组织架构诊断.ppt

1、原因之一是原因之一是员工未能感受到武汉院的美好发展前景员工未能感受到武汉院的美好发展前景F访谈发现：现在是市场变好，这种局面最多还能持续2-3年，接着就是很多人没有事干的时候了F调查问卷显示：虽然员工普遍认为战略方向是否正确决定院的生存与发展，但大部分员工对院战略不甚了解，必然也不能感受到院的前景；调查问卷同时也显示只有12%的员工看好武汉院前景1.712.165.420.8010203040506070了解比较了解不太了解不知道问题：您了解武汉院的战略吗？问题：您了解武汉院的战略吗？0%38.4%15.3%21.1%19.8%4.7%0.7%10%20%30%40%50%战略方向正确项目管理

2、能力技术水平内部管理水平品牌其它问题：未来五年取得成功的关键因素是什么？问题：未来五年取得成功的关键因素是什么？好12%一般78%不好10%问题：您认为武汉院的前景如何？问题：您认为武汉院的前景如何？1另一方面是由于人力资源体系缺乏系统思考，另一方面是由于人力资源体系缺乏系统思考，不能很好不能很好的激励员工，员工只能感受到狭小的个人发展空间的激励员工，员工只能感受到狭小的个人发展空间武汉院的激励机制缺乏系武汉院的激励机制缺乏系武汉院的激励机制缺乏系武汉院的激励机制缺乏系统思考和整体思维：统思考和整体思维：统思考和整体思维：统思考和整体思维：事业留人、感情留人、待遇留人是企业激励、吸引和保留员工

3、的三个层面，而武汉院目前的激励机制往往只重待遇留人，而忽视事业、职业生涯通道、组织承诺等对吸引和保留员工的重要性，加上薪酬和业绩管理体系的不科学性，导致武汉院在薪酬水平并不低的情况下难以吸引和保留人才。问题：您认为您在武汉院的发展空间有多大？问题：您认为您在武汉院的发展空间有多大？不大67%没有空间11%很大1%比较大21%调查问卷显示：将近80%的员工不认为自己在武汉院会有很大的发展空间2人力资源管理已经成为武汉院可持续发展的瓶颈，并形人力资源管理已经成为武汉院可持续发展的瓶颈，并形成了一个难以逾越的恶性循环成了一个难以逾越的恶性循环战略远景缺乏牵引力，员工对企业的前途缺乏信心缺乏对员工的职

4、业生涯规划，员工看不到未来的前途与方向缺乏明确而有效的人力资源战略与规划缺乏有凝聚力的企业文化内部人力资源开发的不足薪酬与考核等激励制度难以反映员工的能力、业绩与贡献管理人员职业化素养有欠缺，没有形成较好的管理层梯队员工工作积极性不够管理的落后导致员工对管理层缺乏信任制约争夺市场的能力制约技术创新的能力制约规范管理的能力制约业务运作的效率3人力资源管理模型人力资源管理模型外部环境因素外部环境因素l劳动法l宏观经济环境l同行业国内外的竞争激烈程度l劳动力的供给l本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素内部环境因素l企业发展战略l企业目标l组织文化l领导者的风格和经验增加社会认同感；增加社会认同感

5、；提高竞争力（加强竞争意识和服务意识）提高竞争力（加强竞争意识和服务意识）规划和招聘规划和招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划绩效考评和激励绩效考评和激励绩效考评激励薪资薪资福利福利工资奖金福利人力资源管理过程人力资源管理过程以人为本以人为本,注重结果注重结果4目录目录q组织构架诊断组织构架诊断F组织现状分析F设计总体原则q人力资源诊断人力资源诊断F绩效考核F薪酬体系F其它职能F初步建议q企业文化诊断企业文化诊断5武汉院目前的业绩管理体系不完整武汉院目前的业绩管理体系不完整经营层经营层职能部门职能部门职职员员职职员员专业科室专业科室

