本章框架确定薪确定薪酬战略酬战略进行岗进行岗位评价位评价薪酬薪酬调查调查设计薪设计薪酬结构酬结构分级分级定薪定薪控制与控制与管理管理行行业业分分析析行行业业分分析析行行业业分分析析评评估估现现行行薪

4、薪酬酬状状况况行行业业薪薪酬酬状状况况确确定定公公司司薪薪酬酬曲曲线线绘绘制制薪薪酬酬曲曲线线人人力力成成本本分分析析员员工工满满意意度度分分析析工工作作绩绩效效分分析析薪酬福利管理关键概念薪酬福利管理关键概念。岗位评价。岗位排列法、分类法、比较法、要素计点法。薪酬等级、薪酬级差。薪酬调查。薪酬计划。薪酬结构。薪酬制度 薪酬福利管理薪酬福利管理第一节第一节薪酬管理薪酬管理一、薪酬是什么？一、薪酬是什么？P167员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。薪酬的实质是一种薪酬的实质是一种薪酬的实质是一种薪酬的实质是一种交易或交换交易或交换交易或交换交易或交换。一、薪酬是什么？一、薪酬是什

5、么？薪酬包括：薪酬包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等薪酬福利管理薪酬福利管理薪酬管理与企业发展是薪酬管理与企业发展是相辅相成的相辅相成的二、薪酬管理的内容二、薪酬管理的内容P1671.岗位评价与薪酬等级岗位评价与薪酬等级2.薪酬调查薪酬调查3.薪酬计划薪酬计划4.薪酬结构薪酬结构5.薪酬制度的制定与调整薪酬制度的制定与调整6.人工成本测算等人工成本测算等薪酬管理有一定的周期性，如图；薪酬管理有一定的周期性，如图；薪酬调查薪酬调查 分析及审核薪酬制度分析及审核薪酬制度评估薪酬制度评估薪酬制度新岗位分析评价新岗位分析评价撰写工作说明书撰写工作说明书劳动力市场预测劳动力市场预测企业人

6、工成本预算企业人工成本预算实施薪酬政策实施薪酬政策 传达信息传达信息 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 月份月份 三、薪酬管理的原则三、薪酬管理的原则P167 实际上薪酬原则是一个企业给员工传递信息的实际上薪酬原则是一个企业给员工传递信息的实际上薪酬原则是一个企业给员工传递信息的实际上薪酬原则是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现。渠道，也是企业价值观的体现。渠道，也是企业价值观的体现。渠道，也是企业价值观的体现。*对外具有竞争力对外具有竞争力的原则的原则客观公平，即客观公平，即以同行业、劳动力市场

7、设计企业薪酬水平。以同行业、劳动力市场设计企业薪酬水平。*对内具有公平性对内具有公平性的原则的原则内部公平，即内部公平，即以企业内部的工作分析、岗位评估、岗位以企业内部的工作分析、岗位评估、岗位评价为基础的、以绩效为评核的薪酬结构。评价为基础的、以绩效为评核的薪酬结构。*激励性激励性原则原则个别公平，对员工个人个别公平，对员工个人的绩效、经验、能力要有薪酬标准、制的绩效、经验、能力要有薪酬标准、制度的保证。度的保证。*薪酬成本控制薪酬成本控制原则：企业财力控制。原则：企业财力控制。三、薪酬管理的原则三、薪酬管理的原则P167第一单元 岗位评价与薪酬等级岗位评价的主体框架岗位评价的主体框架（一）

8、岗位分析的概述（一）岗位分析的概述（二）岗位评价的概述（二）岗位评价的概述（三）岗位评价的工作程序（三）岗位评价的工作程序（四）岗位评价的方法（四）岗位评价的方法（五）岗位等级划分的工作程序（五）岗位等级划分的工作程序（六）岗位评价与薪酬等级的关系（六）岗位评价与薪酬等级的关系一、岗位分析概述一、岗位分析概述 相关知识相关知识 P177岗位分析是普遍而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的设置目目的、性质、任务、职责、权力、隶属的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定

9、出岗位规范和工作说明书等文件的过程。岗位分析方法比较岗位分析方法比较方法方法概述概述观察法观察法通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明。的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明。面谈法面谈法岗位分析者与岗位任职者面对面的谈话，收集信息资料的一种方法。岗位分析者与岗位任职者面对面的谈话，收集信息资料的一种方法。工作日工作日写实法写实法让员工以工作日记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料方让员工以工作日记的形式记录其

10、日常工作活动而获得有关岗位信息资料方法。法。典型事典型事例法例法对岗位中具有代表性的工作行为进行描述的方法。对岗位中具有代表性的工作行为进行描述的方法。问卷调问卷调查法查法通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查，通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查，根据岗位分析目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内容、根据岗位分析目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需的知识技能、工作劳动态度、工作环境等工作责任、任职者所需的知识技能、工作劳动态度、工作环境等w岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相