6、职职员员职职员员分配考核分配考核人事考核人事考核经营层经营层职能部门职能部门职职员员职职员员专业科室专业科室职职员员1.与项目运作结合不紧密2.对部门的考核是产值、人为调节并存3.一般员工：各部门内部各自成一套考评体系（凭产值、凭印象等），院整体缺乏明确、统一的导向1.没有把指标层层分解、完善、落实到每个岗位2.基本都是定性考核，没有提供配套的评分标准3.指标多，重点不突出4.没有分层分类5.强制分布职职员员职职员员调整调整调整调整问题描述问题描述F考评体系多样化：院有两套考评体系，而各部门又自成体系人事考评体系：主观判断成分较多，成果利用率不高。分配考核体系：各部门年终考核的主要目的是年终奖

7、分配，经过多次调整，与项目运作业绩挂钩不紧密。F院指标分解到各部门，但各部门没有把指标进行进一步分解、完善，落实到每个岗位，造成院战略意图无法实现从上向下的传递F没有整体观，无导向6考核功能结果应用问题现状激励功能R绩效薪酬绩效薪酬为员工加薪提供依据R职位调整职位调整为员工晋升、降职、淘汰提供依据R职业生涯发展职业生涯发展使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向针对员工不足开展针对性培训R工作改进工作改进发现组织中存在的问题保证员工工作努力方向与组织发展目标相一致T薪酬没有体现个人努力，干好与干坏差距不大T晋升不是基于业绩与能力考核T没有为员工指明发展方向，并针对性地制定员工地个人职业发展规

8、划T没有通过考核发现员工的优点和缺点，促进其改进改善T没有工作过程中的针对考核期目标的指导T缺乏考核期末的反馈、指导沟通功能评价功能导致业绩管理功能导致业绩管理功能缺失缺失7进一步造成武汉院战略规划难以落实进一步造成武汉院战略规划难以落实战略规划战略规划业绩管理程序业绩管理程序经营计划经营计划院战略经营计划资本计划制定关键业绩指标制定资本预算完成院经营预算确定业绩目标值签定业绩合同并根据目标评估业绩程序计划预算经营程序预算资本8武汉院目前的业绩管理存在诸多有待改善之处武汉院目前的业绩管理存在诸多有待改善之处设定考核指标设定考核指标制定绩效计划制定绩效计划监督业绩合同监督业绩合同 的完成情况的完

9、成情况 业绩评价业绩评价业绩管理的基本流程业绩管理的基本流程业绩报偿业绩报偿评估结果应用评估结果应用问题描述问题描述&业绩评价不能支撑业务运作业绩评价不能支撑业务运作1.考核主体：不合适，项目经理权力弱化2.考核周期：没有对项目进行阶段性考核；对部门没有月度/季度预考核。3.对定性指标缺乏合理的评分标准&考核结果的应用缺乏考核结果的应用缺乏1.年终奖与员工的业绩联系不紧密，不能激发员工的工作热情和努力2.考核没有沟通和反馈3.考核不能和员工职业发展、教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出&指标设置不科学、不全面指标设置不科学、不全面1.一般员工：没有设定业绩指标2.部门领导：A.指标

10、繁多B.与战略不相关，与职责不挂钩C.没有遵循短板原理武汉院目前仅仅有考核，但没有形成一个完整的业绩管理体系。考核只是业绩管理的重要环节之一，忽视整个体系只会导致绩效考核流于形式9考核指标的设立不科学考核指标的设立不科学设定考核指标设定考核指标制定绩效计划制定绩效计划监督业绩合同监督业绩合同 的完成情况的完成情况 业绩评价业绩评价业绩管理的基本流程业绩管理的基本流程业绩报偿业绩报偿评估结果应用评估结果应用关键业绩指标的选择标准武汉院现状基于武汉院整体业务战略制定一切指标的完成的最终结果必须“增加武汉院价值”部门考核指标仅仅是本院的年度工作要求与部门的经营目标相联系体现部门的工作重点，“如部门管

11、理费用”与受约人岗位职责直接相关包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作考核指标没有由战略目标进行层层分解体现各岗位工作重点促使管理者集中注意力，为工作有限排序指标繁多，重点不突出确保可以衡量计算方法、数据来源以及信息采集计算渠道均要具备定性指标多10大部分员工认为考核指标不合理、考核方法不能正确反大部分员工认为考核指标不合理、考核方法不能正确反映业绩映业绩资料来源：武汉院调查问卷只有4的员工认为考核方法能正确反映工作业绩59的员工认为考核指标不合理近近3/5的员工认为目前的考核体系不合理，的员工认为目前的考核体系不合理，几乎全部员工都认为考核方法不能正确反映工作业绩几乎全部员工都认为考核方

12、法不能正确反映工作业绩11问题一：关键业绩指标没有层层推动至各个员工问题一：关键业绩指标没有层层推动至各个员工最初制定的关键业绩指标阶梯式关键业绩指标阶梯式关键业绩指标一般员工部门主任经营层按照自身业绩合同分解成员工的关键业绩指标反馈对关键业绩指标的意见，制定下一级的框架?现状描述现状描述F院指标分解到各部门，但各部门没有把指标进行进一步层层推动至各个员工；F对员工考核属于空白区，考核指标更无法紧密围绕员工的岗位职责制定。正确做法正确做法12同时，一线部门员工绩效考核单纯以图纸工时量，实现同时，一线部门员工绩效考核单纯以图纸工时量，实现院院目标目标的压力无法传递下去的压力无法传递下去单一的图纸

13、量指标容易导致设计人员对院的发展甚至项目运作考虑不足院图纸设计项目图纸设计项目代表设计人员工程总承工程总承包项目包项目科室业务科室业务建设建设财务性指标图纸量能力提升设计成本客户满意项目进度综合性指标单一指标13员工对此都有诸多反应员工对此都有诸多反应员工访谈：员工访谈：&设计人员不愿意参与总承包项目，特别是一些前期工作，如技术咨询、设备咨询等，对总承包项目产生了阻力干部访谈：干部访谈：&我们以前是工厂设计，设计人员的主要工作是画图，图纸量也是主要的考核指标，现在院里搞总承包，我们的考核也需要做一些调整技术主管访谈：技术主管访谈：&目前现状一方面原因是项目多，人少，另一方面是工作效率不高管理层

14、访谈：管理层访谈：&以前院里要求我们要做业务建设，但大家积极性不高，后来这项工作又给科质部做，现在又要求专业科室做，还专门提取10%的经费支持，我是做技术把关，但有些图纸设计人员拿的钱比我多，不平。14合理的绩效指标体系需平衡兼顾企业的长期发展和短期合理的绩效指标体系需平衡兼顾企业的长期发展和短期利益利益指标间有明确的因果关联指标间有明确的因果关联学习与成长面n员工生产力n员工满意度n信息环境的建立结结果果导导向向内部营运面n供应商管理改善n生产流程改善客戶面n客户满意度n品牌市场价值财务面n净资产回报率n销售净利率n总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过过程程导导向向(+)正面影响

15、(+)(+)(+)绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略15 业务流程业务流程KPIKPI 责任部门责任部门 KPIKPI 责任个人责任个人 KPIKPI企业核心企业核心竞争能力竞争能力责任部门责任部门竞争能力竞争能力员工个人员工个人竞争能力竞争能力 管理流程管理流程 KPIKPI责任部门责任部门 KPIKPI 责任个人责任个人 KPIKPIn绩效管理指标是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系n绩效管理指标是企业双向交流的机制

16、n绩效管理指标是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合16问题二：指标繁多，而且没有明确目标值问题二：指标繁多，而且没有明确目标值KPI指标自检情况上级主管评价KPI指标自检情况上级主管评价设计任务完成率质量管理体系贯彻情况施工服务任务完成率设计任务完成质量配合采购任务完成率施工服务任务完成质量配合项目成本控制完成率标书完成质量标书完成率配合采购任务完成质量配合投标，竞标完成率配合项目成本控制完成质量劳动生产率质量奖惩情况员工素质与敬业精神技术创新计划核心员工收入比率技术创新项目完成情况员工培训完成情况技术创新成果应用情况员工流失率/纳新率申报专利或成果数量员工学习与创新情况业务建设情况为院培养和输送人才率综合治理情况无形资产归档率综合安全率无形资产使用控制率员工违章率固定资产台账精神文明建设固定资产完好率工作环境管理状况设计科室KPI摘录：没有明确的目标，何谓完成率？KPI完成数据来源于自评和上级主管的主观印象！返回17问题三：对定性指标的制定缺乏可衡量性问题三：对定性指标的制定缺乏可衡量性&对职能部门的