11、对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断。岗位评价是以岗位为对象，并表示评价担任该岗位的人员条件。定定义义二、岗位评价的概述二、岗位评价的概述相关知识相关知识P177岗位评价的概述岗位评价的概述岗位评价是一种系统地测定岗位评价是一种系统地测定每一个岗位在单位内部工资每一个岗位在单位内部工资结构中所占位置的技术结构中所占位置的技术w发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位，w哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，w现在岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。（一）岗位评价的目的（一）岗位评价的目的（二）岗位评价的功能（二）岗位评价的功能

12、1 1、在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。如图；符合所在地区的平均水平。如图；薪薪 市场薪酬趋势线市场薪酬趋势线酬酬 企业薪酬趋势线企业薪酬趋势线0 100 200 300 400 500 600 700 8000 100 200 300 400 500 600 700 800岗位评价分数岗位评价分数2 2、在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。、在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对

13、价值。不同岗位的起薪点与顶薪点对比图不同岗位的起薪点与顶薪点对比图薪薪酬酬 顶薪点顶薪点 起薪点起薪点 0 1 2 3 0 1 2 3 薪点等级薪点等级3 3、使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。、使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。平均薪酬平均薪酬 起薪点起薪点=薪幅百分率薪幅百分率 1+1+2 2 薪幅百分率薪幅百分率 顶薪点顶薪点=平均薪酬平均薪酬 x x（1+1+）2 2（三）岗位评价的原则（三）岗位评价的原则1.岗位评价的是岗位岗位，而不是岗位中的员工。2.让员工积极参加参加到岗位评价中来，以便让他们认同岗位评价的结果。3.岗位评价的结果应该公开公开。二二 岗位评

14、价的工作程序岗位评价的工作程序P168选择岗位分析的选择岗位分析的方法进行岗位分析方法进行岗位分析确定岗位评价小组确定岗位评价小组选择岗位评价方法进行评价选择岗位评价方法进行评价岗位排列法岗位排列法岗位分类法岗位分类法要素比较法要素比较法要素计点法要素计点法1.确定企业的战略和组织目标。确定企业的战略和组织目标。2.选择适当的分析方法。选择适当的分析方法。3.确定岗位分析的几大要素和子要素。确定岗位分析的几大要素和子要素。4.形成系统、规划文件、建立岗位说明书。形成系统、规划文件、建立岗位说明书。1、确定、确定10-15个关键岗位作为基准岗位。个关键岗位作为基准岗位。2、确定其他岗位相对于基准

15、岗位的价值。、确定其他岗位相对于基准岗位的价值。3、推荐确定薪酬的相关因素（但最终由人、推荐确定薪酬的相关因素（但最终由人力资源部审定）。力资源部审定）。4、选择进行岗位评价的方法进行岗位评价。、选择进行岗位评价的方法进行岗位评价。三、三、岗位评价的工作程序岗位评价的工作程序岗位说明书岗位说明书关键岗位的岗位评价关键岗位的岗位评价1015个个确定岗位评价方法确定岗位评价方法进行岗位评价进行岗位评价岗位排列法岗位排列法岗位分类法岗位分类法要素比较法要素比较法要素计点法要素计点法四、四、岗位评价的方法岗位评价的方法 比较范围 比较基础 整体工作整体工作（非量化）（非量化）非整体工作或因素非整体工作

16、或因素 （量化）（量化）工作与工作比较工作与工作比较岗位岗位排列法排列法要素比较法要素比较法工作与标准比较工作与标准比较岗位岗位分类法分类法要素计点法要素计点法（一）（一）岗位排列法获取岗位信息获取岗位信息选择等级参照物并划分等级选择等级参照物并划分等级选择报酬因素选择报酬因素对岗位排序对岗位排序岗位排列法流程岗位排列法流程岗位排列法流程岗位排列法流程岗位排列法分类w定限排序法:将企业最高和最低的岗位选择出将企业最高和最低的岗位选择出来作为高低界限标准，然后其它再依次排列来作为高低界限标准，然后其它再依次排列 w成对排列法经理助理程序员档案员系统分析员排序经理助理-+-3程序员+-2档案员-4系统分析员+1适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织成对排列法举例（二）（二）岗位分类法岗位分类：将相似的岗位化为一类岗位分类：将相似的岗位化为一类岗位分级：将复杂度相似的同类岗位化为一级岗位分级：将复杂度相似的同类岗位化为一级岗位分类法流程岗位分类法流程岗位分类法流程岗位分类法流程岗位分类法工作程序岗位分类法工作程序1.确定岗位确定岗